論國有企業(yè)的薪酬管理-文庫吧
2025-06-09 06:47 本頁面
【正文】 。在國有企業(yè)中，行政職務(wù)的大小、學(xué)歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價(jià)值重視不足。員工因?yàn)榧墑e不同而獲取不同的年底獎(jiǎng)金，由于級別評定只與學(xué)歷、職稱有關(guān)，所以能力強(qiáng)而學(xué)歷低、核心骨干會感到極度不公平，導(dǎo)致人才的嚴(yán)重流失。（三）、缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，使分配的激勵(lì)功能不足薪酬支付考核方法簡單，缺乏科學(xué)的付酬計(jì)量。而作為薪酬重要組成部分的業(yè)績獎(jiǎng)金與員工個(gè)人的實(shí)際工作績效的脫鉤，又使得薪酬制度的激勵(lì)功能缺失，業(yè)績獎(jiǎng)金只是被員工當(dāng)作是基本工資收入的附加，失去了激勵(lì)的作用。國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗(yàn)判斷為主體的績效考核手段，職工個(gè)人的收入與貢獻(xiàn)大小不緊密，不同程度地存在平均主義，從而使企業(yè)的激勵(lì)體系缺乏針對性、公平性、導(dǎo)向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)開展工作。（四）、分配上的平均主義分配方式仍然比較單一，長期激勵(lì)不足。工資拉不開差距，導(dǎo)致嚴(yán)重的平均主義。薪酬分配中沒有合理拉開差距，干多干少、干好干壞，在分配上得不到應(yīng)有的體現(xiàn)。從國企現(xiàn)行情況看，對資本要素參與分配比較重視，而對技術(shù)要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對員工尤其是經(jīng)營者和企業(yè)的核心骨干的長期激勵(lì)不足，沒有建立利益共享的機(jī)制，很難使員工為企業(yè)長遠(yuǎn)利益著想。二、國有企業(yè)薪酬管理改革的目標(biāo)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大多數(shù)企業(yè)采用的是以基本工資為主的基本保障型薪酬結(jié)構(gòu)。基本工資比例相對較大，考核工資及其他單元比例小，但這種制度明顯的缺點(diǎn)在于“吃大鍋飯”，缺乏激勵(lì)性。在市場經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)逐步采用以效益為主的激勵(lì)型薪酬結(jié)構(gòu)。員工的薪酬隨工作績效而變動，隨著崗位、技能、知識含量而變動?，F(xiàn)代企業(yè)理想的薪酬制度應(yīng)達(dá)到四個(gè)目的：第一是提供具有市場競爭力的薪酬，建立穩(wěn)定的員工隊(duì)伍，吸引高素質(zhì)人才；第二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值，激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；第三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的；第四是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的協(xié)調(diào)。為此企業(yè)的薪酬制度應(yīng)合理地確定工資各單元的比例，合理地?cái)U(kuò)大分配差距，這樣就極大地調(diào)動了高產(chǎn)出、高效率的工作人員及高科技、高管理、高知識、高技能人員的積極性。國際薪酬設(shè)計(jì)新的形式有:技能工資、知識工資、廣義薪酬、福利計(jì)劃選擇(美國薪酬中福利不低于三分之一)、長期激勵(lì)等。薪酬呈現(xiàn)寬幅化特點(diǎn),即工資等級減少,交叉增大,這與組織扁平化相一致。三、國有企業(yè)薪酬管理改革的對策（一）、國有企業(yè)薪酬管理改革的思路全面引入“薪酬”理念薪酬不應(yīng)僅僅被看作是一種成本支出，更應(yīng)看作是一種投入，一種能帶來更多價(jià)值回報(bào)的投資，把
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