聯(lián)想集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略探討-文庫吧
2025-06-12 05:59 本頁面
【正文】 地區(qū)的奧委會及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。 面向新世紀(jì)，聯(lián)想將自身的使命概括為四為，即，為客戶：提供信息技術(shù)、工具和服務(wù)，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩；為員工：創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價(jià)值，提高工作生活質(zhì)量；為股東：回報(bào)股東長遠(yuǎn)利益；為社會：服務(wù)社會文明進(jìn)步。 未來的聯(lián)想將是“高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”。 （以上來自聯(lián)想集團(tuán)公司網(wǎng)站） 在過去的幾十年里，聯(lián)想共做出了如下幾個(gè)重大戰(zhàn)略選擇：第一個(gè)重大戰(zhàn)略選擇是，上個(gè)世紀(jì)90年代初，以自主研發(fā)聯(lián)想漢卡和國外計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理成功之后，聯(lián)想轉(zhuǎn)向了個(gè)人電腦制造。進(jìn)入個(gè)人電腦制造決定了聯(lián)想集團(tuán)后來的成功。聯(lián)想在品牌上的投入造就了聯(lián)想PC的成功，后者又反過來強(qiáng)化品牌，聯(lián)想進(jìn)入越來越強(qiáng)的正循環(huán)。至1995年中國PC產(chǎn)業(yè)的第一個(gè)鼎盛時(shí)期，聯(lián)想集團(tuán)在中國500家最大工業(yè)企業(yè)中排名第56位，負(fù)責(zé)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的楊元慶成為聯(lián)想的關(guān)鍵力量。 第二個(gè)重大戰(zhàn)略選擇是，1994年——1995年間，聯(lián)想集團(tuán)逐漸縮減過去包括程控交換機(jī)、打印機(jī)等方向繁多的技術(shù)研發(fā)，在經(jīng)歷了兩年的以貿(mào)易為重點(diǎn)的發(fā)展之后，1996年柳傳志正式提出聯(lián)想的發(fā)展模式由“技工貿(mào)”轉(zhuǎn)向“貿(mào)工技”。歷史證明，這一選擇強(qiáng)化了聯(lián)想在個(gè)人電腦相關(guān)業(yè)務(wù)上的成功，但是，從提出伊始，它就因與中國企業(yè)長期以來至少在口頭上追求“自主知識產(chǎn)權(quán)”、“技術(shù)優(yōu)勢”的情結(jié)而備受爭議。第三個(gè)戰(zhàn)略選擇發(fā)生在2001年，聯(lián)想按自有品牌和分銷代理兩大核心業(yè)務(wù)分拆為新的聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼集團(tuán)。分拆后，柳傳志擔(dān)任母公司聯(lián)想控股的董事長，楊元慶和郭為分別擔(dān)任分拆后兩個(gè)集團(tuán)的總裁，此次分拆被普遍認(rèn)為是柳傳志為解決接班人問題作出的精明選擇。此后，聯(lián)想集團(tuán)和神州數(shù)碼各自擬定發(fā)展計(jì)劃。第四個(gè)戰(zhàn)略選擇是聯(lián)想的多元化之路。2000年聯(lián)想在麥肯錫的幫助下，第一次大規(guī)模地、正規(guī)地做企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。按照那個(gè)規(guī)劃，企業(yè)的使命是”為機(jī)構(gòu)和個(gè)人提供信息、服務(wù)和工具，使人們生活更加便利、有效和豐富多彩”，愿景是”到2003年實(shí)現(xiàn)600億人民幣銷售額”，”2010年成為全球領(lǐng)先的高科技公司和全球500強(qiáng)之一”。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想重構(gòu)了組織架構(gòu)，建立了消費(fèi)IT、企業(yè)IT、手持設(shè)備、IT服務(wù)、信息運(yùn)營、合同制造六大業(yè)務(wù)群，各業(yè)務(wù)群下轄事業(yè)部，最大的企業(yè)IT曾經(jīng)擁有7個(gè)事業(yè)部。 不堪多元化三年之癢 欲重走PC老路。正如聯(lián)想有過不成功的互聯(lián)網(wǎng)策略一樣，IT多元化之路也不是一帆風(fēng)順——被寄予了熱望的手機(jī)業(yè)務(wù)，在歷經(jīng)SARS的打擊之后由小規(guī)模盈利轉(zhuǎn)為虧損，產(chǎn)品單一、品牌認(rèn)同度不高、成本居高不下等問題被充分暴露出來。 此時(shí)的聯(lián)想，業(yè)務(wù)和組織都在急速膨脹，公司高層認(rèn)為，以往在PC業(yè)務(wù)的成功已經(jīng)使聯(lián)想擁有了核心競爭力，可以順理成章地?cái)U(kuò)展到其他業(yè)務(wù)。和戴爾的迅猛之勢相比，聯(lián)想第三季財(cái)報(bào)顯得沉悶，缺乏亮點(diǎn)：，同比增長17%；，%；%，%略有上升；由于費(fèi)用和研發(fā)投入的增加，%，%有所下降。 反思原因其實(shí)很簡單：目標(biāo)過于宏大高遠(yuǎn)，所定目標(biāo)與能力和組織是完全脫節(jié)的。增長步伐和3年前楊元慶接班時(shí)制定的目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，是聯(lián)想重走PC老路的原因。 第五個(gè)戰(zhàn)略選擇是聯(lián)想的國際化之路。北京奧運(yùn)與聯(lián)想的國際化夢想。2004年3月26日，聯(lián)想與國際奧委會、北京奧組委、都靈奧組委在北京共同簽署合作協(xié)議，正式成為第六期國際奧委會全球合作伙伴。 借助奧運(yùn)來提升品牌形象，從而拓展海外市場。 從此，聯(lián)想立志將以堅(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國人的國際化品牌。2004年12月8日，聯(lián)想董事長柳傳志與IBM副總裁John Joyce正式簽約，正式拉開了聯(lián)想全球布局的序幕。從此，聯(lián)想立志將以堅(jiān)定不移的決心，打造一個(gè)屬于中國人的國際化品牌。第二部分 案例分析第一章 外部環(huán)境分析經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析（Economic）從2005年到2007年，，財(cái)政收入顯著提高。從20052007年，、我國市場銷售規(guī)模實(shí)現(xiàn)標(biāo)志性突破。中國社會科學(xué)院發(fā)布的《2008年秋季報(bào)告》預(yù)測，2008年我國國民經(jīng)濟(jì)增長速度將有所放緩，%左右，中國今后依然具有經(jīng)濟(jì)增長勢頭。由于國家經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民收入仍將持續(xù)增加，居民的消費(fèi)水平、消費(fèi)的能力越來越高，因此，對計(jì)算機(jī)等IT產(chǎn)品的消費(fèi)越來越大。受美國次貸危機(jī)及其引發(fā)的全球金融危機(jī)的影響，我國經(jīng)濟(jì)形式受到了較大的下行壓力，但是，支持經(jīng)濟(jì)較快增長的長期因素依然在起作用。工業(yè)化和城鎮(zhèn)化仍處于長期性加速期，將會繼續(xù)推動投資較快增長；巨大的消費(fèi)增長潛力有待釋放等，這使中國經(jīng)濟(jì)仍能保持8%以上的增速；我國資金和勞動力供給十分充裕，技術(shù)
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