【正文】 很容易造成滑倒意外。因此，如何透過環(huán)境改善，針對設(shè)備、通道環(huán)境、作業(yè)現(xiàn)場等進行嚴密的工業(yè)安全衛(wèi)生管理，并運用目視管理，顏色管理、看板管理等5S工具，凸顯安全的特性，主每位員工都能注意作業(yè)安全，是相當重要的課題。人是組織最大的資產(chǎn)，必須加以愛惜，藉由5S改善活動，可以降低員工受傷機率，相對來說也就是適度保護組織的資產(chǎn)。而5S就是創(chuàng)造安全的環(huán)境，擦拭光亮的機器設(shè)備，可以一眼看出故障、危險之處，固定物品放置處，可以確保通路及休息場所，小心物品放置方式，可以嚴防物品滑落，明示滅火器放置處及避難通路，就可以確保火災(zāi)、地震發(fā)生時的安全。效果6 提升「設(shè)備可動率」過去制造場重視的是提升「設(shè)備稼動率」，亦即拼命開機生產(chǎn)，并主設(shè)備積極運轉(zhuǎn)，從而制造許多不需要的產(chǎn)品，但是，這樣制造出來的產(chǎn)品，可能并不符合市場需求，結(jié)果是制造出一堆呆滯品，或成為計劃性庫存生產(chǎn)，導(dǎo)致成本的發(fā)生，因此，現(xiàn)在制造單位追求的是「設(shè)備可動率」，強調(diào)只要設(shè)備能維持在可以開動、運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，沒有故障，隨時可以應(yīng)付市場需求，及時進行生產(chǎn)活動即可。要讓設(shè)備可動率提升有一個重要關(guān)鍵，那就是環(huán)境品質(zhì)必須先做好。一個設(shè)備故障最重要的原因，不外乎是粉塵造成，或是錯誤的操作方式造成，抑或是保養(yǎng)方式不當造成 。透過5S發(fā)送活動，降低環(huán)境的粉塵、污染源，建立作業(yè)員的操作標準和技能訓(xùn)練，可以避免環(huán)境粉塵千萬設(shè)備磨耗，亦可培養(yǎng)操作者對設(shè)備抱持正確使用、維護的態(tài)度。過去談到設(shè)備保養(yǎng)，都是保養(yǎng)部門工程師、技術(shù)人員的事，但現(xiàn)在不同。剛開始進行改善活動，是對環(huán)境做5S，到后段則是對設(shè)備做5S，每位作業(yè)者都必須對設(shè)備進行基本的保養(yǎng)活動，因此，要做好設(shè)備的保養(yǎng)活動，進而提升設(shè)備的可動率，最基礎(chǔ)的還是從5S下手。而5S就是零故障，垃圾、灰塵、污漬是機器設(shè)備的大敵，會大大縮短設(shè)備壽命，因此一定要時時清除材料屑、嚴防漏油，常保光亮，隨時掌握機器的狀況，并加強維護、檢查，以防范故障于未然。效果7 組織「信譽提升」一個組織如果在品質(zhì)、成本與交期三方面都維持在一個穩(wěn)定的狀態(tài)，基本上顧客是滿意的，如果效率能夠提升，讓競爭力變得更強，也可以提升組織的信譽，如果在安全、衛(wèi)生方面做得夠理想，亦能建立良好的社會形象。透過5S改善活動，可以讓組織在品質(zhì)、成本、交期、效率、安全、衛(wèi)生各方面均有良好表現(xiàn)，無論是對于外部顧客、社會大眾或組織內(nèi)部顧客而言，公司信譽均能獲得大幅提升。而5S就是商譽的前提，來自干凈工廠的產(chǎn)品無不良品，來自干凈工廠的產(chǎn)品無高價格，來自干凈工廠的產(chǎn)品無延遲交貨期現(xiàn)象，來自干凈工廠的產(chǎn)品無毒害。效果8 有利「組織發(fā)展」每個組織內(nèi)均可劃分為高階、中階及基層，而一個組織能否順利大幅成長發(fā)展，重點即在于如何將權(quán)力下放，如果基層干部及作業(yè)員的能力無法提升，中、高階主管就無法思考未來發(fā)展問題，所以必須透過5S改善活動，讓基層干部及作業(yè)員亦能擁有管理能力。藉由5S活動對基層干部及作業(yè)員做基礎(chǔ)的養(yǎng)成教育，可以讓基層干部及作業(yè)了解什么叫做PDCA循環(huán)（Plan Do Check Action，管理的基本循環(huán)），能夠進行自主管理活動，培養(yǎng)主動改善的習慣，對品質(zhì)、成本、交期負起責任，使資源效率在幅提升，因此，5S改善活動對于組織發(fā)展來說是相當重要的因素。而5S就是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，依據(jù)5S進行工作的人員朝氣蓬勃，深受顧客信賴，而且無浪費、無傷害、無故障、無不良品，能讓顧客滿意。因此建立整理、整頓、清掃、清潔、紀律的基礎(chǔ)，有利工廠發(fā)展。三、5S是改善的基礎(chǔ)品質(zhì)管理、設(shè)備管理和物料管理，都必須以5S作為改善的基礎(chǔ)目前整個管理活動的趨勢，都在朝[0——缺點]、[0——故障]和[0——庫存]方向進行。為何趨勢會往這些方向走？原因是國際間的貿(mào)易障礙物降低，競爭劇烈化。如果品質(zhì)不能做到全員參與，就無法確保品質(zhì)，對于設(shè)備來說，也是要透過全員參與，才有辦法讓設(shè)備維持在最佳狀態(tài)。因此，目前組織在推動品質(zhì)、設(shè)備的管理趨勢，都是強調(diào)如何讓全員參與進行改善，畢竟唯有透過全員進行改善，才能達到品質(zhì)佳、設(shè)備清良的目標。至于物料管理，則是降低成本工具中最重要的一個，前面說過，物料成本是一般組織的生產(chǎn)活動最大成本，而存量的大小也會相對影響管理活動的成本。唯有降低存量，才可以壓低物料成本，相對的，存量少管理活動發(fā)生的費用也少，如此也可以降低對于存量管理的成本，所以兩種成本都可以降低。要有效完成品質(zhì)管理、設(shè)備管理和物料管理，為何必須以5S作為改善基礎(chǔ)呢?以下即分別簡述：品質(zhì)管理以品質(zhì)改善活動來說，唯有透過5S進行環(huán)境品質(zhì)的建構(gòu)，才能有效提升員工對于品質(zhì)意識的養(yǎng)成，而唯有員工已培養(yǎng)充分的品質(zhì)意識，推行全員品質(zhì)改善活動才可行。設(shè)備管理要進行設(shè)備的保養(yǎng)活動，必須先透過5S進行環(huán)境品質(zhì)的建構(gòu)，讓人對環(huán)境有品質(zhì)的想法，相對的才會引發(fā)其對設(shè)備品質(zhì)的想法，所謂設(shè)備品質(zhì)的想法，就是如何和設(shè)備互動，包括保養(yǎng)、操作、改善、做預(yù)防動作，這些都是透過人運作的，所以5S是設(shè)備管理的基本部分。物料管理要推動物料管理活動，必須先透過5S進行環(huán)境品質(zhì)的建構(gòu)，讓整個環(huán)境效率化，才能針對空間、生產(chǎn)線、人員動線的效率化進行改善。例如應(yīng)先將存量壓低，將空間騰出來，才有辦法重新規(guī)劃生產(chǎn)線的效率化，讓生產(chǎn)線的配置方式距離縮短、半成品降低。組織最重要的是全員的改善意識是否強烈、改善速度是否夠快一個組織最重要的精神在于全員改善意識，所以組織最重要的不是現(xiàn)況有多好、標準化有多強，重要的是員工的改善意識夠不夠強烈、改善的速度夠不夠快。如果所有員工都已養(yǎng)成改善意識，就會一直將組織向前推進，至于改善速度的快慢則是另一個焦點，現(xiàn)在組織與組織的相對競爭強弱勢，在于誰的改善速度比較快，一旦已方改善速度優(yōu)于對方，組織的競爭力就會提升，而且會讓組織管理的PDCA循環(huán)變得非?；罱j(luò)。要讓員工擁有強烈的改善意識，5S是一個很基礎(chǔ)的活動，可以應(yīng)用在基層人員身上，一個組織里最多的人就是基層人員，倘若基層人員對于改善活動具有強烈意識，組織就能輕易的帶動整體的腳步，改善速度也自然加快。四、5S的推動順序建立推展體制要進行改善活動，首先必須成立一個非正式組織，一般叫做委員會，透過一個這樣的非正式組織，由委員會來決定改善活動的目標、內(nèi)容及細節(jié)，再藉由正式組織（正式體制）的力量來推動與落實。為何要成立非正式組織，因為一個組織絕對只能有一套系統(tǒng)去做推行命令的工作，否則命令系統(tǒng)會形成多頭馬車，有違組織基本原則。一個組織，可能會基于各類改善事項而成立許多委員會，這些委員會可以談目標、談如何推動，也談推動改善活動與日常接單、日常管理活動之間相抵觸的地方，何處會卡住，何處要拿捏（例如是改善優(yōu)先還是交貨優(yōu)先，卻不能做命令系統(tǒng)的推動，因此，正式組織及非正式組織之間的關(guān)系必須整潔，否則執(zhí)行時會產(chǎn)生混亂或變成三不管（各掃門前雪）非正式組織有兩項重要功能，一是規(guī)劃，包括5S目標、內(nèi)容、工具、預(yù)算、進度、分工待事項；二是形成共識，由各部門推派的核心推動成員（種子人員），攜帶這些訊息回部門推動。因此，非正式組織成員要有足夠的決心、毅力及推動力，才能夠推動組織改善；而且，各部門一定要推派成員加入這樣一個非正式組織，才能辦法連貫彼此間的關(guān)系，讓非正式組織與正式組織有扣在一起。非正式組織同樣有高階的決策層、中階的規(guī)劃層、基層執(zhí)行者的組織結(jié)構(gòu)，同樣必須界定其成員與領(lǐng)導(dǎo)模式為何？有哪些分工？它就如同金字塔一般，有層層負責人員，在推動5S改善活動時，整個組織建構(gòu)非常重要，是影響成敗的關(guān)鍵。在建構(gòu)這樣的體制時，有四項主要內(nèi)容：建立高階主管領(lǐng)導(dǎo)的推行委員會組織的高階主管，最好能介入改善委員會中，不管時間多少，至少整個決策核心是放在高階主管身上，以利執(zhí)行與推動。成立策劃執(zhí)行中心這個策劃執(zhí)行中心，最好由原本即屬于幕后單位的人負責，規(guī)劃整個5S的內(nèi)容、工具、預(yù)算、進度、時間等整體計劃的核心。策劃執(zhí)行中心的人員，還可以引導(dǎo)教育訓(xùn)練、技術(shù)指導(dǎo)、工具規(guī)劃者，進行正確的推行動作。成立教育訓(xùn)練、技術(shù)指導(dǎo)、工具規(guī)劃等小組在活動執(zhí)行時會面臨許多問題，例如要如何透過教育文宣推廣，現(xiàn)場要如何整理整頓，需要哪些5S工具（包括看板、顏色如何規(guī)劃），因此非正式組織必須有完善分工，成立教育訓(xùn)練、技術(shù)指導(dǎo)、工具規(guī)劃等小組。例如生產(chǎn)技術(shù)人員或產(chǎn)品研發(fā)人員，就可以擔任技術(shù)指導(dǎo)小組成員，協(xié)助其他部門解決技術(shù)上的改善問題。這些教育訓(xùn)練、技術(shù)指導(dǎo)、工具規(guī)劃等小組，可以和5S推行團隊一同納入策劃執(zhí)行中心之下，也可以和各部門推派核心推動成員重疊，亦即部門推動成員同時擔任特別小組成員，不過這些策劃執(zhí)行中心要負責進行規(guī)劃、協(xié)調(diào)的動作。建立5S推行團隊由各部門推派核心推動成員加入委員會，形成共識，并將共識帶回部門進行運作。建立5S推動計劃當推展體制建構(gòu)出來，就可以步入計劃的建立。這個步驟很重要，因為此階段必須確立推動5S改善活動之目的為何，要透過何種方式進行，推動時間、工具、步驟關(guān)系、進度均需提出討論，預(yù)算多少也要在此果確定。基本上，推動5S改善活動應(yīng)該不會花很多錢，大家應(yīng)抱持正確的原則——[寧可穿干凈的破衣服，也不要穿臟的新衣服]，花錢不見得能改善體質(zhì)，只有一步一步按計劃確實做到5S，才能改善組織體質(zhì)。建議文宣、誓詞及活動當目標鎖定，計劃亦擬妥后，后續(xù)工作即是如何讓全組織的人都認識這項改善計劃。透過文宣、誓詞及活動的建立，可以讓組織內(nèi)每位員工都知道改善的目標為何，亦能明確決心和高階的重視，另外還可讓大家清楚明白，推動這些活動有哪些步驟，進度又是如何。建立共同語言及教育訓(xùn)練這個步驟和第二步驟，是整個導(dǎo)入順序中最重要的環(huán)節(jié)。當組織、計劃、宣導(dǎo)均已制訂妥當，就要進行訓(xùn)練，告訴大家如何執(zhí)行規(guī)劃事項。教育訓(xùn)練的內(nèi)容，除了必須先讓所有人員對5S有共同認知外，尚須傳達一些共同語言，例如何謂整理、整頓，看板、劃線如何制作，白色、黃色所界定的區(qū)域有何不同。要傳遞這些訊息，有相當多元化的方式，例如海報設(shè)計、標語運作，組織內(nèi)部刊物，或是引進一些書籍，或是透過錄影帶等教學(xué)媒體。至于要透過何種管道傳遞這些訊息，也沒有一定的限制，無論是組織人員參加的溝通大會或是干部會議均可，重點是組織要建構(gòu)有系統(tǒng)的重疊式互動團隊，只要能站每位員工對于活動目的、內(nèi)容，均有充分的認知與了解，即達到本階段的目的。這個階段運作時有一個重點，那就是盡量讓每位員工不要害怕，不要產(chǎn)生抗拒心理，畢竟一般人大多害怕改變，尤其是對于所謂的改善活動，往往抱持就是找麻煩的想法。因此，在執(zhí)行教育訓(xùn)練時，要讓大家相信這個活動是簡單的，是幫助大家工作更輕松、更方便的，如果這樣的觀念無法在本階段深植人心，執(zhí)行5S改善活動所遭遇的阻力就會相當大。執(zhí)行5S運動前面四個步驟可說是規(guī)劃期，第五步驟則是執(zhí)行期。這個階段比較單純，只要按照前述規(guī)劃，依據(jù)進度計劃正確使用改善工具，將整體活動內(nèi)容落實下去，確實維持執(zhí)行進度、稽核進度即可。有關(guān)這個部分，在后續(xù)談到整理、整頓的細節(jié)時，會再一步步詳談。進行5S評價及后續(xù)維持第六步驟是檢討期，在本階段中，要檢討目標、計劃和執(zhí)行實際過程中有何差距，何處需要修正。一個計劃執(zhí)行后，一定要透過評價、檢討和改善活動，才能讓這個制度持續(xù)運作，建立整個管理步驟的完整性，可以重新發(fā)去做整個PDCA循環(huán)。5S導(dǎo)入就是透過這樣的步驟持續(xù)進行下去。也許有人會問，5S改善活動要執(zhí)行到何時才算完整，其實，如果從第六步驟來看，根本就沒有結(jié)束的一天，也就是說，這項改善活動是持續(xù)不斷、永無休止的。當有一天5S已經(jīng)變成工作生活中的一部分，實際上還是沒有結(jié)束，仍然是持續(xù)著，即使它已因過于生活化而導(dǎo)致員工對5S觀念日趨淡薄，組織還是可以透過舉辦一些活動，例如舉辦5S月、5S日等活動，再度喚醒每位員工潛藏的意識。第二章 5S實務(wù)推動學(xué)習目標透過浪費現(xiàn)象的查檢，來決定整理、整頓的重點。了解進行各項5S活動時，應(yīng)依附的執(zhí)行原則，并找出進行5S改善的焦點主題。知道如何運用適當?shù)?S工具，在組織內(nèi)進行的活動。本章重點整理——清理雜亂整頓——定位管理清掃——清除污塵清潔——保持干凈紀律——遵守規(guī)范安全——如何保護人員安全一、整理所謂整理，就是明確分類需要之物及不需要之物，并舍棄后者。簡單來說，整理就是「清理雜亂」，也就是將不需要的物品，從現(xiàn)場加以排除的活動。藉由目視管理來進行改善活動，例如「定點攝影」或「紅牌作戰(zhàn)」等工具，將物品做分類整理，清理出要與不要的物品，不要的予以丟棄撤除，要的物品則留下來并制作清冊，然后依照清冊進行層別分類及整頓改善活動。所謂「要的物品」，就是指可以充分發(fā)揮應(yīng)有功能，而且在需要時能掌握需要數(shù)量的物品。「不要的物品」則相反，是指無法充分發(fā)揮應(yīng)有功能，而且數(shù)量與時期均不對的物品，例如不良品或嚴重劣化的機器等。整理之目的，是讓作業(yè)現(xiàn)場沒有放置任何妨礙作業(yè)或有礙動線的物品并減少浪費的現(xiàn)象，降低作業(yè)的成本。以下，就是作業(yè)現(xiàn)場常駐機構(gòu)見的浪費現(xiàn)象：不需要的庫存，卻花費了大筆的庫存費用；原本不需要的倉庫、架子卻變成急需，占用了寶貴的空間；多余的搬運過程，使得不必要的機板和臺車都變成急需之物；需要原本不必顧用的管理員，來擔任拆架的工作；無法分辨真正所需之物；因設(shè)計變更、生銹、變質(zhì)等因素，而造成呆料；不良品質(zhì)、故障機械方面的改善措施，因不需要的裝配而功虧一潰散；不需要的設(shè)備影響每日生產(chǎn)；設(shè)備設(shè)計不易變更，而持續(xù)產(chǎn)生問題與浪費。常發(fā)生浪費的位置及物品：零件放置場及倉庫倉庫入口左右邊的角落，常堆放非需要品及不良品；倉庫的墻角邊、柱子的柱線；架子的下面，或是架子的最下層；未貼上名牌或是沒有看板的箱子；倉庫屋檐下放置的物品；數(shù)量多得異常的物品；一堆堆放物最下層的物品；治工具、刃具、模具、檢查具放置場上鎖的治工具以及放刃具收藏箱內(nèi)的物品；擦機器的棉紗及邊材等隨處亂放的場所；有破損及生銹等劣化現(xiàn)象的物品；無一定放置位置，隨處亂放的物品；工具箱中無法立即識別為何物的物品；沾滿灰塵的油品；平放型模具的后面最里層的物品；在抽屜里滾來滾去的鉆孔器、工具；地板、通道、作業(yè)區(qū)使用目的不明，而隨意堆放在房