【正文】 申請了，拒絕別人的申請或者現(xiàn)在宣布停止比賽，那是愚蠢的可笑做法。討論了一段時間，大家傾向于改變比賽規(guī)則。以前的比賽都是分類式比賽，因為石英表的精確度幾乎是機械表的十倍，所以通常的做法是石英表和機械表分開。為了使瑞士機械表免遭意外的打擊，他們決定變分類式比賽為混合式比賽。只有這樣才能確保萬無一失。他們要保住最后的一張王牌 —— 機械表。 正如賽前人們的擔心，這次比賽的結(jié)果出來之后，瑞士廠商驚得目瞪口呆，除了前 3 名是由瑞士歐米茄公 司的石英表所得外，第 4— 10 名全是諏訪精工舍的機械表?！耙俏覀兊臋C械表參加，也許將會產(chǎn)生一場毀滅性的悲劇”，歐米茄公司的負責人自我解嘲道，“現(xiàn)在該是我們反思的時候了?！? 令瑞士難堪的是，日本人還在日內(nèi)瓦天文臺比賽中創(chuàng)造了一些令人注目的記錄，三個日本調(diào)表師都獲了獎。 瑞士鐘表廠商緊急研究對策，石英表已經(jīng)慘敗，如果機械表也是同樣厄運，那將對瑞士鐘表業(yè)以致命的打擊。瑞士報紙對鐘表商的盲目自大、驕傲自滿提出了尖銳的批評：“驕傲和固執(zhí)毀了鐘表業(yè)。多少年來，我們曾為權(quán)威和自信而陶醉，并且深深地迷戀，現(xiàn)在卻發(fā)現(xiàn)，這種權(quán) 威和自信已變成不可思議的執(zhí)迷不悟。外面的戰(zhàn)火已經(jīng)點燃了，并且燃燒到了我們的國境，可是我們只是隔岸觀火，現(xiàn)在火已燒身了，誰來負責撲滅這無情的烈火？” 瑞士鐘表廠商拿出對策：在天文臺比賽方面，他們部署了精密的研究，確保下一年的比賽中擊敗日本的機械表。在國際鐘表市場上，既然日本機械表的精確度已和瑞士相差無幾，當務(wù)之急就是增加機械表的附加值，使其更加精致，更加精確，集中這個新興對手所無法獲得的鐘表技術(shù)的結(jié)晶，來擊倒這個挑戰(zhàn)者，因為這時保護機械表這塊傳統(tǒng)市場已是非常迫切了。 瑞士的這個戰(zhàn)略對策初見成效，在 1969 年日 內(nèi)瓦天文臺國際比賽，歐米茄取得了勝利，在團體總分和個別成績上獲得了全勝，團體分為 分，個別最高分是 分。這個結(jié)果使瑞士廠商感到滿意，他們開始認為只要克服了自大和驕傲，瑞士機械表終是不可戰(zhàn)勝的。 然而日本人是不達目的決不罷休。 1970 年，瑞士機械表不可戰(zhàn)勝的神話就被打破了，日本的諏訪精工同樣獲得了團體總分和個別成績的勝利。團體總分還比上次比賽冠軍歐米茄的最高分數(shù)多 分，其個別最高分也高出 分，并且打破了 9 項記錄。 瑞士終于真正地被擊倒了，這次比賽的失利給瑞士鐘表業(yè)帶來了揮之不去的陰 影。美國《華盛頓郵報》的大幅標題赫然寫著：“王朝的交替 —— 瑞士王朝的崩潰”，《商業(yè)周刑》則撰文評論認為：這次比賽將是一個分水嶺。 瑞士在幾百年的鐘表史上享有盛名，并且獨步天下，就是憑著它精湛的機械表，這是瑞士鐘表的最穩(wěn)定也最傳統(tǒng)的市場。如今這塊傳統(tǒng)市場將受到日本的猛烈進攻，而在新的石英電子市場，又不敵美國、日本、香港的“組合拳”，接下來的后果將是非?？膳碌摹? 瑞士鐘表業(yè)在電子表方面急起直追， 1976 年瑞士出口 265 萬只電子表與電子表機芯，比 1975 年增加了 108%，現(xiàn)在雖在這個新興市場上起步太晚，但畢竟已有 了可喜的進步。只要還能維持住傳統(tǒng)市場 —— 機械表的優(yōu)勢，經(jīng)過若干年，還是能重振旗鼓的。然而當機械表市場一失守，瑞士整個鐘表業(yè)就黯然無光了。1982 年，瑞士手表產(chǎn)量下降到 5300 多萬塊；出口量從 8200 萬塊跌落到 3100 萬塊，銷售總額退居日本、香港之后而屈居第三位。競爭失勢，苦不堪言：兩家最大的鐘表集團 — ASUAG 和 SSIH， 1982 年和 1983 年累計虧損 億瑞士法郎，有 1/3 的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍，這時美國資金大量涌入，收買吞并瑞士鐘表廠，并 且在瑞士建立鐘表廠?? 這樣衰落的局面在瑞士鐘表史上前所未有的，它極大地挫傷了瑞士國民的自尊心，紛紛呼吁政府和企業(yè)界采取聯(lián)合一致的有效行動，挽救正在衰敗的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，因為如果失去了鐘表，就意味著國家的衰落，那就意味著失去了一切。 瑞士聯(lián)邦內(nèi)閣召開緊急會議，與企業(yè)界、金融界一起研究對策，在會議上瑞士政府宣布：政府將采取一切可能措施來挽救鐘表業(yè)，而不管付出多高代價。在瑞士政府的協(xié)調(diào)組織下，以瑞士銀行公司和瑞士聯(lián)合銀行為首的 7 家銀行，聯(lián)合投資 10 億瑞士法郎，買下了兩家最大的鐘表企業(yè) — ASUSG 和 SSIH 公司的 98%的股票，并將兩大公司合并，于 1983 年 5 月組建為阿斯鐘表康采恩，委任歐內(nèi)斯特湯姆克擔任總經(jīng)理。 湯姆克可謂是“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”。他采取有效措施來遏制鐘表業(yè)仍在蔓延的滑坡趨勢。 經(jīng)過研制，湯姆克推出一批被譽為重振瑞士鐘表業(yè)“旗手”的新式石英表 —— 薄型斯沃奇表，該表問世后，大受歡迎，首批出口美國 400 萬只，很快脫銷。在日本的銷路也不錯，這使瑞士人挽回了面子，也看到了瑞士鐘表業(yè)復蘇的希望。湯姆克說：只要能在目前最大的鐘表生產(chǎn)國日本取得好成績，瑞士鐘表重新確立世界王牌地位就指日可待。 然而，鐘 表王國的地位卻是“黃鶴一去不復返”了。在過去的十幾年間，瑞士鐘表事實上也是進步，只是相比日本、香港的跳躍式發(fā)展而言，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心而已。 [鑒戒警示 ]瑞士鐘表的興衰確實給人以深深的啟迪。長江后浪推前浪，世上新人換舊人，在日新月異的世界潮流中，不進則退。 瑞士鐘表商沉湎于昔日的輝煌，夢想自己獨步世界鐘表業(yè)的時代成為永恒，這是一廂情愿的單純臆想，在滾滾向前的市場大潮中，身處其中的任何一家企業(yè)都不容許自我陶醉，要想成為弄潮兒，搏浪者，時刻要銘記的是：成績僅僅說明了過去，未來的挑戰(zhàn)在恭候著你。 創(chuàng)業(yè)難，守業(yè) 更難。因為今天功成名就的你就成為眾矢之的。無數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標。這時更需要敏銳的市場眼光，超前的市場戰(zhàn)略，以保證這些競爭者和自己保持一定的距離。瑞士鐘表商沒有注意到鐘表市場的大趨勢—— 石英鐘表將成為鐘表市場的主流，因此自然地將市場領(lǐng)導者的地位拱手相讓。 日本精工集團挑戰(zhàn)瑞士的成功也從另一側(cè)面說明了在市場競爭中必須要有一種長遠的眼光。誰掌握了未來市場的大趨勢，誰就成為未來的勝利者。 要預(yù)測市場的未來的趨勢，當然需要時刻把握市場的脈搏，潛心研究市場的每一細微的變化，只有這樣，才能運籌帷幄，決勝千里 。 瑞士鐘表業(yè)的興衰告誡我們：變幻莫測的市場是競爭廠商平等的競技場，深刻細致的市場調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場機會，及時地抓住了這個機遇，你就將青云直上。 缺乏控制 —— 奧斯伯樂成為計算機行業(yè)流星 亞當奧斯伯樂生于泰國，父親是一個英國教授。他的童年是在印度過的。由于雙親是瑪赫里希教徒，他被送往教會學校接受教育，不久他被送到英國學習。1961 年， 22 歲的亞當來到美國，并在特拉華大學拿到了化學工程博士學位，還很幸運地在加州的謝爾發(fā)展公司找到 了工作。 由于官僚制度挫傷了亞當?shù)姆e極性，他很快與謝爾分道揚鑣。并開始對計算機發(fā)生興趣。 1970 年，亞當奧斯伯樂開辦了自己的計算機咨詢公司。 70 年代中期，個人計算機市場突然興旺起來。亞當也脫穎而出，成為一名出色的專家。 亞當完全利用了計算機市場的發(fā)展，但是他的尖銳諷刺以及大膽斷言也惹惱了本行業(yè)的一些生產(chǎn)商。亞當對個人計算機生產(chǎn)商的價格政策尤其不滿，認為他們只知道對每件新產(chǎn)品提高價格，而完全忽視了市場的實際需求。 亞當奧斯伯樂本人也是計算機行業(yè)雜志封面的常客。他身材高大，充滿活力，經(jīng)常帶著充分的自信、魄力 以及濃重的英國口音四處演講?？梢哉f，他是被吸引到加州硅谷高科技中心的新型企業(yè)家的代表。 1981 年初，亞當奧斯伯樂決定把自己的設(shè)想付諸實踐，他宣布將制造銷售一種價格低于市場價格很多的個人計算機，這引起了眾多嘲諷和懷疑。他的第一批產(chǎn)品計劃在當年七月份上市，亞當要讓人們知道自己不只是個演說家，更是一個實干家。 奧斯伯樂計算機行業(yè)有句名言：“當我窺見行業(yè)中的一大漏洞后就盡快把它補上?！眾W斯伯樂雇傭了李費爾森施泰因，他設(shè)計出了一種高級的便攜式計算機。便攜式計算機是個人計算機的一種。顧名思義，它的重量較輕，而且便 于攜帶。便攜式計算機有三種，一是微微（手持）計算機；二是便攜式計算機，它的屏幕和內(nèi)存都較小，重量在十磅和二十磅之間；三是可攜式計算機，屏幕和內(nèi)存都較大，重量超過二十磅。這種計算機重二十四磅，可以裝入公文箱，而且還可以安放在飛機座椅之下，這是第一種便攜式商用計算機，比其它的便攜式計算機先進許多。 為了削減軟件的成本，奧斯伯樂不同于其他生產(chǎn)商。他完全依賴于獨立的軟件公司，提供用流行語言編寫的程序。為了進一步降低成本，奧斯伯樂還將一部分產(chǎn)權(quán)分給軟件供應(yīng)商。這樣，奧斯伯樂將價值 1500 美元的軟件費用合到 1795美元 的整體價格中去了。 1983 年，大約 750 家零售商店里擺上了奧斯伯樂的便攜式產(chǎn)品：包括計算機世界銷售網(wǎng)，施樂的商店，西爾斯的商業(yè)中心以及其它綜合商店等。 1983 年初，公司增加了 150 個辦公室自動設(shè)備銷售商，以面向小型或中型客戶。雖然奧斯伯樂不是便攜計算機最早的生產(chǎn)商，但卻是第一個大量生產(chǎn)并銷售便攜式計算機的最早的生產(chǎn)商。他開始向自己預(yù)計的市場迅速發(fā)展，從辦公室到數(shù)字統(tǒng)計部門都開始使用奧斯伯樂的產(chǎn)品。 1983 年初，投資者認為由于奧斯伯公司規(guī)模不斷增大，現(xiàn)有雇員已超過 800人，這么大的公司應(yīng)該有更專業(yè)的管理人 員。奧斯伯樂本人以及他手下的人都不足以勝任，奧斯伯樂是一個出色的實業(yè)家，但卻不是精明的管理家，他在這兩方面的才能相去甚遠。為了保證公司的領(lǐng)先地位和 80%— 90%的市場占有率，公司雇傭了原統(tǒng)一食品公司的董事長羅伯特約尼克出任公司的董事長兼總經(jīng)理，奧斯伯樂則出任主席。羅伯特在此之前曾拒絕了蘋果公司和阿塔利公司的邀請，因為他認為自己可能得不到足夠的權(quán)力。他甚至犧牲了統(tǒng)一食品公司給他的年薪100 萬美元的優(yōu)厚待遇。顯然，羅伯特認為自己的奧斯伯樂的機遇會比前幾個公司更好。 羅伯特上任后，開始迅速改變高度集權(quán)化的管理形 式。 由于競爭者們開始進入便攜計算機市場，推出了許多比奧斯伯樂價格更低、更先進的計算機，奧斯伯樂也決定增加產(chǎn)品品種。公司設(shè)計了價格低于奧斯伯樂一號的型號 —— 威