【正文】 夭夭，致使公司原來設(shè)想的 “ 奇特的生產(chǎn)新工藝 ” 無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)，項(xiàng)目徹底泡湯。在海軍陸戰(zhàn)隊(duì)員的字典里，從來沒有 “ 失敗 ” 二字， “ 勝利 ” 才是他們的行動(dòng)目標(biāo)和動(dòng)力！他們一心一意想著勝利，自動(dòng)自發(fā)地去完成每一項(xiàng)任務(wù)，全力以赴地投身于獲勝的戰(zhàn)斗中。他們將每一次亮相，每一次出征，每一項(xiàng)任務(wù)，每一個(gè)戰(zhàn)役，都當(dāng)作一項(xiàng)光榮的使命來完成。 他們并不是被洗腦后才具有堅(jiān)定必勝的信念，而是被訓(xùn)練成能夠在最惡劣環(huán)境下找出致勝方法的斗士。在新兵訓(xùn)練營(yíng)，每一個(gè)新兵都要接受一個(gè)又一個(gè)的挑戰(zhàn)，盡管每個(gè)障礙、每道險(xiǎn)關(guān)，看起來都是難以逾越的，但他們別無(wú)選擇，只有義無(wú)反顧、勇往直前的跨過去。即使他在前面十個(gè)障礙中都表現(xiàn)優(yōu)異，教官也不會(huì)給他任何不一樣的優(yōu)待和通融，而必須 確保在第十一個(gè)障礙中獲勝， “ 三勝兩敗 ” 在這里是行不通的。 正如腓特烈 羅培茲準(zhǔn)將所言： “ 能夠持續(xù)的勝利才是真正的勝利，每個(gè)階層的領(lǐng)導(dǎo)者都必須保持這種動(dòng)力。 ” 毋庸置疑，美國(guó)通用電氣公司（ GE）是全球最受矚目、最有價(jià)值、最值得尊敬的公司，在杰克 韋爾奇當(dāng)政的 20年里，市場(chǎng)價(jià)值由 120億美元，飆升至 2100億美元，即使其卸任后市場(chǎng)價(jià)值依然走高，又躍升到 2500億美元。 GE公司持續(xù)不斷的勝利因何而來？緣自于公司上下一貫堅(jiān)持致勝觀念！無(wú)論哪一屆領(lǐng)導(dǎo)人，哪一級(jí)管理者，哪一名員工，始終把 “ 獲勝 ” 掛在嘴邊，記在腦中，并 在行動(dòng)中不折不扣地貫徹落實(shí)。 大量的管理資料下載 你絕對(duì)不能失敗 (2) 20xx年 6月，杰克 韋爾奇在中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇上，被一位企業(yè)高層管理者問及：“ 您在任 CEO時(shí)，與美國(guó)思科、微軟、戴爾等公司 CEO們相比有何不同？ ” 韋爾奇先生有一段精彩的回答： “ 找不到很特定的差異點(diǎn)，你提到的這些公司都是希望在市場(chǎng)上勝出的，而且他們都獲得了巨大成功，他們每個(gè) CEO都希望他們的員工勝出，所有的員工從某種意義上來說也取得很大的成功。盡管我們每一位首席執(zhí)行官都有不同的風(fēng)格，不同的方法和不同的手段，但大家的目標(biāo)是一致的，就是要?jiǎng)倮宰詈玫?事情就是勝利！ ” 這就是成功企業(yè)與失敗企業(yè)最大的不同。成功企業(yè)的領(lǐng)袖均無(wú)法接受失敗，永遠(yuǎn)把贏得勝利看成是最重要、最首要的任務(wù)，是沒有任何理由和借口推卸的責(zé)任，是公司至上而下每一個(gè)人，哪怕是前臺(tái)小姐都必須齊心協(xié)力達(dá)成的目標(biāo)。千萬(wàn)不要輕看了前臺(tái)小姐的工作，前臺(tái)小姐是企業(yè)對(duì)外的窗口，她的工作態(tài)度、她的行為舉止，會(huì)在不同程度上折射出公司的管理狀況和員工素質(zhì)，從而影響公司的對(duì)外形象。 倘若前臺(tái)小姐工作散漫，總機(jī)電話總是無(wú)人接聽，或接聽遲滯，客戶會(huì)怎樣想像這家公司？又倘若前臺(tái)小姐態(tài)度冷漠，語(yǔ)調(diào)冰冷，客戶會(huì)作何感受？會(huì) 不會(huì)將該公司與素質(zhì)低下相連？再倘若前臺(tái)小姐工作欠缺主動(dòng)性和責(zé)任心，經(jīng)常把電話接錯(cuò)，或?qū)⒖蛻粢淮沃匾姆?wù)請(qǐng)求忘了轉(zhuǎn)告給銷售部，不僅丟失了一次銷售機(jī)會(huì)，還怠慢了客戶，公司將遭受多大損失？顯然，只有崗位的不同，沒有責(zé)任心的不同。每一個(gè)崗位、每一項(xiàng)工作、每一個(gè)任務(wù)，對(duì)企業(yè)都是極為重要，是工作鏈上不可或缺的一環(huán)。 在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上的閃失和錯(cuò)誤，對(duì)企業(yè)的影響都不可小視，因?yàn)殄e(cuò)誤有 “ 疊加和后發(fā)效應(yīng) ” ，指不定哪天的一個(gè)小過失，經(jīng)過一段時(shí)間，突然爆發(fā)為一場(chǎng)巨大的災(zāi)難。假若一件產(chǎn)品在設(shè)計(jì)初期出現(xiàn)了一些小紕漏，卻未予重視和更 正，而是任其進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，大批量生產(chǎn)，并推向市場(chǎng)，最后交付到顧客手中。當(dāng)眾多顧客在使用中都發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題時(shí)，后果是不堪設(shè)想的，不僅在顧客心目中對(duì)該公司留下對(duì)消費(fèi)者不負(fù)責(zé)任，生產(chǎn)劣質(zhì)產(chǎn)品的壞印象，使其品牌形象變惡。如果不能及時(shí)有效地扭轉(zhuǎn)這一局面，還會(huì)在未來很長(zhǎng)一段時(shí)間影響該企業(yè)其他 大量的管理資料下載 優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的銷售，從而使其陷入市場(chǎng)和財(cái)務(wù)的雙重困境中?？梢姡p易將產(chǎn)品設(shè)計(jì)上的一個(gè)小紕漏，一個(gè)小細(xì)節(jié)的錯(cuò)誤放過的話，產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)后，錯(cuò)誤不是消失了，而是被放大為一個(gè)大麻煩、大缺憾，甚至是大災(zāi)難。不僅于此，收拾這個(gè)爛攤子，企業(yè)所要花費(fèi)的成 本、時(shí)間和人工，將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于當(dāng)初返工的耗費(fèi)。無(wú)論從事什么工作，在什么崗位上，每個(gè)員工都必須盡心竭力為達(dá)成目標(biāo)而努力，都必須盡職盡責(zé)為勝利而付出。 只有每個(gè)員工凝成一股繩，形成向上合力，并始終銘記 “ 你絕對(duì)不能失敗！ ” ，才能使企業(yè)贏得勝利，并從勝利走向勝利。成功領(lǐng)袖絕不接受任何妥協(xié)，哪怕是在極為困難的時(shí)候，他們照樣有著高昂的斗志，并不斷激勵(lì)人們奮勇前進(jìn)。 1940年夏天，歐洲大部分領(lǐng)土已落入德國(guó)掌控中。英國(guó)首相丘吉爾面對(duì)納粹的恐嚇，拒絕屈膝妥協(xié)，他一次又一次重振英國(guó)人民的士氣。在一次演說中，他慷慨激昂地說：我們 面前是一項(xiàng)生死存亡的考驗(yàn)，前面將有一段漫長(zhǎng)的歲月，我們必須艱辛地掙扎苦斗。你們?nèi)绻麊?，我們的策略是什么？我的回答是：我們要站起來向敵人反擊，在海上、陸地與天空，我們都要盡上帝所賜的全部力量，抗拒那邪惡的獨(dú)裁政權(quán)，擊垮人類犯罪史上最黑暗、可悲的暴政，這就是我們的政策。 你們?nèi)绻麊?，我們的目?biāo)是什么？我用一句話回答：贏得勝利！不惜任何代價(jià)，不管面對(duì)多少恐怖，我們就是要打勝仗！不管這條路有多長(zhǎng)、多難。因?yàn)槿绻荒艿脛?，我們就只有滅亡。失敗企業(yè)則不然，它們?cè)趧倥c敗之間游動(dòng)，希望退而求其次地找到第三條路。他們盡管 也強(qiáng)調(diào)勝利，也讓員工去爭(zhēng)取勝利，但管理者在說這番話的時(shí)候，心里并沒底，像是在自欺欺人，在言語(yǔ)和行動(dòng)上均未表現(xiàn)出 “ 不達(dá)目標(biāo)，絕不罷休 ” 的執(zhí)著信念和強(qiáng)韌意志，卻好像在喃喃自語(yǔ)： “ 各位再加把勁，試試吧 ” ，以至于員工并不把管理者的 “ 戰(zhàn)前動(dòng)員 ” 當(dāng)一回事，因?yàn)檫@些話早已是老生常談，他們的耳朵早就聽出繭子了，激勵(lì)的邊際效用幾乎降為零。這些員工面對(duì)管理者的鼓噪，表現(xiàn)得極為平靜或倦怠，心想： “ 即便失敗了又怎樣？對(duì)我們個(gè)人的影響似乎并不大，再說，失敗已不是第一次了，再失敗一次也無(wú)妨。 ” 這些企業(yè)視失敗為家常便飯，致使他們總 是吃敗仗，向失敗的深淵越滑越深；成功企業(yè)始終牢記 “ 我絕對(duì)不能失敗！ ” 并全力以赴去尋找致勝之道，不斷克服障礙，戰(zhàn)勝困難，最終取得一個(gè)又一個(gè)勝利，走向一個(gè)又一個(gè)成功。 大量的管理資料下載 “不能失敗”是信念 “ 你絕對(duì)不能失??！ ” 絕非一句口號(hào)，而是植根于內(nèi)心的一種信念和品質(zhì)；是百折不撓，始終堅(jiān)守的一個(gè)信條；是在任何情境，遭遇任何打擊，決不言敗的韌性；是必須實(shí)實(shí)在在，毫不含糊貫徹落實(shí)的行動(dòng)；是一個(gè)組織中沒有任何東西可以替代的致勝文化。 海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令官的這句話并不是裝腔作勢(shì)，隨便說說而已，而是經(jīng)過再三斟酌，千錘百煉，得到戰(zhàn)場(chǎng)檢 驗(yàn)的至真之言。你絕對(duì)不能失敗！既承認(rèn)通往勝利的征程崎嶇坎坷，危機(jī)四伏，隨時(shí)有遭遇挫敗的風(fēng)險(xiǎn)和可能性，更強(qiáng)調(diào)避免這種危險(xiǎn)的必要性和重要性。因?yàn)槭≡斐傻膿p失是巨大沉重的，是難以彌合的。海軍陸戰(zhàn)隊(duì)若在捍衛(wèi)國(guó)家的行動(dòng)上失敗，其慘烈后果將使個(gè)人的生死變得無(wú)足輕重，而國(guó)家榮譽(yù)、民族安危才是最重要的。 此外，每一次失敗都會(huì)或多或少地在當(dāng)事者頭腦中留下失敗的陰影，隨著失敗次數(shù)的增加和升級(jí)，這塊陰影會(huì)擴(kuò)散變大，挫敗、消極的情緒會(huì)愈演愈烈，甚至波及到組織中每一個(gè)成員身上，最終使組織掉入無(wú)以自拔的失敗怪圈中。顯然，不能失敗 不僅是軍隊(duì)必須堅(jiān)守的信條，同樣也是關(guān)乎所有組織和企業(yè)生死存亡的大事，決不能掉以輕心，更不能嗤之以鼻。美國(guó)一家大型企業(yè)在進(jìn)行 ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）系統(tǒng)改造時(shí)，業(yè)務(wù)部門并未引起高度重視，更未給予工作上的積極配合與支持，使流程設(shè)計(jì)的優(yōu)化根本無(wú)法深入。 長(zhǎng)此下去，不僅會(huì)使系統(tǒng)癱瘓，還會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目投資失敗，甚至危及該企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)。最后，企業(yè)總裁維吉爾先生不得不施以鐵腕手段，才殺滅企業(yè)內(nèi)部試圖拖垮 ERP以保全個(gè)人利益的陰暗心理。在一次企業(yè)高層會(huì)議上，維吉爾先生斬釘截鐵地說： “ERP 關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展，每個(gè)部門、每個(gè) 人員都必須全力配合，搞砸了，大家日子都不好過，我首先要追究喬治亞（該公司副總裁）的責(zé)任。 ” 喬治亞當(dāng)即站起來表態(tài)： “ 做不好，我下臺(tái)，不過下臺(tái)前我先要把胡安和史迪文拿下！ ” 該企業(yè)管理者不能失敗的決心，震動(dòng)了全體員工，讓所有員工不敢消極怠工，不敢唱與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳的反調(diào)。因?yàn)檎l(shuí)搗蛋，誰(shuí)就要受到處罰；誰(shuí)做不好，誰(shuí)就要下臺(tái)滾蛋，這是沒有任何商量和通融余地的。 20世紀(jì) 70年代，英特爾和摩托羅拉旗鼓相當(dāng)，英特爾公司認(rèn)識(shí)到，如果這種局面繼續(xù) 大量的管理資料下載 下去，不僅獲取的利潤(rùn)會(huì)越來越少，還會(huì)失去許多盈利機(jī)會(huì)。基于此，安迪 克魯夫 提出了“ 征服行動(dòng) ” 計(jì)劃。 “ 征服行動(dòng) ” 的目標(biāo)是在兩年內(nèi)得到 500項(xiàng)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這在當(dāng)時(shí)看來簡(jiǎn)直是一項(xiàng)不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。誠(chéng)然，制定不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)并不困難，難得的是，真正貫徹執(zhí)行和落實(shí)這個(gè)目標(biāo)。為此，安迪 克魯夫不僅進(jìn)行了細(xì)致周詳?shù)幕I劃，成立了一個(gè)特別指揮部，還在公司上下發(fā)起了總動(dòng)員令。在全體員工的共同努力下，至 1980年，英特爾公司得到了 2500個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其產(chǎn)品成為無(wú)所不在的大眾產(chǎn)品，每一季度這些產(chǎn)品都會(huì)被幾百種新設(shè)備使用，產(chǎn)品的廣泛應(yīng)用和客戶認(rèn)同，確立了英特爾的市場(chǎng)地位。 為何一項(xiàng)原本不可能實(shí)現(xiàn)的目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)了？此中秘訣就是，管理者對(duì)這一目標(biāo)的堅(jiān)定執(zhí)著！他們不是隨便說說，也不是制定一個(gè)宏偉計(jì)劃便束之高閣，更不是做完 “ 動(dòng)員令 ” 后任其發(fā)展，而是讓所有員工清楚地感覺到管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的堅(jiān)定信念與決心，使他們不敢有任何懷疑和懈怠，同時(shí)，不斷激發(fā)每個(gè)員工成功的強(qiáng)烈欲望，營(yíng)造出以團(tuán)隊(duì)獲勝為榮的企業(yè)文化，使每個(gè)員工在目標(biāo)的激勵(lì)與感召下，積極進(jìn)取、不斷突破和創(chuàng)新。一位企業(yè)高層管理者說： “ 一個(gè)企業(yè)搞不好，一把手負(fù)有不可推卸的責(zé)任。 ” 由此推展開來，管理者對(duì)目標(biāo)的信念，對(duì)成敗的態(tài)度，以及向員工發(fā)出的信號(hào)，是決定一個(gè)項(xiàng)目、一個(gè)計(jì) 劃、一次戰(zhàn)略行動(dòng)成敗與否的關(guān)鍵。如果管理者自己在內(nèi)心打鼓，自己對(duì)成功與否表示懷疑，不能親力親為加入到執(zhí)行中，而是大搞官僚主義，躲在寬敞的辦公室里，打幾個(gè)電話或找?guī)酌麊T工來了解項(xiàng)目進(jìn)展，無(wú)異于隔靴搔癢，是無(wú)法激勵(lì)員工，并讓他們振奮精神，全力投身到工作中去的。 可以相信， “ 你絕對(duì)不能失?。?” 從海軍陸戰(zhàn)隊(duì)司令口中說出的時(shí)候，他心里比哪一名士兵都清楚，它的分量有多重，并且比哪一名士兵都更堅(jiān)信，這是贏得勝利必須具有的信念，同時(shí)，對(duì)勝與敗、生與死，只有一種選擇和結(jié)果，他也深信不疑。否則，勝利無(wú)從談起！企業(yè)就像一艘在 海上航行的大船，隨時(shí)可能遭遇狂風(fēng)巨浪的拍打，稍有不慎，還可能撞上移動(dòng)冰山、暗礁或其他船只。 如果因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在就停航，那是膽小鬼的表現(xiàn)，勝利永遠(yuǎn)與之無(wú)緣；如果無(wú)視風(fēng)險(xiǎn)存在，莽撞行事，無(wú)異于莽夫之舉，不僅嘗不到勝利之果，還會(huì)將他人拖下水為其陪葬；如果沒有目標(biāo)的航行，像個(gè)無(wú)頭蒼蠅似的東沖西撞，或每個(gè)人對(duì)目標(biāo)都產(chǎn)生懷疑、動(dòng)搖，迫使 大量的管理資料下載 航向一再改變，所有成員都無(wú)所適從，失去信心，前進(jìn)的動(dòng)力消失殆盡，勝利自然遙遙無(wú)期?？梢?，唯有管理者正視風(fēng)險(xiǎn)，又對(duì)勝利深信不疑，并將這種堅(jiān)定的信念感染給企業(yè)中的每一個(gè)員工，讓他們認(rèn)認(rèn) 真真，踏踏實(shí)實(shí)，有條不紊地去落實(shí)每一步，才能最終贏得勝利的獎(jiǎng)賞和饋贈(zèng)。假若企業(yè)一遇風(fēng)浪，船桅尚未沒入水中，管理者卻一心想著明哲保身，先穿上救生衣，駕著小艇溜了，他們給員工做出的是什么表率？他們?cè)趩T工心目中又是什么形象？是逃兵！沒錯(cuò)，就是逃兵！這說明，他們不僅對(duì)員工沒信心，對(duì)企業(yè)沒信心，對(duì)自己的戰(zhàn)略決策也喪失了信心。 “ 你絕對(duì)不能失??！ ” 這幾個(gè)字絕然不會(huì)從他們的嘴里聽到，更難以在他們的意識(shí)中留存。員工在這種狀況下，會(huì)有什么好的表現(xiàn)呢？那是可想而知的。企業(yè)管理者不僅要時(shí)刻謹(jǐn)記 “ 我絕對(duì)不能失??！ ” ，還要將這一信念深 植于每個(gè)員工腦中，不斷激勵(lì)他們的自信心。 GE前 CEO杰克 韋爾奇曾說： “ 你作為一個(gè)總經(jīng)理，是不是很有激情，當(dāng)你的員工有一個(gè)非常好的創(chuàng)意時(shí)，你是不是感到非常振奮，是不是可以承認(rèn)他的創(chuàng)意，并祝賀他們的想法成功。 你是不是可以這樣做，每一個(gè)人都可以捫心自問。領(lǐng)導(dǎo)者這樣做，會(huì)讓公司里眾多的人受到鼓舞，做出更多創(chuàng)舉，這樣的公司可以變得更好、更成功，前景是不可限量的。 ”“ 你絕對(duì)不能失?。?” 是斗士心態(tài)的表征，是求生求勝意志的彰顯，是永不服輸?shù)膴^斗精神。 1967年，當(dāng)銀行家派克和律師霍伯 凱勒創(chuàng)立西南航空公司時(shí)，它只不 過是德州一家小型飛機(jī)公司。由于同業(yè)中一些公司聯(lián)合起來抵制該公司，差點(diǎn)使之死于襁褓中，霍伯在一場(chǎng)接一場(chǎng)的法庭訴訟中，不屈不撓地為公司的存亡作殊死搏斗。 當(dāng)公司的創(chuàng)業(yè)基金即將耗盡，就要被擊垮，準(zhǔn)備放棄時(shí)，霍伯卻說： “ 讓我們?cè)倥c他們拼一場(chǎng)，我會(huì)繼續(xù)在法庭上代表公司。 ” 就這樣，他們整整花了 4年時(shí)間才爭(zhēng)取到公司第一架飛機(jī)的飛航權(quán)。公司開始經(jīng)營(yíng)后，又面臨著激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，西南航空公司選擇了低成本、高效率的運(yùn)作模式。一方面，提高航班的載客量，公司開始使用休士敦的霍比機(jī)場(chǎng)，因?yàn)樵摍C(jī)場(chǎng)靠近市區(qū)，能為旅客提供更加方便的服務(wù) ；另一方面，減少空載量，賣掉了 4架飛機(jī)，為維持原有的航線與班次，他們讓飛機(jī)在兩段航程之間停留在地面的時(shí)間不超過 10 分鐘；再則，首創(chuàng)高峰和低谷不同時(shí)段的價(jià)格政策，讓那些無(wú)需受時(shí)間約束的旅客搭乘低谷時(shí)段的 大量的管理資料下載 航班，享受優(yōu)惠折扣，從而吸引了更多旅客。眾所周知，今日西南航空公司已成為一個(gè)勢(shì)力強(qiáng)大的公司，其業(yè)務(wù)蒸蒸日上，股票表現(xiàn)極為優(yōu)異，生產(chǎn)力位居第一，員工喜愛這家公司，旅客也賦予該公司極好的口碑，每年該公司獲得的服務(wù)評(píng)價(jià)都名列前茅。 西南航空公司為何能取得如此輝煌的成績(jī)？該公司行政副總裁巴特烈特總結(jié)道： “ 斗士心