【正文】 大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑選擇供應(yīng)商案例研討充分準(zhǔn)備之后進(jìn)入初選供應(yīng)商階段。圖5－5 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——再次試制過程圖5－8 供應(yīng)商管理流程總圖擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大現(xiàn)實(shí)途徑上網(wǎng)的供應(yīng)商大多具備國際化的思維，他們有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢?！敉ㄟ^大型行業(yè)展覽會(huì)來充分地全面了解供應(yīng)商信息。選擇供應(yīng)商案例研討4年前，Ｃ集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。4年后，合同期滿，需要重新簽訂合同。老王對(duì)Ｂ公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其總經(jīng)理簽訂4年的合同，該總經(jīng)理承諾將提供關(guān)于每一臺(tái)復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄，而且還允許老王決定何時(shí)更換同類型的復(fù)印機(jī)，即老王有權(quán)決定可隨時(shí)更換掉經(jīng)常出故障的復(fù)印機(jī)。淘汰其它投標(biāo)者的主要理由是：①那些供應(yīng)商缺乏供應(yīng)的歷史記錄，不能滿足Ｃ集團(tuán)的業(yè)務(wù)要求；②沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有計(jì)劃要安裝。如果簽訂的采購合同不公平，很可能會(huì)帶來日后勢必出現(xiàn)一些消極的影響。供應(yīng)商的管理流程是從新產(chǎn)品研發(fā)到生產(chǎn)和采購策略對(duì)供應(yīng)商的拉動(dòng)，進(jìn)而調(diào)研選評(píng)供應(yīng)商，最后對(duì)其進(jìn)行量化考核和關(guān)系的改進(jìn)優(yōu)化。第6講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之二：如何量化考評(píng)供應(yīng)商供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，它的成本就相應(yīng)的也越低，越需要仔細(xì)考評(píng)。對(duì)供應(yīng)商能力的考評(píng)具體是指考評(píng)供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)（包括它的銷售增長率、市場占有率，庫存周轉(zhuǎn)率，乃至更深一步的投資回報(bào)率、資產(chǎn)負(fù)債等等這些財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及現(xiàn)金流動(dòng)等情況，對(duì)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行考評(píng)的難度很大，但是要盡可能地去了解）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等各種狀況。此外還要考察開發(fā)商的新產(chǎn)品開發(fā)能力，質(zhì)量檢測能力，考察開發(fā)商是否按照生產(chǎn)工藝的說明書踏踏實(shí)實(shí)地全部完成生產(chǎn)。加權(quán)法特點(diǎn)與案例分析根據(jù)上期統(tǒng)計(jì)資料，如下表，從中選擇出下期最合適的供應(yīng)商。2，400）40＋（86247。1，000）40＋（86247。（1）加權(quán)法：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________（2）加權(quán)法的特點(diǎn)：___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________成本比較法特點(diǎn)與案例分析成本比較計(jì)算如下：甲：200噸320元/噸＋200噸5元/噸＋200元＝65，200元；乙：200噸300元/噸＋200噸30元/噸＋500元＝66，500元可見乙比甲的成本高出66，500－65，200＝1，300元，因此可明顯地看出甲是更合適的供應(yīng)商。ＴＣＬ王牌電子（深圳）有限公司于1992年介入彩電業(yè)。供應(yīng)商考評(píng)工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益等方面發(fā)揮了巨大的作用。針對(duì)每一類供應(yīng)商，ＴＣＬ都制訂了相應(yīng)的管理辦法。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，供應(yīng)績效考評(píng)的過程要復(fù)雜一些，具體操作過程如下：◆在ＴＣＬ公司新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商提供其基本情況，內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、曾給哪些企業(yè)供過貨、是否通過了ISO9002的認(rèn)證和生產(chǎn)安全的認(rèn)證，還要求提供樣品，最低的報(bào)價(jià)等。通過成本分析表來分析其中存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素，ＴＣＬ就會(huì)及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整?！颈局v小結(jié)】考評(píng)供應(yīng)商是完善企業(yè)采購管理、提高采購乃至供應(yīng)鏈績效的關(guān)鍵。權(quán)重法就是將考評(píng)所要衡量的各個(gè)項(xiàng)目加上權(quán)重系數(shù)，并通過歷史數(shù)據(jù)計(jì)算得分，屬于計(jì)量分析方法。供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)◆有效降低開發(fā)成本。◆競爭帶來的優(yōu)越性。3．供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖7－4 供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商根據(jù)協(xié)議，洛克維爾公司成為克萊斯勒公司的總裝、沖壓、焊接和電力設(shè)備等部門設(shè)計(jì)計(jì)算機(jī)控制的獨(dú)家供應(yīng)商。計(jì)算機(jī)控制是汽車制造過程中的重要部分?！景咐棵绹咎镏С峙嘤?dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司，非常強(qiáng)調(diào)與當(dāng)?shù)毓?yīng)商的長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。1982年，只有27個(gè)美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1，400萬美元的零部件，而到了1990年，有175家美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了總價(jià)值超過22億美元的零部件，而且絕大多數(shù)的供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。如果供應(yīng)商達(dá)到本田公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求，就可成為其終身的供應(yīng)商。隨著合作的加深，相互關(guān)系越來越密切，本田建議都尼利公司開始生產(chǎn)外玻璃，雖然當(dāng)時(shí)這還不是都尼利公司的強(qiáng)項(xiàng)，但在本田的幫助下，都尼利公司成功地建立了一家新廠，生產(chǎn)本田的外玻璃。這樣做，不僅能有效地縮短新產(chǎn)品上市的時(shí)間、降低研發(fā)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量，更能卓有成效地提高企業(yè)的市場競爭力。耐克全球化采購經(jīng)驗(yàn)借鑒結(jié)果，耐克的Ｐｅｇａｓｕｓ跑鞋在美國的成本僅為零售價(jià)的25%左右。但隨著這些國家工資率的提高，耐克又發(fā)展了新的更低的成本供應(yīng)商——印尼和中國大陸。1．微軟電子化采購現(xiàn)狀ＭＳ是基于企業(yè)采購申請(qǐng)而建立的微軟公司內(nèi)部局域網(wǎng)，為雇員提供方便快捷的、從其桌面就可下訂單的工具。大量資源都用于處理這些交易和多余的手制數(shù)據(jù)。它為雇員提供了易學(xué)易用的在線訂單形式，如辦公用品、電腦硬件、商務(wù)卡片、供應(yīng)商合同、商業(yè)貨運(yùn)及差旅服務(wù)等。微軟用批量交易與選定的交易商進(jìn)行定價(jià)和折扣談判，為公司創(chuàng)造了額外的成本節(jié)約。此外，ＭＳ還改變了職員管理商業(yè)申請(qǐng)和配置公司資源的方式，職員現(xiàn)可在線下訂單，一般在3分鐘內(nèi)便能快速地完成，而且還免受管理大堆文件及繁瑣的官僚程序之苦。___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ＧＥ的采購價(jià)值分析因此，《消防法》規(guī)定這種車間地面必須鋪上石棉板。而節(jié)能燈的費(fèi)用支出是14＋（121．80．4）＝22．64元，名牌燈泡的總支出為1800/8002．5＋（601．80．4）＝48．825元。這里用戶是把實(shí)現(xiàn)必要或基本功能的最低總費(fèi)用定為22．64元，而名牌燈泡的價(jià)值系數(shù)Ｖ＝22．64?48．825＝0．46，雜牌燈泡的價(jià)值系數(shù)Ｖ＝22．64?（10．8＋43．2）＝0．42，都小于1，所以名牌和雜牌的燈泡都不值得購買。電子化采購，不僅對(duì)提高供需雙方溝通速度、降低溝通成本和快速擴(kuò)大選擇范圍等諸方面有著不可替代的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而且通過買方、賣方或第三方商業(yè)模式的運(yùn)作，還能為采購方帶來更好的信息共享、公平競爭的難得的良好機(jī)會(huì)?！颈局v小結(jié)】采購的主要使命不僅僅是控制成本和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)的現(xiàn)金流動(dòng)和保持良好的市場形象，更重要的是通過電子化在全球范圍內(nèi)整合供應(yīng)資源，突破管理的極限：即有效資源的合理利用問題。結(jié)論：事實(shí)上，用戶把必要功能的最低費(fèi)用看作是為購買物品應(yīng)支付的費(fèi)用，售價(jià)則看作是用戶為得到必要功能而支付的實(shí)際費(fèi)用。具體分析：初看時(shí)雜牌燈泡最便宜，但經(jīng)過采購的價(jià)值分析，你就不會(huì)再購買雜牌燈泡了。解決途徑：采購部人員終于在市場上找到了一種不易燃的紙，能起到石棉板同樣的功能，而且容易買到，價(jià)格又便宜，是一種很好的替代品。這迫使采購工程師麥爾斯（ＬａｗｒｅｎｃｅＤ運(yùn)行4年后，ＭＳ為微軟公司節(jié)省了上百萬美元的營業(yè)費(fèi)，提高了與供應(yīng)商進(jìn)行折扣談判的能力，把每份訂單的管理成本從60美元降低到5美元。微軟公司高級(jí)采購經(jīng)理海斯延斯曾說：“我們特意把ＭＳ發(fā)展成為一個(gè)流水線形式的審批過程，并影響批量較大的交易，與供應(yīng)商談判以爭取更有利的價(jià)格。處理多種在線和紙制等形式的訂單，造成很大的成本浪費(fèi)，而且效率也不高，比較容易造成人為的數(shù)據(jù)輸入錯(cuò)誤，供應(yīng)商和雇員雙方都難于管理訂單的遞送和支付。微軟公司通過簡化采購過程，把每個(gè)訂單的成本由60美元降到了5美元，僅此一項(xiàng)就每年節(jié)省了730多萬美元。相應(yīng)地，南韓和臺(tái)灣的高級(jí)供應(yīng)商，現(xiàn)在生產(chǎn)一些日益復(fù)雜的產(chǎn)品，而低工資國家的新供應(yīng)商則生產(chǎn)簡單的勞動(dòng)密集型產(chǎn)品。3．耐克成功原因耐克的全球采購來自低成本和高成本國家的有效組合。耐克公司在全球是為整個(gè)產(chǎn)品而不是為某個(gè)部件進(jìn)行尋源的。許多公司試圖通過統(tǒng)一全球的顧客需要，以全球需求量為生產(chǎn)批量，從而降低產(chǎn)品開發(fā)成本，獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。第8講 采購與供應(yīng)商管理的發(fā)展趨勢___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案7－1在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，是本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的汽車，部分還返銷日本本土。本田與都尼利（Ｄｏｎｎｅｌｌｙ）公司的合作就是一個(gè)很好的例子。事實(shí)上，強(qiáng)有力的當(dāng)?shù)毓?yīng)商的支持是本田公司成功的重要原因之一。本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離自己工廠最近的供貨源，能更好地保證即時(shí)制供應(yīng)。與洛克維爾合作之前，克萊斯勒公司的開發(fā)和生產(chǎn)周期是26～28周，現(xiàn)在通過合作，已有效地縮短到24周。他們的這種合作是行業(yè)內(nèi)的首次合作。洛克維爾公司負(fù)責(zé)總裝廠與零部件廠的計(jì)算機(jī)控制部分的設(shè)計(jì)。而產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本，卻與這一系列階段成正比的發(fā)展?！舸蟠筇岣哐邪l(fā)的有效性?！舾倪M(jìn)和提高產(chǎn)品質(zhì)量。1．讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢◆縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。第7講 供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能之三：如何與供應(yīng)商建立合作關(guān)系考評(píng)供應(yīng)商有兩大實(shí)戰(zhàn)方法——定性和定量的方法。ＴＣＬ堅(jiān)持的理念：不管處在怎樣的環(huán)境中，都希望能與供應(yīng)商共同發(fā)展壯大。目前，ＴＣＬ的供應(yīng)商基本上能做到100%的產(chǎn)品合格率，因此，價(jià)格就成了考評(píng)的主要因素。對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，ＴＣＬ每月都要做一次調(diào)查，著重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面都進(jìn)行量化考評(píng)，并有一年兩次的現(xiàn)場考評(píng)。這些問題明確后，還要建立相應(yīng)的考評(píng)小組，ＴＣＬ目前的供應(yīng)商考評(píng)小組有10位工作人員。1996年，ＴＣＬ具備了生產(chǎn)條件后，才開始自行開展供應(yīng)商的考評(píng)工作?！景咐浚列枨蠓叫璨少從钞a(chǎn)品200噸，甲乙兩供應(yīng)商供應(yīng)的質(zhì)量、交期和信譽(yù)都符合要求。600）40＋（86247。2，000）40＋（86247。加 權(quán) 法這一點(diǎn)是最容易被忽略的一點(diǎn)，經(jīng)營環(huán)境對(duì)長期經(jīng)營很有幫助，可以避免損失大批的投入成本。供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足，生產(chǎn)能力很強(qiáng)，在這種情況下還要考察它的質(zhì)量體系是否穩(wěn)定。因此，供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，如何正確地選擇供應(yīng)商也就成了時(shí)下一個(gè)非常敏感的話題。這時(shí)老王在考慮這些影響他短期內(nèi)作出決策的因素時(shí)，感到有些憂慮：顯然Ａ公司提供了一個(gè)在價(jià)格方面很有吸引力的投標(biāo)，但在其它方面又會(huì)如何呢？另外又很難根據(jù)過去的表現(xiàn)來確定Ａ公司的投標(biāo)合理性。老王曾進(jìn)行過招標(biāo)，共收到了19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使Ｂ公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格。但在合同的執(zhí)行過程中，Ａ公司表現(xiàn)得很一般。Ａ公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)，但是老王對(duì)與Ａ公司以前的合作并不滿意?！粽衅甘煜I(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員。供應(yīng)商主動(dòng)地通過電話聯(lián)絡(luò)向廠家傳遞信息。征詢現(xiàn)有的所有供應(yīng)商，以此來考察他們能不能為你的生產(chǎn)提供原料物品。圖5－3 供應(yīng)商認(rèn)證流程圖——初選供應(yīng)商過程接著驗(yàn)證樣品，如果有問題就要讓其再設(shè)計(jì)；如果沒有任何問題，就要進(jìn)行小批量試制，如果小批量試制又獲成功，再對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估，說得通俗些，所謂對(duì)認(rèn)證的供應(yīng)商進(jìn)行深入評(píng)估也就是對(duì)各種綜合因素逐一地認(rèn)真考慮，最后確定認(rèn)證合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。供應(yīng)商認(rèn)證流程因此，察言觀色是談判的首要步驟。談判的本質(zhì)在于溝通，即聽說的技巧。最終Ｄ公司理由充足地拒絕了索賠?！景咐咳狈φ勁薪?jīng)驗(yàn)造成經(jīng)濟(jì)損失中國Ａ公司擬向美國Ｂ公司出口一批時(shí)裝，雙方經(jīng)過一段時(shí)間的談判，未能在價(jià)格上達(dá)成一致。（ ）（3）這次談判，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而我方最關(guān)心的是交貨問題。當(dāng)談判雙方各持己見、爭執(zhí)不下時(shí)，處于主動(dòng)地位的談判者就可利用這一心理，提出解決問題的最后期限和解決條件。而事實(shí)上這些“讓步”是你方本來就打算給供應(yīng)商的。人有七情六欲，滿足人的感情和欲望是人的一種基本需求。多聽少講是忍耐的一種具體表現(xiàn)方式，也就是讓對(duì)方盡可能多地發(fā)言，充分表明他的觀點(diǎn)，這樣做既能表示尊重對(duì)方，也可使你根據(jù)對(duì)方的要求，確定你對(duì)付對(duì)方的具體策略。這時(shí)如果表示堅(jiān)決反對(duì)或不滿，對(duì)方會(huì)更加驕橫甚至退出談判。在對(duì)方咄咄逼人時(shí)，你方適當(dāng)?shù)剡\(yùn)用沉默可縮小雙方的差距。例如，對(duì)方最關(guān)心的是價(jià)格問題，而你方最關(guān)心的是交貨問題。因此在價(jià)格上適當(dāng)?shù)淖鲂┳尣?，你就有可能為自己爭取到最好的付款條件。這種策略在以下兩種情況下不適用：