【正文】 量翻了六倍，不戰(zhàn)而屈人之兵。前幾年我們把外資品牌打得一塌糊涂，因為我們懂得術，我們知道怎樣能夠更短平快做事情，但是出來混的遲早都要還的，今天整個行業(yè)都在歸還這種代價。所以今天中國社會，中國企業(yè)都正在越來越為這種價值觀的缺失、程序的混亂、管理沒有基礎等，付出更大的代價。從高的講是價值觀的缺失，低的講是整個程序運行沒有控制。一個經理人做事，既要控制眼前，還要規(guī)劃未來，一切事情做得越妥當，成本越控制得適當，一定能把眼前和未來事情之間銜接更好。目前，大部分企業(yè)總是管理眼前，對未來沒有辦法，原因是我們太機會導向，機會導向的企業(yè)永遠都是對眼前的問題沒有辦法掌握。一個人開車開得好不好，坐在車上，5分鐘之內就能判斷出來，不在于他剎車用得多不多，也不在于他的手動作熟不熟練，更重要的是能不能提前減速的人。每一腳剎車都是成本，驚險動作玩得越多的家伙，總有一天要出事，所以車子開得越好的人，一定是用油門來控制速度的人。做企業(yè)也是這樣，我們要抓得住今天，看得到明天，那才是一個好的管理者。一個企業(yè)怎么建立這樣一種心中有數(shù)，又能夠管理住未來？實際上是讓我們充分利用兩個能力：第一個是信息，我們對企業(yè)內部的計劃、數(shù)據(jù)的采集要非常清晰；第二，我們要善于控制過程，才能保證結果，因此企業(yè)的管理系統(tǒng)是要有監(jiān)督和控制體系的。我們很多人都很愛學習，但是實際上真的是面對企業(yè)問題的時候，很多的企業(yè)不愿意下笨功夫和苦功夫去管理最基本的問題，以至于很多企業(yè)跑得越快，死得越快，不是做大做強，而是做大做垮。像江龍控股，他們跳進了印染行業(yè)，利潤率非常低，然后企業(yè)內部管理非常亂，它不提高自己印染的利潤率，而是上規(guī)模。結果做得越大，管理越混亂，消耗越大，最后找死。大家都知道，打仗打的是錢，打的是供應鏈。部隊攻上去了，第一批上去的部隊要配彈藥，然后第二撥部隊上去。如果這個仗打得不激烈，彈藥供應不上，第二支部隊上去只能是去收尸?！景咐?】當初美國參加二戰(zhàn)，航空兵司令官哈羅德上將上任，他就要數(shù)字，什么運輸機裝東西速度最快，怎么能夠更好的提高效率和管理。這時候有一個人叫山頓的人（空軍預備役少校，統(tǒng)計和財務專業(yè)畢業(yè)的）跟哈羅德說他有個方案，我們自己來做統(tǒng)計，自己來找數(shù)字。哈羅德上將讓他去試試看。他就去找有數(shù)理知識的、尊重事實的人才，跑到一個快要倒閉的美國商科學校里去，問他們能不能幫部隊培養(yǎng)空軍的統(tǒng)計軍官，后來在商科學校的教授培訓下培養(yǎng)了300多個空軍軍官、后勤軍官和統(tǒng)計軍官，這些人后來就成了整個空軍的管理信息系統(tǒng)的人員。山頓建立了一個統(tǒng)計控制處來管理這300多人，這300多人分配到各航空大隊、空軍基地，為美國二戰(zhàn)的勝利奠定了非常重要的基礎。二戰(zhàn)結束了，山頓覺得搞的這個系統(tǒng)非常完整，知道怎么樣在最短的時間內培訓人，用什么方法培訓最好，而且這幫人又是怎么在企業(yè)中運用更好。于是他想，既然這套方法能在軍隊運用，應該也可以在企業(yè)用，在商場上用，于是就開始普及到商界。那個倒閉的學校就因為培養(yǎng)了他們，后來成為名校了，那個學校就是哈佛商學院。哈佛商學院最出名的是它的AEDP教學，中國大陸翻譯成EDP，就是高層經理人培訓課程。我們今天中國大陸是沒做過企業(yè)的人教做企業(yè)的人怎么做企業(yè)，講得頭頭是道，但是在美國，成熟的MBA的教學要有幾個標準，第一個標準是MBA的教授一定是做過總裁的，因為他沒做過企業(yè)，沒做過企業(yè)總裁，他對管理的系統(tǒng)和面授不熟悉。第二個是要會做管理咨詢。因為咨詢的工作是從一般到個別，個別到一般的過程，因此這里面的規(guī)律、企業(yè)的運行規(guī)律他能夠拿捏。為什么有的空降兵不靈，原因是因為他的管理沒有到提煉的程度，而是僅僅在經驗程度。為什么有的人能夠做事不能講課，因為他是經驗主義。(二)“藍血十杰”的故事啟發(fā)“藍血十杰”看統(tǒng)計與財務管理美國企業(yè)界的第一代創(chuàng)業(yè)者，都是些個人魅力極強、業(yè)務能力擅長、人際關系管理非常到位，而且性格、意志力非常超人的人。而在中國，但凡做得好的企業(yè)，老板一般都是一個瘋子，帶著一群傻子，狂奔出來的，所以中國企業(yè)的老板一般都是超人、人精。跟美國當年的鋼鐵大王卡耐基、汽車大王福特一樣?？突菚r候跑去找福特，福特已經做大了，但當時管理很亂，他見到福特說，你能不能給我一個組織系統(tǒng)圖，福特說沒有，他叫誰管就叫誰管。跟中國企業(yè)一樣，中國企業(yè)是老板一到，組織就沒有了，老板娘一到，組織就開始陷入混亂。這個卡耐基跟福特進行一番宣講，福特說就讓他來當空降兵，來試試看。后來卡耐基選了十個人，這十個人就是后來非常著名的“藍血十杰”。這十個人后來是兩任的美國哈佛商學院的院長，三任的美國福特汽車公司總裁，美國國防部部長，世界銀行的行長，美國六大公司的創(chuàng)始人等一批商業(yè)巨擎。其實，真正的現(xiàn)代企業(yè)管理之父不是那些學者、教授，或者出那兩本書的人，而是這十個人。因為后面的所有人都在總結他們的經驗。企業(yè)管理是從實際中來的，一切的理論都是事后的總結，這十個人是真正的美國企業(yè)管理之父，是現(xiàn)代企業(yè)管理之父，他們是天之驕子，當然他們更是一個務實的團隊，他們信仰數(shù)字、崇拜效率。他們30多歲都在自己的領域里取得了矚目的成就。他們的名字是：桑頓、麥克納馬拉、利斯、摩爾、蘭迪、米爾斯、米勒、萊特、包士華、安德森。桑頓當年是他們的組織者，麥克納馬拉非常著名，他是曾經擔任過美國國防部部長?？傊髽I(yè)管理的關鍵是，以統(tǒng)計掌握真實，以財務來管理結果。這是現(xiàn)代管理中的根本的東西。這十個人就是統(tǒng)計軍官、財務軍官出來的，他們用這些方法取得了令人矚目的成就，他們用這些方法建立的系統(tǒng)，他們用這些方法追求效率，因此我們一定要以此為核心思想來展開。一個企業(yè)，只有是為了這樣的一個思想，才能夠管理未來。第03講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（一）一、財務與會計的分別企業(yè)管理者的數(shù)字觀念應該和會計看數(shù)字、財務看數(shù)字都不一樣。實際上更重要的原因是我們要建立一個生靈般的視野，也就是說我們看問題一定要有夠大的包含量，一定要有涵蓋量?？磫栴}的角度決定了人的視野，而視野又決定了出路，看得夠寬是很重要的。很多企業(yè)一直分析不出會計和財務的差別，從嚴格意義上講，中國的企業(yè)都是沒有財務管理，財務管理不是在財務經理身上，更多的是在各級領導者身上。會計是企業(yè)價值信息統(tǒng)計。財務是資本金投入收益活動。這是它們性質上的不同。一個企業(yè)的所有管理者都應該具備財務思想。財務思想最核心的是成本。但很多經理人并不懂得這些，有時候稍微懂一點，但是他的角度和視野是有問題的。會計在很多企業(yè)之中實際上就扮演驗尸官的角色，人死了，出個驗尸報告，就是那個財務報告。很多會計出的報告對管理并沒有什么有用，原因是會計做賬的標準是按照會計制度來的。會計制度嚴格意義上講是國家的征稅制度，它是為了國家便于掌握一個企業(yè)的真實稅收繳納情況而提供的一個標準。所以，現(xiàn)在的會計嚴格意義上講實際上是國家稅務總局派駐在公司的駐點人員，他對企業(yè)的運行管理一點都不懂。有一個民營企業(yè)老板說他們公司的會計賬都是用來報稅務局的，公司的成本在他手里，也就兩張皺巴巴的紙。像這樣的企業(yè)的運行肯定不怎么樣，企業(yè)小的時候還可以這樣做，做大一點之后這個系統(tǒng)就開始混亂。當會計根本沒有為企業(yè)做好一個根本的服務的時候，會計的信息系統(tǒng)是混亂的，企業(yè)的會計的成本都是不準的，原因是待攤費用過多，大量的東西都放在待攤，所以間接成本很大，交稅的時候稅務局不管這些東西，但是企業(yè)的運行管理就有問題，間接成本越高，待攤費用越高，很多成本不知道都消耗到哪里去了。舉個簡單的例子，一個茶杯直接用了多少原材料是知道的，比如說直接用了5克石英，但是消耗了7克，才做出來5克，另外2克到哪兒去了？在會計賬上就把這2克拿來分攤，我們不知道在哪個工序、哪個茶杯、哪個規(guī)格上面多消耗2克，如果不知道怎么下手去解決這個問題？為什么中國企業(yè)的運行管理，特別是制造業(yè)的運行管理非常粗糙，成本抓不住，就是這個原因。服務業(yè)的消耗也非常大，整個數(shù)字抓不起來，不知道在哪里改善。中國企業(yè)用一個毛利率的概念說明凈利潤，實際上利潤分成兩種：一種是會計利潤，是拿來交稅的，會計利潤是根據(jù)會計制度計算的；一種是經濟利潤。用兩個不同的會計制度核算一家企業(yè)，會得出兩個不同的會計利潤，所以會計利潤具有剛性，雖然是交稅用的，但是企業(yè)還應該有經濟利潤，經濟利潤是用來衡量企業(yè)到底增加的價值在哪兒，用經濟利潤才能管住企業(yè)經營管理的過程。從嚴格意義上講，會計是個信息統(tǒng)計，而財務是在核算后去管理。資本金投入進去到收益回來，這個過程叫投入產出過程。企業(yè)經營的核心實際上是財務。有人認為企業(yè)核心競爭是營銷，這是錯的。很多企業(yè)為什么做大以后就做垮了，這跟很多領導者用業(yè)務管理的方式來管理企業(yè)是有關系的。有的企業(yè)開的店很多，店開得越多，如果有一天控制不住，越成問題。我認為今天中國沒有企業(yè)家，都是商人，他們用商人的方法管理企業(yè)，使得企業(yè)問題很多，整個運行不匹配，資源與收益不匹配，大量的資源被浪費掉。中國企業(yè)要走向未來，很重要的問題是能不能建立以財務為主導的管理。企業(yè)的運行管理實際上是以財務為主導的。很多人主張抓戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的衡量標準是未來的利潤。去抓市場，市場是機會利潤。要去抓生產運營，就要講創(chuàng)造價值。要去抓人，人也是在控制它的價值，激勵它的價值，因此你不能夠用這種以價值為根本的管理模式的話，企業(yè)的運行管理就會多變。以某一個職能出發(fā)的管理，整個管理系統(tǒng)是混亂的。會計工作實際上是企業(yè)的一個附體，一個基礎性的問題，它為財務管理提供信息和服務。從管理運行的范圍的角度來看，會計的過程實際上是一個信息，錢進來、錢出去，控制、反饋信息要素，而整個財務的運行是整個資本金投入和產出的過程，以及籌集資金、還錢、投資、投資回報的錢。會計涵蓋信息系統(tǒng)的全過程包括會計信息輸入，儲存轉換、輸出、控制、反饋等內容。財務涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等。整體的收益、成本的系統(tǒng)，都在財務系統(tǒng)里面。現(xiàn)實中，絕大部分的企業(yè)的會計系統(tǒng)都在財務部門，但是財務系統(tǒng)在老板的腦子里。投資一個新項目了，老板自己決定，而老板本身并不具有最根本的系統(tǒng)運行的支撐體系，因此他決定投資的項目往往死得更快。有些企業(yè)更離譜，要錢就直接去找老板，老板答應了，就把錢匯給他，等了一段時間，采購部經理跑來問老板怎么把原材料款給了。企業(yè)經常出現(xiàn)這種情況。會計：包括財務會計（對外報告）和管理會計（對內報告）。財務：包括出資人財務和經營者財務。今天中國的會計僅僅只能做到報稅會計，企業(yè)只有稅務會計，沒有管理會計。管理會計實際上是為財務服務的。要解決問題，經理人要能看得懂財務報表，也叫管理報表。這個管理報表構成了信息、績效考核、運行管理和控制。我給一些企業(yè)做顧問，每次開會的時候，我都很痛苦。開會之前，我一定要叫他們建立管理報表，否則開會的時候都在講事，講得很好聽的。老板在聽這些事情的時候，往往受到情感因素的影響，往往開會就變成講過程、講是非、講責任，講對與錯。一講到對與錯的時候，衡量標準就脫節(jié)，會議就變成扯皮會議、爭論會議、責任會議，或者變成老板的一言堂，沒有達到管理的目的。實際上，一個會議的關鍵支撐是數(shù)字，這個月的績效，這個月的產出，這個月的預算，有沒有完成，就可以了。講理由沒有必要，只講關鍵數(shù)字就可以，如果一個企業(yè)講是非，這個企業(yè)就做不好。是非、對錯難以感覺和衡量。相反，有一套數(shù)字在那里放，經營報告在那里很清晰，對與錯一目了然。因此，數(shù)字是講結果，講標準，預算完不成就得檢討或出局。很多企業(yè)今天為什么難以建立這些語言，原因是它沒有企業(yè)語言，企業(yè)的語言是結果、經營報告。會計的目的是出一本真賬，而不是造假賬，財務的目的是要讓價值最大化，讓企業(yè)價值最大化，讓整個盈利最大化。會計的錢基本上是有會計制度支撐的，為什么要到會計事務所來，現(xiàn)在有些企業(yè)老板也搞不清楚，有些上市公司請了會計事務所的人來當財務總監(jiān)，當了一段時間覺得對方怎么天天看企業(yè)都是毛病，但怎么解決問題不知道，只知道指出問題。這是對的，會計事務所是按照會計制度來審計的部門，會查賬不代表會做事。今天中國最缺的是這種既知道數(shù)字在哪兒，又知道事情在哪的財務總監(jiān)。所以，從嚴格意義上講，今天中國沒有優(yōu)秀的財務總監(jiān)，雖然企業(yè)的日常管理是圍繞著財務總監(jiān)來展開的。財務的結果是適當?shù)?、合理的、較佳的，結論相對來說是靈活的?？傊?，財務：恰當、合理、較佳，相對來講是“活”的，會計是合法性 、公允性、一貫性，相對結論來講是“死”的。以上通過性質、地位、范圍、分類、目的和結論，把這些問題做了一個大概的分解，實際上是要告訴大家如何建立一個企業(yè)管理者的財務思維，怎么去認識這些財務的思維，怎么去實現(xiàn)真正的盈利。項目類別性質地位范圍分類目的結論會計價值信息系統(tǒng)附體，基礎性地位，通過提供財務信息為財務管理和其它各項管理服務涵蓋信息系統(tǒng)的全過程，包括會計信息輸入，儲存轉換、輸出、控制、反饋等內容包括財務會計（對外報告）和管理會計（對內報告）出一本“真帳”合法性公允性一貫性相對結論來講是“死”的財務本金投入收益活動實體，主導地位，企業(yè)各項管理都要圍繞價值最大化和本金擴張的財務目標去進行涵蓋本金投入與收益的全過程，包括籌資、投資，耗資、收入、分配等包括出資人財務和經營者財務企業(yè)股東財商的最大化式企業(yè)價值最大化恰當合理較佳相對結論來講是“活”的第04講 森林的視野：企業(yè)管理者看數(shù)字的角度（二）二、正確認識企業(yè)贏利的途徑1. 資產資產是企業(yè)擁有或控制的有價值的資源，企業(yè)經營管理的對象與基礎，是企業(yè)經營規(guī)模的一種表現(xiàn)。經理人做事前，第一個要求總是資源，資源要得越多，事情越好干，所以資源在企業(yè)的表現(xiàn)叫做資產，資產是企業(yè)擁有的，是有價值的?？刂埔粋€資源是企業(yè)管理的對象和基礎。從另外一個角度講，資產也叫企業(yè)經營規(guī)模中的一種表現(xiàn)。很多企業(yè)的資產都很大，我們國有企業(yè)還有一個口號叫企業(yè)經營管理的根本就是要保值增值。這實際上是有問題的，資產的保值增值是個基礎，企業(yè)經營根本的目的是創(chuàng)造價值。今天中國很多企業(yè)都很喜歡做資產，這可能跟中國人有關系，我們中國人都很喜歡