【正文】 對稱情況下,委托人對代理人的激勵問題,即代理問題，包括提高代理效果和降低代理成本。從廣義上說，存在合作的地方就存在委托代理關(guān)系，而供應鏈成本管理強調(diào)的就是關(guān)系管理，也就是合作與協(xié)調(diào)，因此委托代理理論為其提供了分析的理論基礎(chǔ)和方法框架。 　　根據(jù)委托代理理論來分析處于供應鏈中的企業(yè)，處于上游的企業(yè)所扮演的是代理方的角色，而下游企業(yè)是委托方角色。存在委托代理關(guān)系就必然要發(fā)生代理成本，包括激勵成本、協(xié)調(diào)成本和代理人問題成本等。供應鏈成本管理中就需要對這些成本進行分析，以期降低代理成本，優(yōu)化代理效果，使鏈條間企業(yè)的關(guān)系成本最低的同時達到良好的合作效果。 ******的成本管控　　交易成本（Transanction Costs），又稱交易費用，最早由羅納德科斯在研究企業(yè)性質(zhì)時提出，是指交易過程中產(chǎn)生的成本。交易成本包括“發(fā)現(xiàn)相對價格的工作”、談判、簽約、激勵、監(jiān)督履約等的費用。毫無疑問,利用外部資源將帶來大量的交易成本。這就需要一種“圍繞核心企業(yè),通過信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始, 制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的,將供應商、分銷商、零銷商,直到最終用戶連成一個整體的功能性網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式”，這就是供應鏈。 　　根據(jù)交易成本理論對供應鏈成本進行分析，可以發(fā)現(xiàn)供應鏈企業(yè)之間的交易成本大致包括: (1) 尋找價格的費用；(2) 識別產(chǎn)品部件的信息費用；(3) 考核費用；(4) 貢獻測度費用。 　　另外,供應鏈企業(yè)之間的長期合作建立在利益共享的基礎(chǔ)上，利益共享的一個重要依據(jù)是各企業(yè)在供應鏈整體運作中的貢獻。由于分解和考核各企業(yè)的貢獻是困難的,這時會存在索取價格超過應得價格的情況,以至于代理人的仲裁必不可少,這也是供應鏈交易成本的內(nèi)容之一。因此，為了降低整個供應鏈的交易成本，企業(yè)之間應該建立緊密的合作伙伴關(guān)系，彼此信任，通過信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實現(xiàn)信息共享。 —談******公司的管控成本的途徑 　　組織間成本管理（Interorganizational Cost Management，ICM）是對供應鏈中有合作關(guān)系的相關(guān)企業(yè)進行的一種成本管理方法。目標是通過共同的努力來降低成本。為了完成這個目標，所有參與的企業(yè)應該認同這個觀點：“我們同坐一條船”，并且要鼓勵他們增加整個供應鏈的效率而不是他們自身的效率。如果整個供應鏈變的更加效率，那么他們分得的利潤也就更多。因此，組織間成本管理是一種增加整個供應鏈利潤的方法。由于它在很大程度上依賴于協(xié)調(diào)，所以它只適用于精細型供應鏈，因為在精細型供應鏈中，買賣雙方互相影響，信息共享程度也很高。為了使組織間成本管理行之有效，任何改進措施取得的超額利潤應該讓所有參與的企業(yè)共享。這種共享可以刺激到所有參與企業(yè)可以更好的共同合作。在供應鏈中，我們可以有三種途徑來應用組織間成本管理來協(xié)調(diào)降低成本的活動。 第一，它可以幫助企業(yè)、它的顧客和它的供應商尋求到新的方法來設(shè)計產(chǎn)品，以使得它可以在較低的成本下生產(chǎn)產(chǎn)品。第二，它可以幫助企業(yè)和它的供應商尋求方法在生產(chǎn)的過程中更進一步的降低產(chǎn)品成本。第三，它可以幫助企業(yè)尋求方法使得企業(yè)間的交接地更有效率。 當然，供應鏈成本管理理論基礎(chǔ)除了上述的理論之外，還包括博弈論、約束理論、生命周期成本理論等等.　　目前應用于供應鏈管理的成本管理方法有很多，其中研究最為廣泛的幾種方法分別是：目標成本法、改善成本法。 　　目標成本法是豐田（TOYOTA）在60年代開發(fā)出的成本管理方法，這一方法目前已經(jīng)得到了廣泛采用。目標成本法的目的在于將客戶需求轉(zhuǎn)化為所有相關(guān)流程的強制性競爭約束，以此來保證將來的產(chǎn)品能夠創(chuàng)造出利潤。 　　目標成本法的流程主要包括三個部分：在第一個部分，市場驅(qū)動型成本核算是確定產(chǎn)品的準許成本。這是產(chǎn)品在預期銷售價格下銷售，并且保證一定利潤水平時所能發(fā)生的最高成本，準許成本是由目標銷售價格減去目標利潤得到的；第二個部分就是確定可完成的產(chǎn)品層次的目標成本；第三部分就是設(shè)定產(chǎn)品包含的每個組件的目標成本。 　　購貨方的組件層次的目標成本決定了供應商的銷售價格，從而就將它面臨的市場競爭壓力轉(zhuǎn)嫁給了供應商。因為這種壓力是通過組件轉(zhuǎn)移的，因此為供應商成本降低工作的重點指明了方向。其結(jié)果就是購貨方與供應商共同合作，進行成本管理工作。正是因為這種攜手合作對于目標成本法效果的重要性，導致了目標成本法真正成為一種跨企業(yè)成本管理的技術(shù)。其跨企業(yè)含義主要體現(xiàn)在以下三個方面：第一，購貨方必須設(shè)定可完成的組件層次的目標成本。如果供應商認為組件層次的目標成本無法完成，那么會降低他們努力的積極性。第二，購貨方必須選擇適當?shù)姆椒▽虘媚繕顺杀痉?。這個問題的核心在于他們在設(shè)置成本降低目標和如何完成它們時是否給予供應商足夠的自由空間。第三，購貨方可以設(shè)置激勵系統(tǒng)來激發(fā)供應商的創(chuàng)新能力和提高成本降低率。 　　改善成本法（kaizen costing）是供應鏈上各企業(yè)在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的最主要的成本約束機制。改善成本法也是一種前饋型的成本管理方法，它是通過預期的成本降低需要來制定產(chǎn)品成本的降低目標，而不是當成本超標已經(jīng)發(fā)生后才做出反應。并且，通過改善成本法的實施，可以使成本降低壓力持續(xù)于整個的產(chǎn)品生命周期。 　　將改善成本法局限于某個企業(yè)內(nèi)部，將忽視供應鏈上游和下游企業(yè)進一步節(jié)約成本的潛力。改善成本法在供應鏈上各企業(yè)間的跨組織應用是通過大量的信息共享和合作機制，挖掘所有的成本降低機會。改善成本法可以看作是目標成本法在產(chǎn)品生產(chǎn)階段的延伸，在跨組織成本管理中改善成本法的應用與目標成本法有一些相似之處。 　　首先，改善成本法同樣是一種需要購貨商和供應商共同合作的成本管理方法。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，供應鏈上的所有成員企業(yè)都將共同實施改善成本法。這種合作使得企業(yè)可以實現(xiàn)在單獨進行成本管理時所不能達到的成本節(jié)約。改善成本法的跨組織應用既可以由購貨商發(fā)起，也可以由供應商發(fā)起。例如，購貨商可以向供應商委派設(shè)計工程師或提供技術(shù)支持；供應商可以在購貨商的配合下尋求新的部件設(shè)計方法。 　　第二，“價格傳遞機制”在改善成本法中依然有效。購貨商的改善成本管理體系同樣可以通過確定供應商的改善成本降低目標，將市場壓力傳遞給它的供應商。所以，制定合理的改善成本降低目標是至關(guān)重要的，否則“價格傳遞機制”將失去效用。但是，在改善成本法中，購貨商并不是針對于降低某一特定產(chǎn)品的成本，而是對所有的外包部件規(guī)定一個統(tǒng)一的成本降低比率。所以，供應鏈的改善成本管理在企業(yè)之間是相關(guān)聯(lián)的，而不是像目標成本管理那樣在相關(guān)企業(yè)間實現(xiàn)首尾連接。當今全球市場上的激烈競爭、產(chǎn)品壽命周期的縮短、品種的多樣化以及顧客期望的提高使得企業(yè)面臨著縮短交貨期、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本和改進服務(wù)的壓力。隨著經(jīng)濟形勢的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營模式為適應市場變化而不斷變化。企業(yè)越來越認識到成本控制事關(guān)自己的生死存亡。而傳統(tǒng)的成本控制方法與體系有明顯的缺陷，企業(yè)必須尋找一種更有效的成本控制方法與體系，以適應競爭的需要。供應鏈成本管理基于供應鏈思想，在對企業(yè)供應鏈成本分析的基礎(chǔ)上，以客戶價值增加為導向，實現(xiàn)整個供應鏈總成本最優(yōu)化。第三章 ******供應鏈成本管理存在的問題　　供應鏈成本管理可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。供應鏈成本管理是一種跨企業(yè)的成本管理，其視野超越了企業(yè)內(nèi)部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業(yè)的作業(yè)成本和企業(yè)之間的交易成本，其目標是優(yōu)化、降低整個供應鏈上的總成本。 供應鏈成本管理在實踐中主要存在以下幾個問題。 供應鏈成本管理的研究已經(jīng)有30多年的歷史，但由于理論的不完善和實踐經(jīng)驗的不足，所以盡管有的企業(yè)已經(jīng)在實施供應鏈成本管理，但是對成本管理和控制并沒有制定系統(tǒng)的制度。而且，多數(shù)員工都還存在著錯誤觀念，認為成本僅僅是個別部門，個別人的事，沒有對成本管理和成本控制足夠重視,缺乏成本整體效益觀念。同時，因為沒有足夠的已經(jīng)成功實施供應鏈成本管理的企業(yè)案例進行參考，所以企業(yè)管理者對供應鏈成本管理的具體實施還存在一定的盲目性，也沒有對全體員工進行成本文化的培訓和教育，讓員工認識供應鏈成本管理的重要性，以及降低企業(yè)成本的潛力是無窮的。長期以來，一些企業(yè)成本管理的指導思想就是最大限度地減少支出，降低成本，并以成本升降作為考評企業(yè)業(yè)績的重要依據(jù)。這種片面追求成本降低而忽略提高產(chǎn)品質(zhì)量、改進產(chǎn)品款式與包裝的方法，雖然節(jié)省了成本開支，但造成產(chǎn)品積壓，不能實現(xiàn)價值。所以，導致多數(shù)企業(yè)成本管理的思想依然單純的停留在傳統(tǒng)成本管理的基礎(chǔ)上，只想最大限度的減少支出，降低成本，而忽視了其他方面如產(chǎn)品質(zhì)量的提高和產(chǎn)品款式與包裝的改進等。可見，只有經(jīng)過不斷的實踐和摸索，企業(yè)才能開辟出一條屬于自己的供應鏈成本管理之路，真正達到降低供應鏈總成本，實現(xiàn)企業(yè)利潤的目的。供應鏈管理下的企業(yè)成本管理在謀求成本降低的同時，還應重視系統(tǒng)整體效益的提高。 為了使供應鏈的總成本趨于下降，供應鏈管理中的物流資源配送是實行共享的，但是，企業(yè)間物流管理往往存在著此消彼長的現(xiàn)象，其中一部分原因可能是由于供應鏈各節(jié)點企業(yè)自身因素導致的，但是很大一部分原因是由于各節(jié)點企業(yè)之間沒有實現(xiàn)資源的完全整合，未達到資源共享，也沒有專門的機構(gòu)針對上述問題進行公平、公正的協(xié)調(diào)與解決。長此以往，就會影響供應鏈成本管理有序的良性運行。 供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。所以企業(yè)間的相互信任與合作是推動供應鏈有序運行的基礎(chǔ)。然而，因為利益矛盾的存在，目前企業(yè)還沒有達到真正的相互信任。所以，為了相互合作，供應鏈中的企業(yè)都是借助具有法律效力的合同來實現(xiàn)的。同時，合作伙伴的選擇也是目前供應鏈企業(yè)存在的難題，如何選擇合作伙伴，該選擇什么樣的合作伙伴等問題還沒有得到很好的解決。企業(yè)也尚未針對上述問題制定出合適的標準。 由于合作伙伴之間的不信任，就會導致信息失真，它們往往不會將所獲得的真實信息全部傳達給其他合作伙伴。例如，在采購過程中，采購方處于有利地位，其往往會截留部分需求信息，人為地設(shè)置溝通障礙，而供應商也會隱瞞部分信息，雙方都限制了有效的信息溝通，結(jié)果就會導致信息不對稱，信息不對稱帶來的后果就是雙方成本的增加?？梢姡畔⒐蚕韺τ诠満献骰锇閬碚f是至關(guān)重要的。 供應鏈中的企業(yè)都是獨立的個體，企業(yè)間往往存在利益分配的矛盾。信息共享會帶來額外的利潤，而額外利潤的增加主要體現(xiàn)在核心企業(yè)。各成員企業(yè)會擔心核心企業(yè)濫用信息而占有額外利潤，導致利潤分配不均。但是，利潤分配不均主要是由于企業(yè)缺乏合理的績效考核與激勵機制。目前的供應鏈企業(yè)恰恰忽視了這一點，在成本管理的過程中沒有考慮運用一定的手段和方法對合作伙伴以及企業(yè)內(nèi)部員工進行績效考核與激勵。沒有建立用戶服務(wù)和合作伙伴的評價標準與激勵機制，沒有有效的市場協(xié)調(diào)機制。本位主義思想使激勵機制以部門目標和企業(yè)自身的目標為主，孤立地評價部門和企業(yè)業(yè)績，造成部門和企業(yè)片面追求自身利益。物流、信息流經(jīng)常扭曲變形，產(chǎn)供銷系統(tǒng)沒有形成鏈。第四章 ******加強供應鏈成本管理的對策 首先，要組織企業(yè)管理者對供應鏈成本管理理論進行系統(tǒng)的學習和了解，并向已經(jīng)實施供應鏈成本管理的企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養(yǎng)員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業(yè)文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性。同時，還要要求供應鏈上的每個節(jié)點企業(yè)做到自覺控制供應鏈成本。只有這樣才能達到降低供應鏈總成本的目的。另外，企業(yè)在進行供應鏈成本管理的過程中還應該注意以下兩點：一是充分認識到企業(yè)內(nèi)部的各項活動不是孤立存在的，而是相互聯(lián)系的，只有把這些活動有機的組織起來，才能提高企業(yè)的核心競爭力；二是企業(yè)在供應鏈中不是孤立存在的，每個節(jié)點企業(yè)只是整個供應鏈體系中的一部分，一個環(huán)節(jié)，要將各個節(jié)點企業(yè)有機的聯(lián)系起來，互相信任與合作，才能發(fā)揮供應鏈成本管理的優(yōu)勢，最大限度的降低供應鏈總成本。 由于經(jīng)濟全球化的迅速發(fā)展，跨國企業(yè)競爭實力日益壯大，企業(yè)的縱向擴展能力不再為企業(yè)增強競爭力，反而使企業(yè)分散有限的資源，不能形成企業(yè)的優(yōu)勢業(yè)務(wù)和核心競爭力。資源的橫向集成，強調(diào)集成外部相關(guān)企業(yè)的資源，形成強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體參與市場競爭，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到多贏互惠的效果。在保證服務(wù)質(zhì)量、保證客戶滿意度的同時降低企業(yè)的成本，提升了企業(yè)的市場競爭力。 在供應鏈成本管理中，對各節(jié)點企業(yè)實行資源共享，能使供應鏈總成本趨于下降。實現(xiàn)資源整合，需要從顧客反饋以及市場調(diào)研開始，一直到開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)并接至顧客手中，鏈上的各節(jié)點企業(yè)應將自有資源與其他企業(yè)進行整合，從生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)上降低成本。 供應鏈成本管理的前提是關(guān)系管理，只有處理好成員間的關(guān)系，對各節(jié)點企業(yè)及其生產(chǎn)環(huán)節(jié)進行整合，建立良好的合作機制，才能實現(xiàn)成本的有效控制。供應鏈成本管理是各節(jié)點企業(yè)以協(xié)同合作的方式共同參與的，只是各企業(yè)參與的程度有所不同，核心企業(yè)要承擔主要管