【正文】 為美國零售業(yè)中的一個有競爭力的實體的地位卻受到了威脅。馬頓寫成的。他隨時準備對他認為迫切需要變革的事情下賭注。批評公司那種不對美國的變化做出反應(yīng)的頑固保守主義。備忘錄直截了當(dāng)?shù)刂赋?，彭尼公司曾一度繁榮興旺的時代消失了。 巴頓提議要研究商品的特點，以確定經(jīng)營商品的種類。問題是要趕上競爭對手，重新獲得在推行零增長政策的保守年月里失去的基礎(chǔ)，是否已經(jīng)來不及了。要全面實行賒銷得花 3 年多的時間。 然后，晚一點實行賒銷給公司提供了某種優(yōu)勢，它可以設(shè)計出幾乎完全是電子計算機管理的賒銷管理系統(tǒng)，而其他零售商店一開始就要建立 37 個服務(wù)中心。在彭尼建立賒銷管理系統(tǒng)時，西爾斯是唯一允許顧客在全國任何商店賒銷商品，并且可以收取相同的賒銷單據(jù)的公司。該公司以 500 多萬美元的流動資金換回 6 億美元的收入。 彭尼公司使經(jīng)營的商品多樣化，原因在于它原先經(jīng)營的是價格昂貴的女禮服、皮貨和家具。1962 年彭尼公司開始在新開的或擴建的商店里出售新增加的硬商品。 到了 1965 年，公司有 173 家商店設(shè)了廣播 —— 電視部， 103 家設(shè)了主要家用電器部， 67 家設(shè)了運動商品部， 58 家設(shè)有繪畫作品部及五金商品部， 43 家出售輪胎、電池及汽車配件，公司開始認真開拓商品品種了。但是過去失去的全部銷售額和利潤還能重新獲得嗎？也許更重要的問題是：在推行守舊政策的那 15 年間輸給西爾斯的競爭優(yōu)勢還會重新奪回嗎？ 吉姆福特的后塵，目光短淺得很，拒不承認時代發(fā)生了變化。 彭尼公司無視時代的變化，一部分原因就在于公司領(lǐng)導(dǎo)階層。公司領(lǐng)導(dǎo)階層是由彭尼的助手組成的，他們?yōu)楣疽郧暗陌l(fā)展立下了汗馬功勞。喬丹成了公司總裁，繼續(xù)他在彭尼公司的生涯。 彭尼公司自然可以對公司職員吹噓從他們中提拔領(lǐng)導(dǎo)者的政策，也可以對著公司的高層管理人員神態(tài)傲慢地夸耀他們被提拔的例子。拒不接受新鮮血液就會給公司帶來消極影響。 在 1957 年威廉備忘錄一出現(xiàn)，刺激了公司，使它認識到必須對公司所處的環(huán)境所賦予的機會和市場需求進行徹底研究。沒有市場研究，公司想對環(huán)境的變化進行正確認識并采取措施太困難了。在許多這樣的鎮(zhèn)上，彭尼公司的經(jīng)理工資最高，并且地位顯要，備受尊敬，他們的商店也受到了愛屋及烏的禮遇。公司有無這種過人的本事在它的根據(jù)地接受這些對手的挑戰(zhàn)呢？還是公司的高層管理者們在這段時間內(nèi)放心 不下呢？ 當(dāng)然，今天的彭尼公司商店絕大部分位于大都市。舍不得離開小城鎮(zhèn)在一些關(guān)鍵的年份內(nèi)也許減緩了公司發(fā)展的進程。但首先必須認識和評價變化了的環(huán)境，對這種變化做出調(diào)查和分析。市場研究可能會用于公司日常經(jīng)營活動的安排。有時盡管環(huán)境發(fā)生了變化。 彭尼的例子提示我們，一個組織需要吸收新鮮血液。他的這一杰出舉動，更表現(xiàn)了他的才華。我們在這里并不是要提倡一種對立行為即大量選拔公司以外人員充實公司的重要領(lǐng)導(dǎo)崗位。同時，把那些優(yōu)點和特殊經(jīng)歷都最適合于公司經(jīng)營的得力的外部人員招收進來。 彭尼公司 40 和 50 年代缺乏創(chuàng)新精神，反映了它需要在它的許多商店中培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的雇員和領(lǐng)導(dǎo)人員。除此之外，接受變革、歡迎變革的態(tài) 度很重要，因為，如果變革的主張從來不被采納，一個組織的創(chuàng)造性很快會消失殆盡。漢羅后來到了明尼蘇達大學(xué)學(xué)習(xí)機電工程，隨后又進入哈佛大學(xué)的企業(yè)管理碩士班，并獲得了學(xué)位，可謂是春風(fēng)得意。因此，漢羅很快就進入了美國容器包裝公司，當(dāng)副總裁助理，幾年以后又升為該公司的預(yù)算主管，可以說是一帆風(fēng)順了 。在這里，漢羅一展才華，在眾多經(jīng)營者當(dāng)中顯示了他出色的經(jīng)營能力。這種造紙方法的完成改變了當(dāng)時關(guān)于經(jīng)濟規(guī)模的常規(guī)觀念。 兩年以后，年僅 36 歲的漢羅當(dāng)上了百思木材公司的總裁。當(dāng)時，百思木材公司擁有 3 個鋸木場，都位于愛德華州，年產(chǎn)量 1 億立方米。 在這短短的三年里，百思木材公司也加入了其他行業(yè)，如木工成品、紙袋、混凝土等。三年之間，百思公司的銷售額增長到 億美元，平均每年遞增 25%，盈利也上升到了 560 萬美元，平均每年遞增 30%，但這只是一個開頭。當(dāng)時，公司的成長非常迅速。百思公司又購買了迪威克王公司，后者是一個快速成長的最大的汽車屋生產(chǎn)者?？唆斔构?，以及GRM 公司，也都被百思公司購買了過來。對此，漢羅解釋說：“從外面看，我們可能像一個關(guān)系企業(yè)，但過程當(dāng)然不是。” 這樣的大規(guī)模擴張，成本是相當(dāng)大的。但是，通過一些合并和會計操縱，百思公司在 1970 年的負債比率數(shù)字降到了 。漢羅試圖以強大的行銷來發(fā)展各種木材產(chǎn)品的公司，他靈巧地合并獲取了森林，這對百思公司進入紙、包裝、木材和其它行業(yè)以極大的便利。 十年來的成功，對漢羅來說既是值得驕傲的資本，也是推進百思公司繼續(xù)快速前進的動力。它首先與華德公司合作，兩方各持一半股份。 1967 年，百思公司又與舊金山的帕馬不久以后，一家以開發(fā)湖為主要目標的美國印弟安納玻利斯土地公司，也歸入了百思公司的范圍。這一年秋天，百思公司又開始發(fā)展兩個新開發(fā)區(qū)。到 1970 年底，百思公司不動產(chǎn)的凈投資已經(jīng)達到 億美元，其中 70%是休閑土地。 百思公司的發(fā)展卻遇上了意想不到的阻礙，這就是社會對銷售方法越來越多的批評，以及社會對生態(tài)環(huán)境越來越強烈的關(guān)心。 在匆忙的拓展土地開發(fā)的時期內(nèi)，百思公司繼續(xù)采用充分委任的經(jīng)營策略，讓屬下的各個公司和銷售人員享有充分的經(jīng)營自由，以便發(fā)揮他們的最大能力，給公司帶來盡可能大的收益。對土地的態(tài)度也一樣，公司只抱著自私的態(tài)度，千方百計搞到一塊土地，然后把它分割成一小塊一小塊并建設(shè)成各種用途的場所，然后千方百計地盡快以高價賣出去，其余的事，公司就不管了。尤其是，銷售人員為了盡量擴大業(yè)績，大都信口開河，在顧客面前承諾下許多超過百思公司所能提供的服務(wù)，如增辟道路、開建高速公路、增加娛樂設(shè)備等等，使顧客對公司更加不滿意，而百思公司為了吸引消費者，也采取措施來欺騙顧客，例如在內(nèi)部建立聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)，由自己人做雙向傳播，制造一個又一個詢問，讓消費者感到可以信賴并覺得良機不再會有應(yīng)趕緊買。 百思公司一貫以這種經(jīng)營策略來贏得自己的成長。在加利福尼亞州，這種轉(zhuǎn)變更加明顯，恰好，加州占了百思公司休閑土地開發(fā)的極重份量。 百思公司手下錯誤的銷售方式，為它的土地開發(fā)公司和一連串公司招來了不斷的訴訟。 惡劣的名聲，一度似乎無止境的訴訟，使得百思公司想擺這個頭痛的行業(yè)。有道是“進門容易出門難”，土地開發(fā)業(yè)更是這樣。就是因為這種契約的取消，百思公司在 1970 年損失 1 億美元，在 1971年則損失 2 億美元。 由于外界不斷的壓力，百思被迫修正其休閑土地開發(fā)的策略。由于阿 根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達黎加等國政策的改變或政變的發(fā)生，百思屬下的拉頓公司擁有的 億美元債權(quán)變成了流動債務(wù)，得不到保證。 其他由吞并獲得的資金來源不穩(wěn)固。但是由于兩位外籍高層管理人員在一個月內(nèi)相繼離職，加上生產(chǎn)計劃錯誤，導(dǎo)致該年公司損失了 250 萬美元。 百思公司負債累累，不得不繼續(xù)出賣其分支機構(gòu)，得到資金去償還長久以來的負債以及不 動產(chǎn)的抵押債款，力圖恢復(fù)元氣，回到自己 50 年代的老林業(yè)經(jīng)營事業(yè)上去，但這也很難。如在 1972 年，聯(lián)合拉姆勃公司的銷售額達到 20xx 萬美元，獲利 800 萬美元，但1973 年它卻未使百思負債平均降至股東權(quán)益的 33%。 這時，副總裁發(fā)利被委派來主持局面。在嚴峻的形勢下 ，他意識到，土地發(fā)展這個行業(yè)不好搞，應(yīng)該退出來。這固然使公司的銷售額減少了好幾個億，但這種有計劃的分散和新的經(jīng)營方針卻挽救了公司。百思的遠景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。漢羅在會上說：最主要的是，我們應(yīng)該盡足夠的努力去轉(zhuǎn)移加州的社會觀點，因為那里是我們最大的土地開發(fā)區(qū)的所在地，恰好也是最先改變的幾個州之一 。 漢羅在空頭支票式的銷售導(dǎo)致訴訟不斷上升后，就開始注意觀察土地發(fā)展事業(yè)。公司全面嚴厲地限制自己的銷售人員，針對產(chǎn)品的承諾、預(yù)付款等制度嚴格的銷售條件。但一時間卻難以找到有經(jīng)驗又對未來充滿活力的人才加盟公司，于是在原先的這股龐大的銷售力量消失之后，百思公司 的銷售額更加減少，土地發(fā)展計劃的美好前景已一去無蹤了。這就是社會上廣泛興起的消費者保護運動和生態(tài)環(huán)境保護運動。它對生態(tài)運動的認識太慢，一開始對消費者的抱怨也不當(dāng)一回事，因而沒有及時在土地開發(fā)計劃上做適當(dāng)?shù)呐浜?，也就沒有制定出更具有彈性的行銷策略。 [鑒戒警示 ]從這個案例可以得到兩個教訓(xùn)和啟示，一是對社會環(huán)境應(yīng) 予重視，一是經(jīng)營方式的選擇。這應(yīng)當(dāng)成為經(jīng)營者的教訓(xùn)。這是公司的經(jīng)營者在宏觀決策時應(yīng)關(guān)注的重點之一。及早注意社會環(huán)境的變化并及時做出反應(yīng)，就能使自己握有主動權(quán)，百思公司的失敗就是前車之鑒。像百思公司那樣在 60 年代的多角化經(jīng)營，卻又組織結(jié)構(gòu)不全，不能協(xié)調(diào)成一個整體，這是應(yīng)引以為鑒的。蒂曼爾坐在辦公桌前一語不發(fā)。阿波羅剛剛離開他的辦公室，去出席公司舉辦的新聞發(fā)布會。前 年剛喘過氣的菲利浦再度陷入虧損狀態(tài)。不景氣的經(jīng)濟使市場上高檔家用電器的需求量一減再減，音像制品市場也不似往日紅火，更何況老對手日本的眾多電器公司步步緊逼，以雄厚的資金為后臺推出一個又一個新產(chǎn)品，不斷蠶食菲利浦的市場。公司想開發(fā)尖端新產(chǎn)品來刺激消費，又苦于缺乏足夠的資金?！把巯鹿具€勉強 付得起利息，一旦銀行家們對公司能否做到這一點也產(chǎn)生懷疑??”總裁蒂曼爾不敢再往下想。蒂曼爾深知，公司在重大決策上的失誤才是把他拖入如此困境的魔手。 回顧五六十年代，菲利浦的確紅火得可以。當(dāng)時的菲利浦領(lǐng)導(dǎo)層在勝利中頭腦依照十分冷靜，意識到戰(zhàn)后的個人消費浪潮即將過去，決定轉(zhuǎn)而開辦企業(yè)辦公用電器，即所謂的“職業(yè)產(chǎn)品”。 然而，銷售的成功與否并不是完全由產(chǎn)品的先進程度決定的。這種“化整為零，各自為戰(zhàn)”的經(jīng)營機制使菲利浦的產(chǎn)品得以突破了各國的關(guān)稅壁壘，毫無阻礙地被當(dāng)?shù)厥袌鱿? “地方主義”無形中都加強了各分廠的自主與獨立意識，使生產(chǎn)經(jīng)營大權(quán)更多地落在了他們手中。 無奈，公司總部決定把部分分廠合并起來，以便開發(fā)和生產(chǎn)大型產(chǎn)品，但總部領(lǐng)導(dǎo)層的軟弱能力并沒有使這一決定變?yōu)楝F(xiàn)實。1990 年，菲利浦創(chuàng)下荷蘭公司年虧損的歷史最高紀錄： 億荷蘭盾。如果一個企業(yè)內(nèi)部的各部門、各分廠“各行其是”，“各自為戰(zhàn)”，甚至于互相掣肘，那么企業(yè)的厄運將難以避免。