【正文】 【案例】用戶為什么要選擇節(jié)能燈泡客觀實際：用戶需要60瓦亮度的燈泡，市場上可供選擇的有名牌、雜牌和節(jié)能等各種燈泡（12瓦相當(dāng)于60瓦的亮度），其單價分別是2．5元、1．8元和14元；使用壽命分別是800小時、300小時和1，800小時?！景咐俊笆薨迨录北尘扒闆r：1940年，ＧＥ需要購買石棉板，用來鋪設(shè)車間地面，而石棉板當(dāng)時市場上奇缺，價格昂貴，財務(wù)開支上也有困難。在運(yùn)營的第一年，ＭＳ幫助公司采購部重新分配以前負(fù)責(zé)處理訂單的19位職員中的17位，讓他們關(guān)注于分析采購數(shù)據(jù)，并與供應(yīng)商談判批量折扣。1996年7月，一項以ＭＳ命名的、頗具創(chuàng)新意識、以網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的采購應(yīng)用系統(tǒng)，躍入了更多微軟雇員的眼簾。ＭＳ直接與ＳＡＰＲ?3（現(xiàn)在微軟的企業(yè)資源解決方案）連接，采用流水線訂單程序，便利了匯票的高效傳送，降低了日常管理開支。1．耐克目標(biāo)全球擴(kuò)展的公司正在為產(chǎn)品開發(fā)的成本最優(yōu)化而努力。【自檢】請列舉供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢，同時，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，制訂供應(yīng)商早期參與研發(fā)的計劃。本田公司在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：（1）本田公司有2名專職技術(shù)工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn)；（2）有40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；（3）在質(zhì)量控制部門配置了120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；（4）在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域為供應(yīng)商提供了可靠的技術(shù)支持；（5）成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來解決各種特定的難題；（6）直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商ＱＣＤＳ等綜合服務(wù)質(zhì)量；（7）定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括其財務(wù)和商業(yè)計劃等方面的情況；（8）外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田公司與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田公司總成本的80%都是用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，這在全球范圍內(nèi)是最高的比例。他們（汽車制造商和計算機(jī)控制系統(tǒng)設(shè)計商）之間是一種相互依賴的合作伙伴關(guān)系。2．三個函數(shù)關(guān)系圖◆從研發(fā)成本看圖7－1 供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本◆從采購的自由度角度看圖7－2 采購自由度與生產(chǎn)過程◆從產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本角度看圖7－3 產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程根據(jù)以上3個函數(shù)圖可知，如果從降低研發(fā)成本的角度來看，研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，通俗點兒說是指供應(yīng)商的參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)的就越低；從采購的自由度角度來看，從新產(chǎn)品的概念開始，到設(shè)計、準(zhǔn)備生產(chǎn)、生產(chǎn)階段與采購自由度成反比。供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計。比價法則更側(cè)重于在保證質(zhì)量和交期的前提下，對供應(yīng)商的各種成本進(jìn)行綜合的比較分析，擇低選用。ＴＣＬ有一個基本的思路：合格的供應(yīng)商隊伍不應(yīng)總是靜態(tài)的，而應(yīng)是動態(tài)的，這樣才能引進(jìn)競爭機(jī)制。ＴＣＬ主要要考評的供應(yīng)商有兩類：①現(xiàn)有供應(yīng)商；②新的潛在的供應(yīng)商。剛開始的供應(yīng)商考評工作是由其供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。86）35＋0．9225＝94．7丙：（480247?！颈局v重點】加權(quán)法特點與案例分析成本比較法特點與案例分析ＴＣＬ公司科學(xué)考評供應(yīng)商老王必須權(quán)衡許多問題，并被要求在3天內(nèi)向采購部提出一份大家都能接受的建議。在Ｃ集團(tuán)與Ａ公司過去的4年合作期間，Ａ復(fù)印機(jī)公司曾不斷地向Ｃ集團(tuán)介紹Ａ公司的其它系列產(chǎn)品，老王對此很反感這是因為：①老王從事采購工作的6年間，Ａ公司曾先后更換了13位銷售代表；②Ｃ集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而Ａ公司的代表雖然也明知這項規(guī)定卻有時仍直接與最終的使用者進(jìn)行聯(lián)系而不通過Ｃ集團(tuán)的采購總部。Ａ復(fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司，在市場中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約0．07元的投標(biāo)價格獲得了合同。這是一種最普遍的做法?！粽髟儸F(xiàn)有的所有供應(yīng)商。1．認(rèn)證準(zhǔn)備過程圖5－2 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——認(rèn)證準(zhǔn)備過程供應(yīng)商調(diào)研認(rèn)證流程化管理方法可以很快學(xué)會且掌握，而技巧的熟練掌握需經(jīng)長期磨練才能實現(xiàn)。事后，經(jīng)過核算，半年的利息損失早已超過原價所得的利益。（ ）（2）對于這次的談判對手，我不是很了解，所以我決定采用留有余地的策略。處于被動地位的談判者，總有希望談判成功達(dá)成協(xié)議的心理。還可通過幫助解決一些私人問題，從而達(dá)到增進(jìn)了解、聯(lián)系感情、建立友誼，從側(cè)面促進(jìn)談判的順利進(jìn)行。例如在還價中沉默常被認(rèn)為是默認(rèn)；沉默時間太短常意味著你被懾服。避實就虛策略是指你方為達(dá)到某種目的和需要，有意識地將洽談的議題引導(dǎo)到相對次要的問題上，借此來轉(zhuǎn)移對方的注意力，以求實現(xiàn)你的談判目標(biāo)。這一策略不僅能尊重對方，而且又可摸清對方的底細(xì)，爭取主動。談判中出現(xiàn)分歧是很正常的事?！粜睦矸治鲫P(guān)系型外商希望其帶回的談判成果不但自己而且老板和同事也認(rèn)為是有價值的?！舳Y貌地拒絕不值得答復(fù)的問題有些與談判主題無關(guān)或關(guān)系不大的問題容易擾亂你的思路，不妨一笑了之?！罢垎柲鷮ξ覀兊墓居∠笕绾危俊薄敉褶D(zhuǎn)式提問。簡要地回顧雙方以前合作的成果，展望今后進(jìn)一步合作的機(jī)遇，再表明你的基本立場。當(dāng)然，肢體語言還會隨個人性格和文化背景的不同而不同。因為在談判中采取多聽少講的策略，對于充分地洞察對方實力、揚(yáng)長避短、有的放矢，都具有重大的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。而人的最佳注意力一般應(yīng)保持在談判時間的前25分鐘之內(nèi)，如果超過45分鐘，人就會覺得很疲倦，無法集中注意力了。因此，合同的簽定工作，是采購談判非常重要的環(huán)節(jié)。接受是指交易的一方在接到另一方的發(fā)盤后，表示用意。詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約。、個性要求◆能力。市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。◆實際需求目標(biāo)實際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達(dá)兩萬套。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準(zhǔn)時率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達(dá)；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時率提高了28%。ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——計劃，Ｄ（Ｄｏ）——實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行動。即時制采購流程圖3－1 即時制采購的流程圖【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑。即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購團(tuán)隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。在總部也曾經(jīng)有一位兼職人員負(fù)責(zé)采購和庫存控制，不過他只負(fù)責(zé)總部而不負(fù)責(zé)其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已?！咀詸z】請做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購內(nèi)容分別歸入Ａ和Ｂ的桶中。任何一項作業(yè)都要實現(xiàn)流程化管理，這是當(dāng)代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比較高的要求。一般來說，當(dāng)供應(yīng)源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標(biāo)的方式進(jìn)行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應(yīng)廠商，在某一時間內(nèi)前來競標(biāo)。實戰(zhàn)經(jīng)驗二解決過程現(xiàn)在Ｂ公司也已意識到了這些問題，并采取了改進(jìn)措施：首先由使用人提出采購申請，提交需求的數(shù)量、型號和報價。招標(biāo)采購優(yōu)缺點各要素比值分配如下：投標(biāo)價60～70分，零配件10分，技術(shù)性能、維修、運(yùn)行等3種費(fèi)用共10分，售后服務(wù)5分，標(biāo)準(zhǔn)備件5分，以上各項合計共100分。若原材料、零部件已從國外進(jìn)口并已放在境內(nèi)的，應(yīng)報倉庫交貨價，含進(jìn)口關(guān)稅，但不包含銷售稅。③最后由招標(biāo)人邀請有關(guān)專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標(biāo)人與優(yōu)勝者簽訂合同，補(bǔ)償未中標(biāo)單位。盡量避免由邀請招標(biāo)再轉(zhuǎn)入公開招標(biāo)，以免太過費(fèi)時、費(fèi)力、費(fèi)錢了。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標(biāo)采購，采購方可以在更大范圍內(nèi)選擇理想的最佳潛在供應(yīng)商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質(zhì)量進(jìn)行采購；而供應(yīng)商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強(qiáng)、降低成本、提高經(jīng)營管理的綜合質(zhì)量。三種招標(biāo)采購實戰(zhàn)方法◆方案競賽方案競賽是企業(yè)進(jìn)行工程規(guī)劃設(shè)計任務(wù)招標(biāo)時常用的一種議標(biāo)方式。包括以下內(nèi)容：招標(biāo)通知（含招標(biāo)人和準(zhǔn)備內(nèi)容）、投標(biāo)須知、合同條款、技術(shù)規(guī)格、投標(biāo)書的填寫要求、投標(biāo)保證金、供貨一覽表、報價表、工程量清單。四大評標(biāo)方法評標(biāo)時在標(biāo)書報價的基礎(chǔ)上，加上一定的運(yùn)行期內(nèi)的各項費(fèi)用，再減去一定年限后設(shè)備的殘值，即扣除這幾年折舊費(fèi)用后的設(shè)備殘余值，并按投標(biāo)書中規(guī)定的貼現(xiàn)率來折算成凈現(xiàn)值。簽訂合同有兩種方法：◆在發(fā)中標(biāo)書的同時，將合同文本郵寄給中標(biāo)者，要求其在規(guī)定的時間內(nèi)簽字退回；◆二是中標(biāo)者收到中標(biāo)通知書后，在規(guī)定時間內(nèi)，派人前來簽訂合同。Ａ供應(yīng)商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費(fèi)了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標(biāo)的供應(yīng)商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務(wù)、交貨和索賠的條款、升級服務(wù)等等。集中采購的特點及其作業(yè)流程于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應(yīng)商，并制訂了集中采購體系的一系列細(xì)則。在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購團(tuán)隊的建設(shè)與采購人員的培訓(xùn)。ＪＩＴ采購最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道?！跫磿r制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量。20世紀(jì)80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度?！颈局v小結(jié)】即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。在談判的過程中能實現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的。若沒有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進(jìn)程，會帶來僵化的結(jié)局。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機(jī)?！霸龠€盤”是指發(fā)盤人對受盤人發(fā)出的還盤提出新的意見，并再發(fā)給受盤人。買賣雙方通過交易談判，一方的還盤被另一方有效地接受后，交易即可達(dá)成。交流技巧談判道具的靈活運(yùn)用，能使談判人員寓其意于不言中，避免了直接論戰(zhàn)的鋒芒，使談判得以平衡，并在平衡中得以發(fā)展?！魪木唧w議題入手大型采購談判總是由具體的談判組成，在具體的每一次談判中，雙方可以首先確定本次談判的談判議題，然后從這一具體議題入手來進(jìn)行談判?！鞍凑罩Ц秱蚪鸬膰Q(mào)慣例，我們從上海供應(yīng)商那里一般可得到3%～5%的傭金，貴方是否同意呢？”◆引導(dǎo)式提問?！薄艚档吞釂栒咦穯柕呐d致“這個問題容易解決，不過現(xiàn)在還不是時候?！粜睦矸治鰺o所顧忌地爭取他個人認(rèn)為重要的東西，而不太在意老板和同事的愿望?！魬?yīng)對技巧讓權(quán)力型外商負(fù)責(zé)進(jìn)行談判的程序準(zhǔn)備，以滿足他對權(quán)力的需求；讓他第一個發(fā)言，使他覺得自己獲得了一種特權(quán)；你方可伺機(jī)提出更多的合理要求。休會的策略為固執(zhí)型的談判人員提供了請示上級的機(jī)會，也可借機(jī)調(diào)整雙方思緒，以利于問題在心平氣和的友好氛圍中得以最終的圓滿解決。因此在價格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。這時如果表示堅決反對或不滿，對方會更加驕橫甚至退出談判。人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。而事實上這些“讓步”是你方本來就打算給供應(yīng)商的?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時裝，雙方經(jīng)過一段時間的談判，未能在價格上達(dá)成一致。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠。因此，察言觀色是談判的首要步驟。接著驗證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估，說得通俗些，所謂對認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評估也就是對各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。供應(yīng)商主動地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。Ａ公司給出了更為有利的報價，但是老王對與Ａ公司以前的合作并不滿意。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價格。這時老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個在價格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確