【正文】 種進退維谷的兩難處境，筆者還是建議企業(yè)去做終端大型培訓。這里有“軟硬”兩種措施，我們不妨來個“雙管齊下”： 　?。褐贫ê侠淼男匠晏岢煞桨福鰪妼ν雀偁幤放频男匠旮偁幜?。 　　：加強企業(yè)文化培訓，增進導購員對企業(yè)的認同感和歸屬感，提高導購員隊伍的穩(wěn)定性。就像進行愛國主義教育一樣。 　　缺乏必要的優(yōu)勝劣汰機制和職業(yè)規(guī)劃展望； 　　人人都有追求進步、提升自我的本能愿望，終端導購員亦然。但許多企業(yè)在制定導購員管理制度時缺乏應有的優(yōu)勝劣汰機制，并且，他們還往往容易流于這樣一個怪圈：越是職位高，其晉升可能性和發(fā)生頻次越大。最明顯的體現(xiàn)一般是：公司總部的員工晉升機會比分公司員工大；主管級別的人比普通員工晉升可能性更大；業(yè)務員晉升為分公司經(jīng)理或副經(jīng)理的機會比零售主管晉升為業(yè)務員的機會大；而導購員晉升為零售主管或?qū)з徯〗M長的機會就比前幾種情形的機會要小得多。 　　這個怪圈的出現(xiàn)，埋沒了很多導購員中的“有志者”，使得許多優(yōu)秀的導購員“干得再好、干得再久，也還只是導購員”，從而喪失了奮斗的目標和應有的信心。這里倒有一個較為可行的晉升辦法值得參考，那就是對他們也進行“職業(yè)生涯規(guī)劃”： 　　先將所有導購員按文化層次和實際導購能力的不同劃分為若干個等級（比如3個或4個等級），然后作出可操作性強的晉升資格要求，使得導購員通過努力能夠達到更高的一個級別。達到了最高導購員級別之后，還可以分別有四種選擇：導購員小組長、零售主管、導購培訓員和業(yè)務員。這樣，通過上述的“目標透明化”我們可以有效地對導購員進行激勵。 　　缺乏完善的福利保障體系； 　　好像是從有導購員這個人群開始起，導購員行業(yè)就缺乏必要的勞動合同等一系列勞動及社會福利保障制度。事實上，在實際操作中，很少有哪個企業(yè)與終端導購員簽定正規(guī)的勞動用工合同。所以便在整個行業(yè)內(nèi)形成了一種近乎畸形的“單方向約束”，難怪有相當多的導購員總是自感朝不保夕，認為自己是“吃了上頓不知道下頓的臨時工”。所以人員的流動性居高不下也是自在情理之中。 　　至于福利保障體系，好一點的企業(yè)還能象征性地提供一點的補貼和人性化關(guān)懷，如：市內(nèi)交通補貼、每月電話補貼、法定節(jié)假日補貼等等。還會在導購員生日或圣誕節(jié)、元旦等時候為導購員送上一張賀卡，捎去親切的問候。再好一點的還會給導購員提供有薪年假、淡季旅游和免費回總部參觀等。 　　而一般的企業(yè)往往只是“光桿”的底薪和提成，卻還一味地責怪導購員缺乏凝聚力和對企業(yè)的歸屬感。自己都已經(jīng)先把導購員當外人看了，導購員能給你那么賣命嗎？ 　　缺乏對終端銷售效果的有效解讀； 　　對許多終端管理者來說，每月派駐有導購員的“可控終端”是都要上繳銷售臺帳的。這是鐵律，也是每個導購員的一項必修任務。為的是通過對終端采集的相對真實的銷售數(shù)據(jù)進行技術(shù)分析，從而制定出相應的市場反應舉措，最起碼還可以達到對終端的有效掌控和修正。 　　然而，事情的執(zhí)行過程往往并不因為初衷的美好而按部就班地進行。真正的結(jié)果往往是：企業(yè)總部往往很積極地向終端導購員索要銷售臺帳，接著再有專人很麻利地對這些數(shù)據(jù)進行技術(shù)處理，然后在盡早的時間內(nèi)將一份漂亮的終端銷售報表提交到相關(guān)部門領導臺面。一切準備工作都做得干凈麻利、滴水不漏。這時，最為關(guān)鍵的重頭戲——領導對報表的研究與對策——卻被慢條斯理地擱淺。就這樣，每月的報表在形式與過場中扭曲了其原本美好的初衷。最后，就像那首歌里所唱的那樣：報表還是那份報表，終端還是那個毫無太大起色的終端。筆者這里有個建議：每個“當事者”都可以捫心自問，自己的企業(yè)是否也是這樣。 　　缺乏良好的互動信息溝通平臺； 　　經(jīng)常聽到有人說導購員對自己的企業(yè)缺乏認同感，卻總是有人找不到原因，只是眼看著好端端的企業(yè)文化培訓到了導購員身上卻猶如“隔靴搔癢”。其實，暫時拋開其他原因姑且不論，你有沒有給導購員搭建一個互動性的信息溝通平臺呢？ 　　事實上，單從培訓與管理角度考慮，大多數(shù)企業(yè)對導購員更多的是單方面的思想及相關(guān)知識的灌輸，這里可能會有人說：我們每月都會讓導購員填寫終端信息反饋表云云。但這還只是單向的信息“上傳”，你又對這些寶貴的“一手信息”做了多少針鋒相對的回應呢？于是乎天長日久，呼聲滔滔而終端依舊，導購員便逐漸對公司失去了原有的期待。于是便不再（也不必）像原來那樣認真，而是草草地填寫一下表格，應付了差事便萬事大吉。最后演變成導購員一見到公司下發(fā)的表格就頭疼，隨便填完，趕緊上繳，一切OK。相應的責任心等基本上已成枉然。 　　依筆者建議，公司必須對終端回饋的寶貴信息作出一定的回應，通俗一點講就是：是長是圓，必須要給個說法。并且，明確設立終端好建議獎，對有利于公司終端建設、形象輸出、銷量提升和長遠發(fā)展的好建議給予重獎。并昭示全國，全民動員。 　　缺乏導購員對分公司人員必要的監(jiān)督機制； 　　就目前的實際操作來看，許多企業(yè)都已經(jīng)建立了對導購員的監(jiān)督機制，比如對導購員的考勤、職業(yè)行為規(guī)范、銷售臺帳填寫的真實有效性等都做了相應的約束和規(guī)定。但在同時，大家都不自覺地認為導購員處于工作流程的最底層，卻忽視了他們也應該對分公司人員進行必要的監(jiān)督。 　　業(yè)務員將自己原本不懂導購的親戚朋友安插在導購員隊伍中濫竽充數(shù)，冒領工資；業(yè)務員將導購員應得的工裝費等報銷費用據(jù)為己有；分公司借“考核工資”名義侵吞導購員工資；分公司在導購員臺帳上作弊以蒙混業(yè)績…… 　　所有這些，身處“最底層”的導購員往往都看在眼里，卻無從申訴。試問你的企業(yè)做到了導購員對分公司的有效監(jiān)督了嗎？ 　　總結(jié)語： 　　筆者上面羅列的“十大空白”只是“拋出了一塊磚頭”，其實在工作實踐中還會有更多更多的問題有待于我們每位細心負責的終端管理及培訓工作者去發(fā)掘。找到了問題的癥結(jié)所在之后，更應該去積極地改進和完善。只有這樣，“決勝終端”的操作理念才不至于演變成為虛幻的夢想。如何建立終端導購員管理制度一、構(gòu)建目的： 　　有鑒于筆者前面所述的，我們在制定導購員管理制度的時候，應該盡最大可能地規(guī)避在實際操作中存在或潛在的弊端，充分考慮對導購員工作積極性的調(diào)動，從而建設一套科學、完整的導購員“招聘—培訓－管理－考評－激勵－回饋”體系。繼而達到以下7條目的和效果： 　　制定嚴格的導購員招募標準，合理篩選優(yōu)秀導購人才，并保持一定的人才儲備； 　　建立專業(yè)的培訓考核系統(tǒng)，提高導購人員整體銷售力； 　　規(guī)范終端導購員管理，提高導購員的業(yè)務技能和工作效率； 　　構(gòu)建科學、合理的薪酬發(fā)放方案，最大限度地刺激與挖掘終端銷售潛力； 　　制定精細化的福利制度，強化導購隊伍的凝聚力與企業(yè)歸屬感； 　　梳理導購信息收集系統(tǒng)，真正做到對市場的快速反應； 　　制定科學的測評指標，對各地分公司的導購管理工作進行指導與監(jiān)控。 　　二、構(gòu)建框架： 　　三、招聘——未雨綢繆嚴把關(guān)： 　　盡管狹義的“管理”是在招聘工作之后才開始進行的，但把好了招聘關(guān)就給導購員管理工作開了個好頭。有很多企業(yè)在導購員管理方面工作失控，在一定程度上與導購員整體素質(zhì)的良莠不齊有很大關(guān)系。所以，在導購員招聘問題上，我們應堅守如下原則： 　　公平、公開、公正原則，這一般是管理工作的總原則，也就是我們常說的“三公性”，任何管理工作只要脫離了“三公性”，都將無法繼續(xù)開展； 　　寧缺勿濫原則（高標準、嚴要求，確保質(zhì)量，徹底摒棄“拾到籃里都是菜”的粗放思想）； 　　親屬回避原則（著重指營銷業(yè)務人員的親屬回避本區(qū)域，各賣場主要負責人的親屬回避本賣場）； 　　年輕化、知識化、專業(yè)化原則（千萬不要認為導購員處于工作“底層”而忽略了這些方面的要求）。 　　遵照上面的招聘原則，我們可以制定出相應的任職資格要求標準，如：年齡（20—45周歲）、學歷（高中以上）、性格（以外向型為佳）、儀表（相貌端正、穩(wěn)重大方）、談吐（表達能力、溝通能力、親和力）、經(jīng)歷（有相關(guān)從業(yè)經(jīng)歷）、品德（忠于職守，敬業(yè)愛崗，吃苦耐勞，有進取心）等；此外還可以吸納一些較高素質(zhì)的下崗工人，并圈定一批大中專院校貧困生作后備力量。最后再通過筆試、面試等一系列“關(guān)卡”，遴選出一批合格的人才。 　　四、培訓——磨刀不誤砍柴工： 　　在招聘到了合格人才之后，培訓工作變得尤為重要。因為較高的基本素質(zhì)固然重要，但經(jīng)過專業(yè)、嚴格的培訓才能發(fā)揮更大的效力。正所謂“磨刀不誤砍柴工”。并且，只有公司上下都充分重視起來，才能收到較好的培訓效果。有許多企業(yè)的老總級別的人物都或多或少有這樣一種錯誤的認識：總認為員工（不止是導購員）招回來之后，培訓工作只是個別部門的事，而自己卻很少過問，這很容易導致培訓師和參訓者雙方的馬虎對待和草草收場，恐怕應該不是我們想要看到的效果。 　　一般來說，導購員的正規(guī)培訓應該經(jīng)過以下幾道“工序”：先是新入職導購員的崗前培訓（對本企業(yè)的歷史文化、導購員的基本要求、基本禮儀與導購技巧、基本的產(chǎn)品知識、日常工作規(guī)范與注意事項等進行初步培訓，注意：沒有參加崗前培訓的導購人員不準上崗），然后派駐到某個賣場實習并進行師徒培訓（由較有經(jīng)驗的