【正文】 計：（簡稱ETO）是指最終產(chǎn)品在收到客戶訂單后才能確定。三、生產(chǎn)工藝路線的種類與特征：分為：流水生產(chǎn)、離散制造、項目生產(chǎn)。不同的生產(chǎn)工藝的管理具有不同的關(guān)注點以及管理方法和技術(shù)。流水生產(chǎn)：是指生產(chǎn)對象按照一定的工藝路線順序地通過各個工作地，并按照統(tǒng)一地生產(chǎn)速度完成工業(yè)作業(yè)地生產(chǎn)過程。離散制造：產(chǎn)品往往由多個零件經(jīng)過一系列并不連續(xù)的工序的加工最終裝配而成。項目生產(chǎn)：典型特征：一次性是項目與日常運作的最大區(qū)別項目有自己的特點項目都有自己明確的目標(biāo)。項目開始時需要建立臨時性項目組織項目具有較大的不確定性。《生產(chǎn)物流管理》 第三單元 物流系統(tǒng)與主生產(chǎn)計劃一、主生產(chǎn)計劃：主生產(chǎn)計劃就是預(yù)先建立的一份計劃，由主生產(chǎn)計劃員負(fù)責(zé)維護，以確定在每一具體時間段內(nèi)生產(chǎn)多少數(shù)量產(chǎn)品的計劃。主是生產(chǎn)物流計劃的核心內(nèi)容，是生產(chǎn)物流計劃和管理的依據(jù)。二、主生產(chǎn)計劃編制過程中約束條件:要確定每一具體的最終產(chǎn)品在每一具體時間段內(nèi)的生產(chǎn)數(shù)量。它所需要滿足的約束條件是總量計劃和批量計劃?？偭坑媱潱喊▋蓚€方面：第一個方面是每個月某種產(chǎn)品各個型號的產(chǎn)量之和等于總體計劃確定的該種產(chǎn)品的月生產(chǎn)總量；第二個方面是，總體計劃所確定的某種產(chǎn)品在某時間段內(nèi)的生產(chǎn)總量（也就是需求總量）應(yīng)該以一種有效的方式分配在該段時間段內(nèi)的不同時間生產(chǎn)。批量計劃：由于生產(chǎn)系統(tǒng)調(diào)整準(zhǔn)備時間的存在，在補充成品庫存的生產(chǎn)中有一個一次生產(chǎn)多少最經(jīng)濟的問題，這就是經(jīng)濟生產(chǎn)批量EPQ, 經(jīng)濟生產(chǎn)批量的計算公式為三、主生產(chǎn)計劃編制原則：用最少項目數(shù)進行主生產(chǎn)計劃安排。列出實際的、具體可構(gòu)造項目，而不是一些項目組或計劃清單項目。列出對生產(chǎn)能力、財務(wù)指標(biāo)有重大影響的項目。計劃的項目應(yīng)盡可能全面代表企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品。留有適當(dāng)余地，并考慮預(yù)防性維修設(shè)備的時間。在有效的期限內(nèi)應(yīng)保持適當(dāng)穩(wěn)定。四、編制主生產(chǎn)計劃步驟：根據(jù)生產(chǎn)規(guī)劃和計劃清單確定對每個最終項目的生產(chǎn)預(yù)測。根據(jù)生產(chǎn)預(yù)測、已收到的客戶訂單、配件預(yù)測以及該最終項目作為非獨立需求項的需求數(shù)量，計算總需求。根據(jù)總需求量和事先確定好的訂貨策略和批量，以及安全庫存量和期初庫存量，計算各時區(qū)的主生產(chǎn)計劃接收量和預(yù)計可用量。在計算過程中，如預(yù)計可用量為正值，表示可以滿足需求量，不必再安排主生產(chǎn)計劃量；如預(yù)計庫存量為負(fù)值，則在本時區(qū)計劃一個批量作為主生產(chǎn)計劃接收量。從而給出一份主生產(chǎn)計劃的備選方案。在此過程中，要注意均衡生產(chǎn)的要求。用粗能力計劃評價主生產(chǎn)計劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)，給出主生產(chǎn)計劃報告。五、主生產(chǎn)計劃”凍結(jié)”對生產(chǎn)物流管理意義：主生產(chǎn)計劃是所有部件、零件等物料需求計劃的基礎(chǔ)。當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要增加時，可能會由于物料短缺而引起交貨期延遲或作業(yè)分配變得復(fù)雜；當(dāng)主生產(chǎn)計劃量要減少時，可能會導(dǎo)致多余物料或零部件的產(chǎn)生，還會導(dǎo)致將寶貴的生產(chǎn)能力用于現(xiàn)在并不需要的產(chǎn)品。企業(yè)采取做法是，設(shè)定一個時間段，使主生產(chǎn)計劃在該期間內(nèi)不變或輕易不得變動，也就是說，有一個“凍結(jié)期。《生產(chǎn)物流管理》 第四單元 市場需求預(yù)測一、預(yù)測重要意義：能夠在自覺地認(rèn)識客觀規(guī)律的基礎(chǔ)上，借助大量的信息資料和現(xiàn)代化的計算手段，比較準(zhǔn)確地揭示出客觀事物運行中的本質(zhì)聯(lián)系及發(fā)展趨勢，勾畫出未來事物發(fā)展的基本輪廓，提出各種可以互相替代的發(fā)展方案，這樣就使人們具有了戰(zhàn)略眼光，使得決策有了充分的科學(xué)依據(jù)。預(yù)測的特征：預(yù)測將是錯的；預(yù)測附上對誤差的估計是最有用的；對于較大的物品組合，預(yù)測更準(zhǔn)確些；對于較短的時間，預(yù)測更準(zhǔn)確些。預(yù)測分類：短期預(yù)測：312 個月。中期預(yù)測：3 個月到3年。長期預(yù)測。3年或以上。二、預(yù)測的方法：定性預(yù)測、時間序列分析、因果聯(lián)系法和模擬。定性預(yù)測屬于主觀判斷，包括情景分析法和德爾菲法等兩類。情景分析法：在推測的基礎(chǔ)上，對可能的未來情景加以描述，同時將一些有關(guān)聯(lián)的單獨預(yù)測集形成一個總體的綜合預(yù)測。德爾菲法：依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法。這種方法具有廣泛的代表性，較為可靠。時間序列分析：是需求歷史數(shù)據(jù)進行分析而對未來進行預(yù)測。有簡單移動平均、加權(quán)移動平均、指數(shù)平滑等。加權(quán)平均通用公式：新預(yù)測= 權(quán)系數(shù)銷售量+（1權(quán)系數(shù)）老預(yù)測；一階平滑方程：新預(yù)測值=老預(yù)測值+權(quán)系數(shù)（銷售量老預(yù)測）三、預(yù)測的步驟：1．確定預(yù)測的用途。2．選擇預(yù)測對象。3．決定預(yù)測的時間跨度。4．選擇預(yù)測模型。5．收集預(yù)測所需的數(shù)據(jù)。6．驗證預(yù)測模型。7．做出預(yù)測。8．將預(yù)測結(jié)果付諸實際應(yīng)用?！渡a(chǎn)物流管理》 第五單元 采購與供應(yīng)管理一、采購管理的重要性：企業(yè)的直接采購總成本占其銷售額比重達到了60%以上，對企業(yè)利潤產(chǎn)生巨大的杠桿作用，采購節(jié)約的成本就會轉(zhuǎn)換成企業(yè)利潤。采購部門的地位極其重要，是企業(yè)創(chuàng)造利潤的新的源泉。二、采購的流程：組建部門建立政策→明確需求 供應(yīng)市場 分析制定供應(yīng)策略 供應(yīng)商選擇和評價→詢價與報價→談判→簽署合同→供應(yīng)商管理→合同管理、物流管理、庫存管理→績效考核。三、集中采購優(yōu)點：集中的數(shù)量優(yōu)勢；避免復(fù)制；更低的運輸成本；減少企業(yè)內(nèi)部的各部門及單位的競爭和沖突；形成供應(yīng)基地。缺點：過程長、反饋不及時、庫存高、下屬責(zé)任心不強。分散采購優(yōu)點：能適應(yīng)不同地區(qū)市場環(huán)境變化，商品采購具有相當(dāng)?shù)膹椥裕粚κ袌龇从踌`敏，補貨及時，購銷迅速；由于分部擁有采購權(quán)，可以，提高其士氣；由于采購權(quán)和銷售權(quán)合一，分部擁有較大權(quán)力，因而便于分部考核，要求其對整個經(jīng)營業(yè)績負(fù)責(zé)。缺點：部門各自為政，容易出現(xiàn)交叉采購、人員費用較大。由于采購權(quán)力下放，使采購控制較難，采購過程中容易出現(xiàn)舞弊現(xiàn)象；由于各部門或分店的采購數(shù)量有限，難以獲得大量采購的價格優(yōu)惠。四、供應(yīng)定位模型以及對采購工作影響：根據(jù)不同的采購類別制定恰當(dāng)?shù)牟少彶呗?，和確定與供應(yīng)商的關(guān)系。供應(yīng)定位模型把采購分為四類分別為：常規(guī)品、杠桿品、瓶頸品和關(guān)鍵品。定位模型對采購各項工作的影響：常規(guī)類：一個供應(yīng)商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。杠桿類：多個供應(yīng)商、可以壓低價格或成本、簽署現(xiàn)貨采購合同、伴隨著低庫存。瓶頸類：一個供應(yīng)商、可以節(jié)省管理成本、簽署長期合同、伴隨著高庫存。關(guān)鍵類：一個供應(yīng)商、可以深層合作，長期合同、建立伙伴關(guān)系、伴隨著低庫存。五、供應(yīng)商關(guān)系的聯(lián)系圖譜：合同按照其與供應(yīng)商關(guān)系的遠(yuǎn)近程度排列如下：現(xiàn)貨合同→重復(fù)性的現(xiàn)貨采購→無定額合同→定額合同→伙伴關(guān)系→合資企業(yè)。供應(yīng)商評價模型：能力和積極性都高的定義為理想供應(yīng)商，對那些還達不到理想供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的在能力和積極性的某一方面有欠缺的供應(yīng)商進行必要的培養(yǎng)。供應(yīng)商評價要素：從質(zhì)量、可獲得性、服務(wù)于響應(yīng)以及成本四個方面來進行評判，稱為QASC 四大指標(biāo)。六、獲取報價方法：在采購實務(wù)中，獲取與選擇報價有競爭性談判和招標(biāo)與投標(biāo)兩種法。競爭性談判：是指采購人或者采購代理機構(gòu)直接邀請三家以上供應(yīng)商就采購事宜進行談判的方式?；境绦颍撼闪⒄勁行〗M、制定談判文件、確定邀請參加談判的供應(yīng)商名單、談判小組所有成員集中與單一供應(yīng)商分別進行談判、確定成交供應(yīng)商。招標(biāo)與投標(biāo)：是指買方按事先發(fā)出通知或公布的交易條件，公開邀請賣方發(fā)盤的行為，是一種貿(mào)易方式的兩個方面。招標(biāo)的業(yè)務(wù)做法一般分為三個階段，招標(biāo)階段、投標(biāo)階段、開標(biāo)簽約階段。七、供應(yīng)管理目標(biāo)：保障生產(chǎn)計劃有效實施，將最終產(chǎn)品交付給客戶。具體：快速響應(yīng)；柔性化；成本節(jié)約；總資產(chǎn)回報率《生產(chǎn)物流管理》 第六單元 生產(chǎn)物流計劃一、物料需求計劃MRP:它是為了滿足生產(chǎn)計劃的數(shù)量要求，在產(chǎn)品工藝約束下的計劃內(nèi)容。它決定于產(chǎn)品本身的技術(shù)和生產(chǎn)特點，一旦技術(shù)的工藝手段和生產(chǎn)資源確立之后，物料需求計劃幾乎是無法改變的，生產(chǎn)物流的計劃與管理因此也只能圍繞著物料需求計劃來進行工作。所以說，物料需求計劃MRP是生產(chǎn)物流管理的核心。二、物料需求計劃步驟：計算物料的毛需求量凈需求量計算；批量計算；安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算下達計劃訂單再一次計算。三、掌握產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹（物料清單、工序時標(biāo)圖）繪制，圖見611；613；614。四、倒序排產(chǎn)：將MRP確定的訂單完成時間作為起點，然后安排各道工序，找出各工序的開工日期，進而得到MRP訂單的最晚開工日期。即從訂單交貨期開始，減去傳送、加工、準(zhǔn)備和排隊時間來確定工藝路線上各工序的開工日期。倒排工序步驟：1．信息匯總；2．計算對工作中心能力的需求；3．計算工序的交貨日期和開工期。五、物料編碼：是計算機系統(tǒng)對物料的惟一識別代碼。它用一組代碼來代表一種物料。物料編碼必須是惟一的，也就是，一種物料不能有多個物料編碼，一個物料編碼不能有多種物料。主要有：順序編碼、賦義編碼?！渡a(chǎn)物流管理》 第七單元 能力計劃與系統(tǒng)布置一、粗能力計劃：指在閉環(huán)MRP設(shè)定完畢主生產(chǎn)計劃后，通過對關(guān)鍵工作中心生產(chǎn)能力和計劃生產(chǎn)量的對比，判斷主生產(chǎn)計劃是否可行。步驟：第一步：建立關(guān)鍵中心資源清單；第二步：判定各時段能力負(fù)荷；第三步：生成粗能力計劃；第四步：分析各時段負(fù)荷原因；第五步：調(diào)整生產(chǎn)能力和需求計劃。細(xì)能力計劃：指在閉環(huán)MRP 通過MRP 運算得出對各種物料的需求量后，計算各時段分配給工作中心工作量，判斷是否超出該工作中心最大工作能力，并做出調(diào)整。細(xì)能力計劃從產(chǎn)能的角度保證了市場需求的可執(zhí)行性。粗能力計劃與細(xì)能力計劃區(qū)別：1．參與閉環(huán)MRP 計算的時間點不一致，粗能力計劃在主生產(chǎn)計劃確定后即參與運算，而細(xì)能力計劃是在物料需求計劃運算完畢后才參與運算。2．粗能力計劃只計算關(guān)鍵工作中心的負(fù)荷，而細(xì)能力計劃需要計算所有工作中心的負(fù)荷情況。3．粗能力計劃計算時間較短，而細(xì)能力計劃計算時間長，不宜頻繁計算、更改。二、傳統(tǒng)的系統(tǒng)布置設(shè)計SLP 法： P 一產(chǎn)品、Q 一產(chǎn)量、R 一工藝過程、S 一輔助部門、T 一時間5個基本要素。對各作業(yè)單位之間的相互關(guān)系做出分析，經(jīng)過綜合得到作業(yè)單位相互關(guān)系表，根據(jù)相互關(guān)系表中作業(yè)單位之間相互關(guān)系的密切程度，決定各作業(yè)單位之間距離的遠(yuǎn)近，安排各作業(yè)單位的位置。繪制作業(yè)單位位置相關(guān)圖，將各作業(yè)單位實際占地面積與作業(yè)單位位置相關(guān)圈結(jié)合起來，形成作業(yè)單位面積相關(guān)圈；通過作業(yè)單位面積相關(guān)圖的修正和調(diào)整，得到數(shù)個可行的布置方案然后采用加權(quán)因素對各方案進行評價擇優(yōu)?！渡a(chǎn)物流管理》 第八單元 生產(chǎn)作業(yè)控制一、生產(chǎn)進度控制措施：庫存緩沖、搶修設(shè)備、加班、培養(yǎng)多技能工。二、生產(chǎn)作業(yè)主要控制技術(shù)：優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)OPT：是一種改善生產(chǎn)管理的技術(shù)，用于安排企業(yè)生產(chǎn)人力和物料調(diào)度的計劃方法。是一套可提高產(chǎn)出、減少存貨的分析性技術(shù)理論。OPT 系統(tǒng)將重點放在控制整體產(chǎn)出的瓶頸資源上，優(yōu)先處理所有瓶頸作業(yè)，并以平衡物料流動為原則，使整個系統(tǒng)達到產(chǎn)出最大的目的。約束理論TOC：是在優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的管理哲理，該理論提出了在制造業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)活動中定義和消除制約因素的一些規(guī)范化方法，以支持連續(xù)改進。同時TOC 也是對MRPII和JIT在觀念和方法上的發(fā)展。約束理論目的是想找出各種條件下生產(chǎn)的內(nèi)在規(guī)律，尋求一種分析經(jīng)營生產(chǎn)問題的科學(xué)邏輯思維方式和解決問題的有效方法。可用一句話來表達TOC，即找出妨礙實現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的約束條件，并對它進行消除的系統(tǒng)改善方法。準(zhǔn)時生產(chǎn)方式JIT:其實質(zhì)是保持物料流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。JIT哲理的核心是：消除一切無效的勞動與浪費。重點說明：各種控制技術(shù)的采用是與企業(yè)生產(chǎn)方式和工藝緊密相關(guān)的。明確沒有哪一種管理技術(shù)是萬能的，只有選用合適的技術(shù)才是正確的做法。三、“鼓”、“緩沖器”和“繩子”簡稱DBR 法基本內(nèi)涵： TOC 把主生產(chǎn)計劃比喻成“鼓”，根據(jù)瓶頸資源和能力約束資源的可用能力來確定企業(yè)的最大物流量，作為約束全局的“鼓點”，鼓點相當(dāng)于指揮生產(chǎn)的節(jié)拍；在所有瓶頸和總裝工序前要保留物料儲備緩沖，以保證充分利用瓶頸資源，實現(xiàn)最大的有效產(chǎn)出。必須按照瓶頸工序的物流量來控制瓶頸工序前道工序的物料投放量。換句話說，頭道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根傳遞信息的繩子牽住的隊伍，按同一節(jié)拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流動條件下進行生產(chǎn)。瓶頸工序前的非制約工序可以用倒排計劃，瓶頸工序用順排計劃，后續(xù)工序按瓶頸工序的節(jié)拍組織生產(chǎn)。四、JIT準(zhǔn)時生產(chǎn)：其實質(zhì)是保持物料流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當(dāng)數(shù)量的物料，在恰當(dāng)?shù)臅r候進入恰當(dāng)?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。JIT的目標(biāo)：是徹底消除無效勞動和浪費，具體目標(biāo)：質(zhì)量目標(biāo)：廢品量最低。生產(chǎn)目標(biāo)：庫存量最低；搬運量低；機器損壞低；批量盡量小。時間目標(biāo)：準(zhǔn)備時間最短；生產(chǎn)提前期最短。JIT 生產(chǎn)方式的三個手段：生產(chǎn)同步化；生產(chǎn)均衡化；彈性配置作業(yè)人數(shù)。看板的功能：（1）生產(chǎn)以及運送的工作指令（2）防止過量生產(chǎn)和過量運送；（3）進行“目視管理”的工具（4）改善的工具。五、PDCA循環(huán)：計劃、做、檢查、調(diào)整。圖見104頁。5S管理：整頓、整理、清潔、檢查、素養(yǎng)?！朵N售物流管理》 第一單元 銷售物流概述一、銷售物流：又叫做分銷物流，是生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)商品銷售過程中的物流活動。具體是指產(chǎn)品從下生產(chǎn)線開始，經(jīng)過包裝、裝卸搬運、儲存、流通加工、運輸、配送，最后送到用戶或消費者手中的物流活動。內(nèi)容：銷售物流的規(guī)劃；庫存管理；銷售物流服務(wù)；銷售物流的配送管理；物流服務(wù)商的選擇；電子商務(wù)物流等。二、銷售物流管理：就是對于銷售物流活動的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制。銷售物流管理的目標(biāo)：保證銷售物流有效合理地運行。既擴大市場、提高客戶服務(wù)水平，又降低成本、提高物流工作效率。銷售物流管理考慮的因素：銷售支持和擴大市場；客戶服務(wù)水平；提高物流工作質(zhì)量；降低物流成本、提高物流工作效率；不斷學(xué)習(xí)、開發(fā)和運用新的物流技術(shù)。《銷售物流管理》 第二單元 銷售物流規(guī)劃一、銷售物流規(guī)劃：首先要確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，如降低企業(yè)經(jīng)營成本、減