結構化的產(chǎn)品開發(fā)-文庫吧
2025-06-08 14:16 本頁面
【正文】 從 58％增加到100％）而不必增加任何人手。 3．至少有48％的開發(fā)工作是“救火”，即解決那些出其不意地冒出的必須立刻加以解決的、無計劃的工作。“救火”式的解決辦法往往是“貼藥膏”，因為時間壓力大，資源有限，備選方案有限，而且許多設計已經(jīng)不能更改了?！熬然稹笔降墓ぷ鞣绞绞莻}促完成的，常常有很多差錯。 4．在開發(fā)人員個人制定的計劃當中，有48％受到經(jīng)理們或同級部門的質詢、懷疑、忽視或被經(jīng)理們或同級部門否定掉。由于產(chǎn)品開發(fā)本身是一個復雜的、涉及多個部門的過程，整個項目的總體進度表是需大量低級進度表的綜合而成的。然而，每兩個進度表中就有一個被否決。為什么會這樣呢？很可能是因為早期的進度表只有45％是準確的！既然早期的進度表常常不準確，因此根本沒有人相信它們。還有，管理人員常提出不合理的要求，開發(fā)小組就只好擴充進度表。 5．令人驚訝的是，只有28％的開發(fā)工作是全新的，也就是說，72％的工作是熟悉的。如果是這樣，為什么上述的問題還出現(xiàn)呢？因為沒有結構化過程，沒能汲取教訓。把開發(fā)過程結構化是指把以前所做的72％ 的工作結構化，因為工作流程不暢，阻礙重重，使項目難以進行下去。一旦把這些工作條理化，開發(fā)小組就能把精力集中到28％真正新的有創(chuàng)造性的工作上，這才是最具增值的部分。 這些調(diào)查結果表明，把開發(fā)過程結構化將會帶來巨大的機會。開發(fā)過程結構的要素 革新與創(chuàng)造是無法精確地計劃和控制的，但是，把日常工作安排得井井有條可使注意力集中到更有創(chuàng)造性的產(chǎn)品開發(fā)方面。通常，在純技術機構中，人們還很關心開發(fā)過程的構架。許多人把產(chǎn)品開發(fā)看作成一個創(chuàng)造性的過程。不錯，產(chǎn)品開發(fā)的部分工作需要有所創(chuàng)新。重要的是，一旦搞開發(fā)創(chuàng)造的人理解了開發(fā)過程結構實際上是把他們從繁雜、單調(diào)的任務中解放了出來，使他們能將更多的時間花在創(chuàng)造性的增值工作上。例如，如果不讓工程師們把時間花在確定某項功能規(guī)范的綱要及格式上，他們就會很有效地把時間用在運用標準格式和定義產(chǎn)品上。 許多人覺得結構把人限制住了，抱怨說它太死板，缺乏靈活性。對此我們表示同意。錯誤的結構層次會造成大量的書面工作和官僚主義。重要的是，應該針對某種特定產(chǎn)品找到合適它的結構層次。 在與客戶的初期交往中，常常聽到這樣的說法，“結構化開發(fā)過程在我們這兒不會有用的，因為我們從來不重復同樣的項目。”這話絕對站不住腳，因為即使完全不同的產(chǎn)品也一定有許多共同之處。 而且，如果每次產(chǎn)品開發(fā)采用的方式都不同，則會出現(xiàn)兩種情況。第一，沒有積累的經(jīng)驗可參考，沒有應學習的榜樣，所以當項目做得越來越大時，開發(fā)周期時間也變得越來越長。第二，當某個人拿出改進方法或竅門時，沒有把它標準化并運用于其它項目中。如果每次開發(fā)過程的步驟不是以同樣方式進行，便很難衡量它的過程并加以改進。 許多技術人員對結構感到很不舒服，擔心受到約束后，會失去靈活性和創(chuàng)造性。然而，如果真正理解了產(chǎn)品開發(fā)工作，就很容易明白其中大部分工作并不是新的。正如前面調(diào)查中所述的，大部分產(chǎn)品開發(fā)任務并不真正是新的。如果將重復性的任務進行結構化，技術專家就能把更多的精力集中在真正新的，以前沒有做過的工作上。 例如，一家做先進系統(tǒng)的公司，有一個高級技術員不相信產(chǎn)品開發(fā)能夠結構化，當問及她正在進行的新設計時，她最初的回答是，“這都是全新的”。進一步調(diào)查之后，我們發(fā)現(xiàn)，從硬件意義上講，在五十六個電路板中，只有兩個是新的。然后，在對這兩塊電路板逐個進行仔細觀察后，她確認只有四個ASIC集成電路和一些支持邏輯是新的。 還有另一家公司，是專為大的防御設施承包商設計預警系統(tǒng)的，錯誤地把產(chǎn)品種類多和小批量生產(chǎn)作為成本超支與趕不上進度的借口。這家公司認為，每個項目是不同的，這種循環(huán)不可能調(diào)整過來。一旦該公司明白，雖然項目可能是不同的，但也有共同的過程因素，那么，它就能夠將過程結構化，提高競爭力。需要進一步結構化的征兆公司需要進一步結構化的跡象有很多。術語和定義不一致每個公司都有它自己的產(chǎn)品開發(fā)語言。不幸的是，這種語言太類似于巴貝爾塔的情形，即各人有各人的講法，但都以為別人和他的理解是一樣的。工作的背景和范圍由于一個項目間的術語不一致，人們就不能了解工作的背景和范圍，在一家公司里，同一個市場評估文件有十個不同的名稱。每個版本都稍有不同，但是時間一長這些差異就變得比較模糊不清了。最后，沒有人能確切地知道這個文件該有些什么內(nèi)容。這種混亂導致了大量沒有附加價值的活動，因為這些活動是用來理解當人們使用一個術語或說要完成一項任務時它們真正指的是什么。進度表不準確 產(chǎn)品開發(fā)進度表應該和構成它的步驟一樣準確，如果對步驟的理解不清楚，那么就很難估計它們要用多長時間。如果它的定義不一致，那么，就不可能用過去的經(jīng)驗作為參考。沒有結構化的過程常常導致進度不準確，因為人們制定進度表時依據(jù)的假設并不為該機構中的其他人所分享或了解。沒有進度表是進度表不準確的極端現(xiàn)象。無法估計出資源需求 對資源需求的估計必須和對完成每個步驟所需時間的估計一樣準確。對每個步驟沒有一個好的統(tǒng)一定義，就不可能作出合理的估計。如果估計不準確，公司新產(chǎn)品的開發(fā)就會連續(xù)不斷地誤期，其項
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