【正文】 —員工參與擬訂自我工作目標(biāo)，對工作自我進(jìn)行過程監(jiān)控（上司亦進(jìn)行監(jiān)控） ，參與對自己工作績效的考評。信息共享——與員工相關(guān)的信息向員工開放、公開（公司總目標(biāo)、上一級目標(biāo)，公司運(yùn)行狀況，有關(guān)部門、同事工作開展?fàn)顩r，對員工本人考評的結(jié)論等） 。這一點(diǎn)要求企業(yè)建立良好的反饋機(jī)制。 目標(biāo)管理的內(nèi)容績效管理包括目標(biāo)設(shè)定、目標(biāo)執(zhí)行、績效考評和獎(jiǎng)懲激勵(lì)等四大核心內(nèi)容，這四大核心內(nèi)容也是目標(biāo)管理的四大關(guān)鍵控制點(diǎn)，它們相輔相成，形成一個(gè)整體：設(shè)定目標(biāo)——在對企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，制定公司一段時(shí)間內(nèi)的工作目標(biāo)或工作標(biāo)準(zhǔn)，并按時(shí)段向下逐級分解，形成每部門及每個(gè)崗位的工作目標(biāo)，最終形成整個(gè)公司的目標(biāo)體系圖；同時(shí)根據(jù)各自的工作目標(biāo)擬訂相應(yīng)的行動計(jì)劃。執(zhí)行目標(biāo)——目標(biāo)責(zé)任人以自我管理為原則，將行動方案付諸實(shí)施，變他控為自控，經(jīng)常自我檢討工作進(jìn)度，并依情況需要采取各種補(bǔ)救措施。而其主管則應(yīng)以例外管理為原則，給下屬以充分的授權(quán)并提供必要的指導(dǎo)和資源支持。在這一階段有三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，既目標(biāo)實(shí)施、過程管制和目標(biāo)7 / 68修正績效考評——在目標(biāo)實(shí)施過程中或終了時(shí)，或一個(gè)工作項(xiàng)目完成后，由目標(biāo)執(zhí)行人、主管及專門的績效考評機(jī)構(gòu)，根據(jù)責(zé)任人的工作實(shí)績，對目標(biāo)實(shí)施過程、目標(biāo)達(dá)成結(jié)果及責(zé)任人本身，作出客觀、公正的評價(jià)。獎(jiǎng)懲激勵(lì)——將考評結(jié)果同員工薪酬掛鉤，實(shí)行按績分配；將工作績效同職務(wù)升降聯(lián)系，體現(xiàn)能者上，庸者下。 目標(biāo)管理程序績效管理基本流程圖 目標(biāo)管理的貢獻(xiàn) 目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)與傳統(tǒng)的管理制度相比，目標(biāo)管理最主要的優(yōu)點(diǎn)在于能夠改進(jìn)管理方式。由于沒有目標(biāo)或沒有成果導(dǎo)向的計(jì)劃，無法建立可以評價(jià)及可行動之方案；因此目標(biāo)管理強(qiáng)迫經(jīng)理人員必須設(shè)法計(jì)劃出欲達(dá)到的效果，而不只在于行動或工作。經(jīng)理人員除了須考慮達(dá)成目標(biāo)的方法，以及達(dá)成目標(biāo)所需的資源外，尚須考慮達(dá)成目標(biāo)所需的他部門的支持，以及目標(biāo)實(shí)施過程的關(guān)鍵控制點(diǎn)，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)概述如下：（1） 預(yù)測公司成長及早制定因應(yīng)措施 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上下協(xié)商以制定未來目標(biāo)，可以使高階層主管注意到公司未來的成長情形，及早制定因應(yīng)措施，使經(jīng)營秩序化，促使公司的成長，并顧客需求企業(yè)發(fā)展需求獎(jiǎng)懲激勵(lì)信息反饋設(shè)定目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)考評績效8 / 68能因應(yīng)環(huán)境的迅速變化。（2） 確定組織努力目標(biāo)，提高工作效率 在企業(yè)組織架構(gòu)復(fù)雜的今天，個(gè)人不容易認(rèn)清組織的目標(biāo)，致使自己的部門或使自己的工作和整體目標(biāo)脫節(jié)，出現(xiàn)縱使大家熱心工作，但企業(yè)之效率卻無法提高的情況。 目標(biāo)管理不但訂出一套全體員工共同努力的目標(biāo)，更借著績效的評估與考核，使公司上下所有人員均能有效的貢獻(xiàn)其能力，作有利于公司目標(biāo)達(dá)成的工作。（3） 降低生產(chǎn)成本，增加生產(chǎn)力一個(gè)企業(yè)效率之高低，與其人員朝向總目標(biāo)努力之程度有密切的關(guān)系。目標(biāo)管理的推行，使員工做有利于公司整體的工作，減少勞力浪費(fèi)，提高組織效率。 有些企業(yè)將目標(biāo)管理的推行只偏重于生產(chǎn)部門，因此在降低生產(chǎn)成本提高生產(chǎn)率方面就有顯著的進(jìn)步。其實(shí)，目標(biāo)管理的推行并不是僅偏重于生產(chǎn)部門，若將目標(biāo)管理推行于其他部門，如營銷部門、管理職能部門等都可以收到良好的效果。（4） 目標(biāo)管理是計(jì)劃與執(zhí)行的有效工具傳統(tǒng)的管理方式，各級經(jīng)營者常犯的毛病是：“只為今日的危機(jī)而忙。 ”目標(biāo)管理則強(qiáng)迫經(jīng)理人員了解目前的危機(jī)，了解環(huán)境的變化，迫使其為未來之行動作仔細(xì)的規(guī)劃。 目標(biāo)管理能創(chuàng)造一種氣候，強(qiáng)迫人們從事于計(jì)劃的工作，因此在目標(biāo)的訂定方面，必須要能反映出經(jīng)理人員將面臨的未來工作環(huán)境所需要的有效資源與協(xié)助，更要能顯示出經(jīng)理人員的地位，甚至其他部門能透過目標(biāo)之執(zhí)行而獲得由自己的貢獻(xiàn)而得到的益處。（5） 目標(biāo)管理使組織所扮演的角色更明確 在目標(biāo)管理制度下所訂立之目標(biāo)，務(wù)必反映主要的成果，同時(shí)反映職位之權(quán)責(zé)。認(rèn)真執(zhí)行目標(biāo)管理，往往會發(fā)覺權(quán)責(zé)不清、功能混淆之處，最常見的是缺乏有效地運(yùn)用授權(quán)的原則。目標(biāo)管理重點(diǎn)在于授權(quán)，使權(quán)責(zé)含混之處明朗化，因而提高經(jīng)營績效。9 / 68（6） 激發(fā)員工潛能，提高員工士氣 企業(yè)若不能以“高效率，高工資”的少數(shù)精銳員工，發(fā)揮有效的經(jīng)營效果，難以再繼續(xù)成長。實(shí)行“精兵主義” ，要靠全體員工產(chǎn)生努力奮發(fā)的意念，發(fā)揮自己之潛能，才能發(fā)生效果。 目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)高階層管理者應(yīng)創(chuàng)造有利的環(huán)境和條件，使員工能在此環(huán)境下發(fā)揮其創(chuàng)造力。在實(shí)施目標(biāo)管理的過程中，上級必須賦予部屬為達(dá)成目標(biāo)所必須的權(quán)力，使部屬能發(fā)揮潛能，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。（7） 促進(jìn)溝通，全員參與，增進(jìn)團(tuán)結(jié) 傳統(tǒng)的管理徒然只造成本位主義，剝奪了企業(yè)組織的潛能，使企業(yè)組織之效率大為降低。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)上司與部屬（其他部門的同事）間的雙向溝通，要求大家在組織內(nèi)坦誠相見、團(tuán)結(jié)合作，因此常能及時(shí)消除內(nèi)部潛伏的沖突，增強(qiáng)團(tuán)結(jié)，有效的達(dá)成目標(biāo)。（8） 消除各部門的本位主義 現(xiàn)代的企業(yè)組織具有高度專業(yè)化的特征，規(guī)模愈來愈大，人員眾多、組織龐大、性質(zhì)復(fù)雜。由于缺乏參與，引起“溝通瓶頸”的現(xiàn)象；更由于管理上的階層結(jié)構(gòu)，及其工作性質(zhì)與職責(zé)上之不同，彼此觀點(diǎn)與做法亦常不一致，因而時(shí)常造成誤解，出現(xiàn)了本位主義。為了要消除本位主義，現(xiàn)代企業(yè)組織有必要建立協(xié)調(diào)與合作的制度與方法。 為達(dá)成協(xié)調(diào)與合作的首要措施，就是確立企業(yè)組織的目標(biāo)管理制度，使各級主管基于企業(yè)組織的共同目標(biāo)，明確列舉本單位的目標(biāo)，既預(yù)期的成果并列舉為協(xié)助其他單位達(dá)成目標(biāo)，本單位應(yīng)做何種貢獻(xiàn)，用以強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)工作及團(tuán)隊(duì)成果。（9） 鼓勵(lì)協(xié)商，集思廣義，追求良好的經(jīng)營計(jì)劃 目標(biāo)管理利用協(xié)商會議來設(shè)定目標(biāo)，在協(xié)商中鼓勵(lì)部屬踴躍提出建設(shè)性意見，并由上司與部屬共同協(xié)商，討論各種不同意見，可收集思廣益的效果。（10）激勵(lì)員工自動自發(fā)的精神，提高工作效率 在傳統(tǒng)的管理下，上司只要求員工順從，努力工作，無法促使員工主動工作；并且由于主管規(guī)定各人之工作內(nèi)容，交代下屬如何去做，常使下屬站10 / 68在反對的立場，這是因?yàn)橐?guī)定的工作目標(biāo)不易為下屬所接受，于是產(chǎn)生反抗之心理。在這種情況下，個(gè)人就不會集中全力于目標(biāo)上。目標(biāo)管理鼓勵(lì)員工自主設(shè)定目標(biāo)及行動計(jì)劃，自己來控制進(jìn)度，可啟發(fā)員工自動自發(fā)的精神，主動且負(fù)責(zé)達(dá)成本身的目標(biāo)。（11）誘發(fā)員工之承諾，并誘導(dǎo)工作之執(zhí)行 目標(biāo)管理可以誘導(dǎo)人們?yōu)檫_(dá)到成果而采取有效的行動。因?yàn)樵谀繕?biāo)管理的制度下，人們不再是盲目做事或一味奉行上級指示，他們已參與目標(biāo)之設(shè)定，并且有機(jī)會對計(jì)劃提供意見，也知道自己有做決策與運(yùn)用資源之職權(quán)。目標(biāo)管理使員工感覺到自己本身是命運(yùn)的主宰令員工造成一種靠自己完成更多工作的欲望。（12）目標(biāo)管理使管理評估具體可行傳統(tǒng)的管理方式對于單位部門及人員的考核，是采用主觀的看法和評核，僅憑員工的個(gè)性或其工作習(xí)慣來考核員工，如此不但不能充分表示出個(gè)人努力的程度，更容易造成員工的不滿或隨意。 目標(biāo)管理要求員工實(shí)際從事于目標(biāo)之訂定與成果的設(shè)定，因此對于人員之能力，可以用其預(yù)期達(dá)成目標(biāo)與實(shí)際完成情形作一比較，來評價(jià)員工之績效。換句話說，就是目標(biāo)管理提供了一套績效評估之設(shè)定，使員工之績效得以做客觀之評估。（13）有助于經(jīng)營者評核自己或下屬的績效 傳統(tǒng)的評核考績方式不再適合于現(xiàn)代企業(yè)的管理。目標(biāo)管理的推行，有助于客觀的考核。部門或主管的經(jīng)營成果，不論是自己考核自己或上司考核下屬，均有標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)，如此員工的不滿可以消弭于無形，更積極促使員工努力達(dá)成更高目標(biāo)。（14）目標(biāo)管理提供企業(yè)控制之道目標(biāo)管理提供了最佳的控制之道，且使主管的人格及工作能力漸趨成熟，進(jìn)而訓(xùn)練干部成為獨(dú)當(dāng)一面的人。 長久以來，經(jīng)理人員由于不能清楚了解其所要注意的是什么，以至于大部分之控制制度由于缺乏具體的控制要點(diǎn)與情報(bào)而未能產(chǎn)生控制效果。有了目標(biāo)管理，經(jīng)理人員就知道應(yīng)該控制的是什么，同時(shí)對于控制衡量也有具體11 / 68的評價(jià)基準(zhǔn)。 目標(biāo)管理的作用目標(biāo)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種有效的控制手段，同時(shí)也是企業(yè)績效考核的一個(gè)有力工具，其主要目的在于企業(yè)經(jīng)營績效的提高。不過業(yè)績的提高并非只訂一個(gè)目標(biāo)就能達(dá)成目標(biāo)管理的目的也并非只有業(yè)績提高而已，一般而言目標(biāo)管理對企業(yè)的作用主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。（1） 業(yè)績的提高 提高經(jīng)營業(yè)績可以使企業(yè)得到實(shí)質(zhì)上的利益，因?yàn)槟繕?biāo)管理制度，既有明確而具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，又有客觀的評價(jià)基準(zhǔn)與獎(jiǎng)勵(lì)制度輔佐，所以其成效較大（2） 個(gè)人能力的提高 由于目標(biāo)管理所訂的目標(biāo)，是以個(gè)人能力為主，要達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，必須努力一番。因此，每一期的目標(biāo)達(dá)到時(shí)，就等于個(gè)人能力比以前提高了。（3） 向心力的提高 實(shí)施目標(biāo)管理后，公司的成長等于表示有所進(jìn)步；而且目標(biāo)的訂定或執(zhí)行，必須先有良好的上下溝通，因此能夠改善人際關(guān)系，在加上適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)辦法就可以使員工的向心力大為提高。 理論與現(xiàn)實(shí)的矛盾綜觀各種目標(biāo)管理的理論，我們不難得出這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即目標(biāo)管理的各種理論都是