【正文】 最近的法規(guī)，因為這有可能限制使用某些就業(yè)的信息。如果存在岐視，平等就業(yè)機會委員人Eeoc半會調查公司的招聘行為。不過，對法律條文作出很明確的解釋是很固執(zhí)的。一般情況下，公司的招聘常常排斥婦女和少數(shù)民族，公司的這種招聘行為將受到調查。招聘所確定的要求標準必須是合理的。例如將教育程度作為標準時，必須證明教育與招聘的崗位有實際聯(lián)系；也就是說，公司必須證明受更多教育的人與受較育的人相比更能將工業(yè)干好。當然，如果不存在對少數(shù)民族的排斥，也就沒有證實的必要了。[13]申請表通常，找工作的人在接受大幅度前都要填寫申請表。申請表有兩個日的，一是收集重要信息，二是協(xié)助面試。申請表認證是最基本的合格性，如個人的受教育程度和主要經歷。這樣做，銷售經理腦中應有特定的篩選標準，這對于幫助銷售人員的成功是非常重要的。同時，經理還應該注意應聘者在教育、工作和生活中取得的各種成就。在這方面，申請表為面試提供了便利。申請者的儀表及個性可以給銷售經理留下很深的印象，但申請表只包括事實，不代表印象。幾乎無人能在短期內顯著地改變自己的行為方式，一個人過去的記錄，是對他將來行為很好的暗示。精明的銷售經理認識到了這一點，所以會很仔細地檢查申請表。除了合格性外，許多公司還建議他們的經理查找“毀滅性的因素”（Knockoutfactors）這些因素顯示出不合格的信息，即降低工作成功可能性的因素。每個公司都應界定對自己有影響的這類因素，就像設備自己的工作合格標準一樣。這類因素主要如下：1． 跳槽傾向。太多的工作變動（過去5年中變動3次5次）是個危險的信號。2． 過多的個人債務。取得新工作后兩年的收不能彌補的債務（住房按揭債務除外）顯然過多。3． 近期業(yè)務的失敗。過去兩年內申請者自己生意失敗，就有可能對公司構成危險。4． 前一項工作的薪水太高。雖然一些申請者正在尋找發(fā)展的機遇，接受較低的收入可能只是為了改變生活方式，但有的人應聘眼下的崗位僅僅是作為向今后賺大錢的過渡。5． 無法解釋的就業(yè)間斷。對6個月或更長時間的工作間斷應進行調查。6． 高資歷應聘低崗位。這類人很少會堅持很久。[14]申請表能有效地協(xié)助面試。已完成的申請表應由銷售經理仔細審核，以便在接下來的面試中提出待核實的問題。例如，如果申請人將離開先前工作崗位的原因解釋為“個人的”，經理應該核對一下申請者是不是在掩蓋被解雇的事實。如果申請表中的幾個問題被忽略了，經理也許能看出申請者對細節(jié)很馬虎。面試面試是選擇銷售人員的一個重要環(huán)節(jié)。面試能顯露出申請人那些難以用其他選拔技巧評估的特征。才能、發(fā)音清楚、交談的能力、儀表、性格、動機和鎮(zhèn)定，在面試中都變得一目了然。不幸的是，銷售經理并非總是最好的面試人員，他們往往自己說得太多。這在說明工作時是可以的，但在決定申請人的合格性時，說話的應是申請人。銷售經理總有一種想回答申請人所有問題的傾向。以下一段對話便是很常見的一例：銷售經理：這里的工作崗位要求經常出差。對此你有什么看法？求職者：我非常喜歡旅行，對我來說越多越好。銷售經理：我們這里的工作要求做許多探測性工作。你能做這類工作嗎？求職者：我樂意做這類工作，特別是給陌生人打電話。銷售經理：你看起來就是我們所需要的人。為了鼓勵申請者說話，經理應問一些非限制性的問題，例如：“為什么你離開目前的職位？”“你對銷售這個職業(yè)有什么看法？”對所有申請者都可以提的一個問題是“你生活中發(fā)生的最重要的一件事是什么？還有沒有其他的也很重要的事？”既然大多數(shù)銷售職務都要求銷售人員設立目標并且去實現(xiàn)它們，問下面這個問題尤其重要：“你以為你最后的工作設立的目標是什么？請把細節(jié)告訴我。你為實現(xiàn)這些目標采取了哪些措施？”對于這些問題的回答，將顯示出許多申請者最根本的目的，經理可據(jù)此確定，申請者是否有足夠的勝任這項工作所需的品質。在提問的過程中，經理應當仔細聆聽，尤其是那些抵制性和掩飾性的表示。這對避免草率下結論是很重要的。有時，申請者看起來很好或說得很好，許多經理沒有仔細聽申請者說的話就作出了決定。為減少這種情況，許多公司避免由一個人面試人員對申請者進行面試。當有多個面試人員時，在面試過程中，應當有相對一致性和連貫性。對每一類評估進行綜合后，就可以作出一項決定。戴維麥克萊蘭（DavidMcClelland）是哈佛大學心理學和行為學專家，他最近編排出一種被稱為“情節(jié)行為招聘會見”的新方式。[15]作為其中的關鍵要素，麥克萊蘭建議向求職者就三類事件作出應對反應，這些事件由一個人來應付，可以做得很好，但由三個人來應對，就容易出錯。對于每項提示的事件。招聘測試人員可以提出以下問題：?是哪些事變造成了這個事件？?誰對這一事件負責？?對這一事件你有什么看法和感覺？你是否愿意去處理這一事件？?對此事件你能明確地說些什么和做些什么？?其后果是什么？在求職者作出回答后，招聘測試人員便能了解求職者是否具有影響別人的能力：強烈的成功意識、創(chuàng)新能力、處理人際關系的技巧和客戶導向性思維。核查品質和信用參考提供了重要的評估信息。無論一個候選人在申請表和面試中表現(xiàn)得多么出色，都可能有一些事實被忽視，但通過核查，可以發(fā)現(xiàn)其中的一些問題。對密歇根大學的一位研究生的調查發(fā)現(xiàn)，實際上，核查的可信度是雇用前面試的兩倍；雇用前的面試遠遠不是最有效的選拔辦法。[16]有關申請者信息的一個很好的來源，是其前任雇主。申請者的原上司了解其工作表現(xiàn)：果斷性、與別人相處的能力、毅力、其他意志力和弱點。也許對前任雇主應問的最關鍵的問題是：“你愿意再次雇用這個人嗎？”申請者以前的顧客也是很有價值的信息來源。實際上，顧客的意見比前任雇主的可信度更高，因為前任雇主常怕引起訴訟糾紛。在面試過程中，可以要求候選人列出4個重要的顧客，并請他們說一下與這些顧客相處的情況。[17]如今，越來越多的雇主都使用申請人的財務資料，以了解申請人怎樣處理賬目、欠款和其他經濟上的義務。這在很大程度上能表現(xiàn)出申請人的動機、可信度和責任感。然而，應當提醒經理，在根據(jù)在財務資料中反映出來的部分或全部信息而決定排斥某人時，應考慮到法律要求經理讓申請人本人知道這一點，而且應當說明，是有關的事務所提供這份資料的。[18]通常，最好是通過人進行核查。然而，這可能難以安排。在這種情況下，電話查詢優(yōu)于書面考核的要求，因為人們通常不愿在面試中說一些不好的話。測試對于測試的廣泛討論，超過了本書的范圍。簡而言之，隱藏于測試之后的觀點，是設立一系列的書面回答，它可以為一個人在工作上的可能表現(xiàn)提供一個有代表性的樣品。測試可用來評估多種情形下的銷售能力。運用最廣的是智力測試，智力測試對于確定申請者是否有足夠的智商進行工作是有幫助的。才能測試是為了估測申請者已有的銷售知識?？梢约僭O遇到了一個銷售方面的問題，有才能的人應該知道怎樣去處理它。性格測試是為了估測個人有哪些多方面的性格特征。然而，當性格測試存在大量的直觀要求時，選拔測試結果有可能出現(xiàn)混亂。興趣測試是想弄清申請者是否有興趣做銷售人員。有這類興趣的人，就有可能成為成功的銷售人員。但興趣測試也可能使結果混亂。對測試的使用有兩個因素要注意：其一，既然沒有發(fā)現(xiàn)能自動導致銷售成功的一致性的物質，每一個公司、每一個職位，都應分別采用不同的測試方式。其二，如果測試有很大的排斥婦女及少數(shù)民族的趨向，政府有可能要求舉證，這時公司常常感到為難。對于一個公司來說，如果測試進行得當并且合法，比起其他方式，它就有更好的成功預測性。密歇根大學的約翰享特（JohnHumter）評估了測試的11個標準預測——根據(jù)他們的能力，預測他們今后的工作表現(xiàn)。表171的排列是他的測試結果的簡單總結。[19]表171銷售業(yè)績的預測因素預測因素有效系數(shù)綜合能力（測試）試用履歷（申請表）關系檢查經驗面試培訓和經驗等級學術成果教育程度興趣愛好年齡0．530．440．370．260．180．140．130．110．100．100．01研究表明，能力測試還遠遠不是對將來工作情況預測的最好方式，盡管數(shù)據(jù)顯示了很高的評價。最讓人奇怪的是，運用最廣泛的面試方式，預測性竟然是最差的。激勵和評估銷售人員…………………………………………………………銷售人員的工作有許多獨特的方面：1． 銷售人員與管理層僅存在極有限的接觸。2． 許多銷售工作都需長期在外銷售，這通常很孤獨并且淡方便。3． 銷售人員常經歷激烈的情緒變化：收到訂貨的興奮和失去訂貨的懊惱。4． 從傳統(tǒng)的銷售人員類型發(fā)展而來，銷售人員都有很高地位和認可的需求。所有這些因素，造成了對激勵措施的強烈需求，但是，銷售人員和銷售經理的分離，使之成為一項很難實現(xiàn)的任務。一個銷售人員可能在西部工作，而他的銷售經理卻住在紐約。他們常常幾個月甚至幾年只是通過電話或郵件聯(lián)系。在這種情況下，激勵銷售就要營造一種氛圍，即銷售人員要通過經營成果激勵自己。自動監(jiān)控系統(tǒng)……………………………………………………………………自動監(jiān)控系統(tǒng)由業(yè)務區(qū)域劃分、銷售定額設定、酬金方案及匯報制度構成。一旦建立起這個系統(tǒng)，無須緊密的監(jiān)督，這些機制就能激勵銷售人員按經營所需的方式去工作。業(yè)務區(qū)域設立地理上的業(yè)務區(qū)域，每個銷售人員就有了專管的業(yè)務領域，否則銷售人員可能到處去開展業(yè)務，花去公司的很多錢，并會與其他銷售人員發(fā)生爭執(zhí)。有了明確的領域以后，銷售人員就清楚自己應對哪些顧客負責了。不僅如此，設立區(qū)域還能使銷售人有一種所有權的感覺。他們對待自己的區(qū)域，就好像是他們的私有產業(yè)一樣。如果他們成功了，他們就是負責的，他們?yōu)樽约旱某晒Χ湴?；如果他們的銷售不令人滿意，他們就會因為受到刺激而更加努力地去工作并且取得進步。區(qū)域可按照地域、產品類型或顧客劃分。不同的劃分方法，能直接地引導銷售人員的努力方向。如果按地理分類，銷售人員就可以在限定的區(qū)域內推銷本公司的所有產品。如果按產品分類，銷售人員就能收到他在專門領域內努力的回報，每個銷售人員就能掌握有關工業(yè)產品的屬性、用途的專門技術，并能提高與有限產品相關的銷售技巧。相應地，經理層如果打算對某種產品的銷售付出更大的努力，只需指定更多的銷售人員去推銷那種產品就行了。銷售區(qū)域也能按顧客類型進行劃分。為了將企業(yè)的銷售力量“從征求訂單轉向業(yè)務顧問”，IBM將其顧客重新分成14類，包括銀行業(yè)、零售業(yè)、旅游業(yè)和保險業(yè)。[20]按顧客劃分銷售區(qū)域所需的銷售成本，比簡單的地理劃分高，但是銷售人員能成為滿足特定顧客需求、促進交流及銷售產品的專家。銷售區(qū)域也可按銷售潛力及銷售工作量設定。當按潛力設定區(qū)域時，先要評估存在于一個地理區(qū)域內的銷售潛力（如一個縣），然后，把足夠的區(qū)域歸在一起，形成一個對銷售人員來說具有合適潛力的區(qū)域。在按銷售工作量設定時，應注意一個地域內顧客的數(shù)目、需要聯(lián)系的頻率及每次聯(lián)系所需要的時間。通過了解一般銷售人員可用于銷售工作的時間，企業(yè)便可設定一個有足夠工作量的業(yè)務區(qū)域。業(yè)務區(qū)域的最佳劃分，應能同時兼顧銷售潛力和銷售工作量。然而，由于顧客數(shù)量和地域大小的差異，以及對商務旅行要求的不同，很難實現(xiàn)這樣的最佳劃分。合理地設定業(yè)務區(qū)域，使得經理層能夠實現(xiàn)公正的酬金方案。知道了工作量和銷售潛力，就應依領域的不同來調整酬金。例如，一個面積很大、銷售潛力很有限的區(qū)域內，應給予銷售人員以較高的酬金，以補償其較少回扣的機會。對一個區(qū)域的了解，能使企業(yè)對推銷的評估工作做得更好。知道了各個業(yè)務區(qū)域的工作量和銷售潛力，經理層便能以更明確的方式去評價銷售人員的工作。否則，僅憑工作量的大小，是不足以反映工作的真實情況的。銷售定額當我們的腦海中有了一個目標時，我們都會工作得更努力，更有目的性。這是關于銷售定額的基本看法。如果銷售人員知道，他們的年終評估將取決于自己的銷售定額，他們就會工作更長的時間，爭取更多的訂貨。如果他們的收入與定額相聯(lián)系，情況更是這樣了。定額通常依據(jù)銷售金額而定。然而，這會使銷售人員忽視獲利，只重視多銷、完成高銷售額，這種做法不盡完善。因此，許多公司都依生產能力確定定額，對每一種產品都在獲利的基礎上設立銷售定額。一些公司依總利潤確定定額，而不依據(jù)銷售量，這就確保了銷售人員能向獲利最大的方向努力。對于主要從事市場開拓性業(yè)務的銷售人員，銷售利潤定額要考慮到安排展示、建立合作關系及銷售點人員培訓等成本費用支出。定額是激勵銷售人員的很有力的方法，但如果處理不當，也會起相反的作用。如果定額太高，銷售人員無法完成，就會造成士氣低下，銷售減少，成本上升。定額的確立應當合理，應在能完成的范圍之內。當然，精確設定銷售定額，不是一件容易的事。許多公司只是在往年的銷售額上加一個武斷的增量來確立定額。不幸的是，這可能同時掩蓋高效的工作和低效的工作。例如，一個過去業(yè)績平平的銷售人員，由于自己的領域內還存在很大的工作潛力，就可能完成一個新的定額；而一個過去成績顯著的銷售人員，卻因為他的區(qū)域中銷售潛力已被充分挖掘，而不可能完成更多的銷售，結果因無法取得機關報的業(yè)績而被懲罰。為了確立適當?shù)亩~，公司應對各業(yè)務區(qū)域內的銷售潛力有所了解，并據(jù)此確立定額。可以從多種來源獲得之方面的信息，其中包括政府文件，如“人口普查表”、“生產調查表”、“商業(yè)調查表”等。另一個很好的來源是銷售和市場經營類雜志的個人購買力調查及組織購買力調查等欄目。銷售報告提交如表172所示的銷售報告有兩個目的。一是知道報告將被核查，從而能激勵銷售人員盡可能妥善地安排銷售業(yè)務，減少商務旅行的時間，盡力促成購銷交易。沒有銷售報告制度，一些銷售人員就可能特別輕閑，上午10點鐘才開始與客戶聯(lián)系，下午4點鐘就停止工作。要求銷售人員在銷售報告上列出和解釋他們