【正文】 過程中實施即時制采購，能有效地推動供應鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。ＪＩＴ采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應渠道。隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產品、生產、服務、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應的調整。表3－1 采購因素發(fā)展比較表項目過去現(xiàn)在和將來市場賣方市場，低競爭，限制出口買方市場，競爭激烈，全球導向產品種類少、生命周期長、科技含量低種類齊全、生命周期短、科技含量高生產柔性低、批量大、提前期長、重制造、輕購買柔性高、批量小、提前期短、重購買、輕制造服務高庫存、物流慢低庫存、物流快信息手工數(shù)據(jù)處理、文書管理電子數(shù)據(jù)處理、無紙化辦公戰(zhàn)略生產導向市場導向經濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內能確定提供質優(yōu)價廉的商品和服務的潛在供應商；而且信息和電訊的技術革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產品生命周期、更快的技術變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。表3－2 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表比較項目即時制采購傳統(tǒng)采購對供應商的選擇方式較少的供應商，甚至只有一個，長期合作，降低成本，提高質量多頭采購，供應商數(shù)目較多，價格競爭，短期合作對交貨及時性的要求要求按時交貨沒有明確要求對信息交流的要求相關信息高度共享，保證信息的準確和實時性視信息共享為“泄密”而加以控制和保密采購驅動因素分析訂單拉動，同步化、即時化生產推動，補充庫存制訂采購批量策略小批量采購，減少生產批量，縮短生產周期強調“經濟批量”、“數(shù)量折扣”以降低采購成本【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑?！跫磿r制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應商快速可靠的交貨?！跫磿r制采購強調數(shù)量折扣，以降低采購成本?！醪捎眉磿r制采購后，有效地壓縮了采購提前期?！醪捎眉磿r制采購以后，采購物資的質量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性?！跫磿r制采購的供應商較少，甚至只有一個，重視與供應商的長期合作，以降低成本，提高質量?！跫磿r制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖3－1 即時制采購的流程圖即時制采購步驟◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責①尋找貨源；②商定價格；③發(fā)展與供應商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關系并不斷地發(fā)展改進?！舫Ｒ姷膬蓚€專業(yè)采購團隊①專門處理與供應商關系的團隊，主要任務是評估供應商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供應商；②專門從事消除采購過程中的各種浪費。，確定優(yōu)先型供應商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應商。分析采購物品及供應商情況時要考慮如下因素：◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；◆供應商生產周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應商的管理水平，供應商參與改進的積極性。針對供應商目前的供應狀態(tài)，提出改進目標，具體內容包括：◆庫存控制水平；◆供貨周期、批次；◆改進行為的具體時間要求?？傊褪且谛枰臅r間內，能及時地采購到所需要的物品?！裘鞔_主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；◆調整相應的運作程序，確保供應商按時按質按量地交貨；確保供應商的生產計劃與采購方的生產計劃能卓有成效地聯(lián)動；◆在相關人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調行動；◆培訓供應商使之完全接受即時制采購的供應理念，縮短供貨周期，增加供應頻次，提高庫存水平?！舨粩喔倪M的前提是供應原材料的質量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；◆將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結合起來，首先可定期向供應商提供半年或一年的采購預測，便于供應商提前相應地安排物品采購及生產計劃；◆向供應商定期提供每月、每季的滾動訂單，內容包括固定和可變部分，而供應商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——計劃，Ｄ（Ｄｏ）——實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行動。圖3－2 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個成功應用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產和修理中等規(guī)模的復印機設備，并在世界范圍內銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產流程。作為即時制采購和其它相關系統(tǒng)采用的結果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應商物料質量的提高，絕大多數(shù)入庫產品質檢站被相應地撤銷了；（6）因產品質量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產線的物料配送準時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構中，對有關戰(zhàn)略物流和采購的決策權進行了有效的授權；（3）來自不同部門的高層經理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經理人的控制范圍也正在相應地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效?！景咐客ㄓ霉救绾螌嵤┘磿r制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產高檔次的別克轎車。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應任務，成為上海通用汽車供應鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標準的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產線旁邊設立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行。【案例】一汽如何實施即時制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內層層設庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產。該生產線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零?！颈局v小結】即時制采購是即時制的銷售、生產、庫存等各種策略的基礎與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應商和采購方的銷售、生產、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。第4講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧【本講重點】國際采購談判的流程化管理國際采購談判策略國際采購談判案例分析國際采購談判的流程化管理 目標優(yōu)化談判中首先要處理好的一個問題就是目標問題，要設法實現(xiàn)目標的優(yōu)化。目標歸結起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標。在談判的過程中能實現(xiàn)目標的向上遞增是最好的?！糇顑?yōu)期望目標最優(yōu)期望目標＝實際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標。◆實際需求目標實際需求目標是秘而不宣的內部機密，是較理想的最佳的目標。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下。◆可接受目標可接受目標是只滿足了部分需求，實現(xiàn)了部分經濟利益的目標?，F(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度。◆最低目標最低目標是商務談判務必達到，或至少保住的目標，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準備，則不利于談判的進程，會帶來僵化的結局。談判準備市場調查包括：市場總體、產品銷售、產品競爭、產品分銷、消費需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。情報收集主要有：◆了解賣方經營財務的狀況，判斷其生產能力、技術水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；◆全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí)行、技術、相關的法律法規(guī)等。需要準備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產品目錄、技術圖紙、使用說明等。要求談判人員具有以下能力：◆熟悉進口商品在國際、國內的生產的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；◆熟悉進口商品的市場供求關系、其價格水平及變化趨勢；◆熟悉進口商品的性能、特點、用途、技術要求和質量標準；◆熟悉不同國家談判的風格和特點；◆具備一定的外語水平，能流利地與對方對話；◆熟悉國際貿易慣例及相關的法律；◆熟悉其它相關的業(yè)務知識；◆有豐富的談判經驗和應對談判過程中的復雜情況的能力。、個性要求◆能力。觀察判斷、靈活應變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力；◆個性。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達目的決不罷休的自信?！衾硐肴藬?shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進行；人數(shù)太少則又難于應付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機。所以人數(shù)應由談判的性質、對象、內容和目標等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定?！糁髡勅?。主談人具備領導能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強的責任心，能掌握談判進程，協(xié)調班子意見，代表單位來成功地簽約?！魧I(yè)人員。與外商進行專業(yè)細節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關的條款。◆工作人員。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關必不可少的工作人員。談判流程圖4－1 談判流程圖詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應商詢問該商品交易的各種條件。采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。詢盤是正式進入談判過程的先導。詢盤可以是口頭表達也可以是書面表達，沒有固定的格式。發(fā)盤是指供應商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應商的商品。還盤指受盤人（采購方）在收到供應商發(fā)盤后，對發(fā)盤內容不同意，或不完全同意，反過來向發(fā)盤人提出需要更變內容或建議的表示。這時原發(fā)盤人就成了受盤人，同時原發(fā)盤也相應地隨之失效。而原受盤人就成了新的發(fā)盤人。在原受盤人做出還盤時，實際上就是要求原發(fā)盤人答復是否同意買方提出的交易條件?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。在國際貿易中，一筆交易的達成，往往要經過多次的還盤和再還盤的過程（“拉鋸”）。接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。一方的發(fā)盤或還盤一旦被對方接受，合同即告成立，交易雙方隨即履行合同。在發(fā)盤的有效期內，由合法的受盤人以聲明等形式表示，并發(fā)送到發(fā)盤人。簽約即簽訂合同。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達成。但是，在商品交易中，一般都要通過簽訂書面合同來正式的確認。合同經雙方簽字后