【正文】 18期 137277 121% 第 19期 162820 119% 第 20期 181962 112% 第 21期 195667 108% 第 22期 214560 110% 附圖 2 7 —1 1 銷售變化020xx40006000800010000120xx1400016000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期02004006008001000120014001600總銷售額 現(xiàn)期 / 前期 現(xiàn)期 前期 9 附圖 3 7— 11 營業(yè)總收入的變化 除第 15 期 （ 1988 年 2 月末 ） 營業(yè)總收入占前期 %，略有下降外，其余時期均以 2位數(shù)字順利增長。 7— 11 采用特許經(jīng)營形式招募加盟店，并向其提供商品及技術(shù)指導，同時作為報酬， 7— 11向加盟店收取特許經(jīng)營費。 在 7— 11 的營業(yè)總收入中從加盟店收取的特許經(jīng)營費占 87%，其余部分由直營店的銷售額及其他收入構(gòu)成。 （ 2） 在同行業(yè)中的地位。在便利店業(yè)， 7— 11 無論從加盟店規(guī)模，還是銷售額來說均居首位。 在行業(yè)居第二位的羅森公司與其相比，店鋪約少了 700 家，且近年來差距正逐漸擴大；兩者 銷售額的差距也在 5000 億日元以上。其店鋪經(jīng)營效率也不如 7— 11， 7— 11 店鋪平均年銷售額達 2． 5 億日元，而羅森為 1． 604 億日元，僅占 7— 11 的 64%。 第三位的家庭便利店公司的店鋪數(shù)為 2695 家，不到 7— 11 的一半；總銷售額為 4900 億日元，是 7— 11 的三分之一。店鋪平均年銷售額為 1 億 8180萬日元，比羅森略高，是 7— 11的 73%。從總部企業(yè)的經(jīng)營利潤來說，與 7— 11 的 930億日元相比，家庭約為 185 億日元，還不足五分之一。 位于第十一位的迷你公司雖擁有 601家店鋪，年銷售額達到 939 億日元，但總部的利 益僅有 26 億日元，與 7— 11 相比差距甚遠。 附圖 3 7 —1 1 營業(yè)總收入變化05000010000015000020xx00250000第12期第13期第14期第15期第16期第17期第18期第19期第20期第21期第22期00 . 20 . 40 . 60 . 811 . 21 . 4營業(yè)總收入 現(xiàn)期 / 前期 10 4. 利潤 （ 1） 營業(yè)總利潤。 7— 11 第 22 期 （ 至 1995 年 2月末 ） 營業(yè)總利潤為 1937． 8 億日元。 營業(yè)利潤雖保持順利增長，但最近兩年由于受到泡沫經(jīng)濟崩潰而產(chǎn)生的消費低迷的影響，與前期相比，增長速度始終停滯在一位數(shù)。 在 7— 11 的損益表中，將直營店的銷售稱為“銷售額”，與之相對應的進價稱為“銷售進價”。這里可以清楚地看到表示直營店毛利的銷售總利潤。 第 15 期的銷售總利潤僅占前期總額的 57%，這是因為將直營店從 230 家減少到 81家的緣故。 7— 11 的直營店分委托經(jīng)營店和教育 培訓店兩種。如果直營店的經(jīng)營已達到預期的效果時，往往升級為特許經(jīng)營店（加盟店的形式）。這是導致直營店的數(shù)量始終不超過 200 家，且變化較大的主要原因。 另外，直營店的銷售總利潤以 25%的速度增長，而加盟店的發(fā)展速度為 30%，看起來直營店的效率似乎要低一些。但其中主要是因為直營店的店長在積累了豐富的經(jīng)驗后經(jīng)常被調(diào)任 OFC 工作，人員更換頻繁以及經(jīng)營效益好的委托經(jīng)營店 （ 直營店 ） 常被升級為特許經(jīng)營店等原因，所以直營店效益偏低也在情理之中。 （ 2） 銷售費用及一般管理費。 7— 11 公司的第 22 期 （ 至 1995 年 2 月末 ） 銷售費用及一 般管理費共計 1036． 7 億日元，占營業(yè)總收入的 48%，營業(yè)總利潤的 53%。 過去 11 年間數(shù)額在不斷增長。造成銷售、管理費用增加的原因除了伴隨營業(yè)總收入增加而引起的費用增加外，主要是由于公司果斷地采取各項措施進行業(yè)務改革、和對情報管理系統(tǒng)投資增加等。 從 1989 年 （ 第 17 期 ） 到 1993 年 （ 第 21 期 ） 的銷售費用及一般管理費的細目中，自來水、照明、取暖費最高，達 138 億日元，這是由于加盟店這幾項費用的 80%都由總部負擔的緣故。人工費用為 136億日元，居第二位。折舊費高達 118億日元，這也是由于總部負責承擔加盟店的 情報信息設(shè)備以及日常用具的緣故。作為總部的固定資產(chǎn)，器具設(shè)備總價值為 198億日元，而折舊費竟占其總額的 60%。接下來是廣告費，總額在 111 億日元，增長的速度非常迅速。作為總部的一項重要職責， 7— 11 代替加盟店進行廣告宣傳，在廣大消費者中樹立形象。 EDP（ 計算機數(shù)據(jù)處理 ） 支出費用為 36 億日元，占總部總收入的 %。 7— 11 雖以其優(yōu)良的情報管理系統(tǒng)和積極運用信息成果而聞名，但其具體作業(yè)均由外部公司投資，故即使將與計算機有關(guān)的 12億日元修繕費算進來，其總額也不過 48億日元，僅占水、電、取暖 11 費的五分之一。 7— 11 雖被稱作不夜城，耗電巨大；但同時也反映出日本的電費之高。 （ 3） 營業(yè)利潤。 7— 11 第 22 期的營業(yè)利潤計 901． 1 億日元。 過去十一年的發(fā)展情況是，第 15 期 （ 1988 年 2 月末 ） 的營業(yè)總收入雖有所減少，但同期的營業(yè)利潤卻增加至上期的 124%。除最近兩年外，營業(yè)利潤一直以兩位數(shù)字的速度遞增。 我們可以看出利潤構(gòu)成的特征，雖然由于直營店數(shù)量的減少導致銷售額（直營店）以至營業(yè)總收入的減少，但同時加盟店的增加也帶來了特許經(jīng)營費的增加。特許經(jīng)營費收入并不需要扣除商品采購進價部分。即使將總部的銷售費用以及管理費都算做成本考慮的話 ，費用率也只有 55%（ 1995 年 2 月期從加盟店所得的收入為 1858 億日元，總部全部銷售、管理費用為 1036 億日元 ） ；而直營店僅銷售進價一項便占銷售額的 74%。 因為特許經(jīng)營費的收入占公司總收入的 86%，所以即使直營店減少從而導致銷售額減少，但只要加盟店不斷增加，這種低費用率的良性收入便會增加，其結(jié)果利潤也不斷增加。 7— 11 總部利潤構(gòu)成的優(yōu)越性便在于此。 （ 4） 經(jīng)常利潤。 7— 11 第 22 期經(jīng)常利潤為 933． 8 億日元。 營業(yè)外收入 46 億日元與營業(yè)外費用 13 億日元數(shù)量較少，影響不是很大；因此，經(jīng)常利潤和營業(yè)利潤一樣順利 增長。但最近兩期，比起營業(yè)利潤的增長，經(jīng)常利潤的增長率要低 3%，這是由于利率下降引起的營業(yè)外收入下降及營業(yè)外費用增加所引起的。 （ 5） 純利潤。 7— 11 第 22 期 （ 1995 年 2月末 ） 的同期稅前凈收益為 927． 3億日元。特殊利潤約 4 億日元，特殊損失約 10 億日元，另因泡沫經(jīng)濟崩潰引起的數(shù)額變動不大，所以稅前凈收益與經(jīng)常利潤一樣順利增長。同期稅后純利潤為 495． 2 億日元，共上繳法人所得稅 432億日元；其納稅金額是占零售業(yè)龍頭地位的大榮公司的 3 倍之多，更見其純利潤之高。 5. 從業(yè)人員 （ 1） 各時期人員數(shù)目的變化。至 1995 年 2 月現(xiàn)在為 止，總部職員共計 2364 名。 總部工作人員的四分之三為男性。另外，至 1994 年 2 月末，含零工（鐘點工）的 從業(yè)人員共計 3034 名，臨時工所占比例為 28%。 7— 11 是將科技和專有技術(shù)運用于銷售的企業(yè)，工作中推行電腦化，因此單純勞動人員很少。與此相對，在店鋪則以零工為主，全國店鋪約有 12 萬零工，每間店鋪平均約有 20 名登錄的零工及從業(yè)人員。 12 （ 2） 平均年齡的變化。至 1995 年 2 月為止，總部職員的平均年齡為 31 歲零 11 個月。 男性職員的平均年齡為 33 歲零 11 個月，在 15 年間緩慢地上升了 3 歲，但仍屬青壯年區(qū)段。中途加入 7— 11 的職員很多，公司力求迅速地將其鍛煉成業(yè)務人才，用于各個崗位。 女性職員的平均年齡為 25 歲零 8 個月， 15 年間增加了 1 歲半。 （ 3） 薪水的變化。至 1995 年 2 月為止，總部職員的平均月薪為 34． 8 萬日元，其中不包括獎金。男性職員的平均月薪為 38． 7 萬日元，女性職員的平均月薪為 22． 8 萬日元。 在管理費細目中可以看到工資支出與水電、供暖費用基本相同。年經(jīng)常利潤達到 933 億日元的公司在流通領(lǐng)域非常突出，而且公司職員工作也很辛苦，所以工資并不算很高。 7— 11 除每年定期分發(fā)兩次獎金外，還根據(jù)經(jīng)營業(yè)績分發(fā)年終獎，以此來平 衡收入。 委托經(jīng)營店的經(jīng)營者平均月薪為 37 萬日元，沒有獎金。委托經(jīng)營店是加盟店的后備軍，當經(jīng)營業(yè)績達到標準時，便可用 3個月完成向加盟店的轉(zhuǎn)變。所以委托店職員工資與總部工資基本相同并非偶然。 （ 4） 從業(yè)人員人均勞動效率。 1）從業(yè)人員年人均創(chuàng)造收入。至 1995 年 2 月為止，總部職員年平均創(chuàng)收 9076 萬日元，是其平均年薪的 21 倍。 2）從業(yè)人員年人均營業(yè)總利潤。至 1995 年 2 月為止，總部職員年人均營業(yè)總利潤為 8197 萬日元，是平均年薪的 19 倍。 3）從業(yè)人員年人均經(jīng)常利潤。至 1995 年 2 月為止，總部職員的年 經(jīng)常利潤為 3950萬日元，每人每年約為公司賺得 4000 萬日元，功不可沒。近三年經(jīng)常利潤的負增長被認為是由于市場不景氣所造成的。 6. 資本 （ 1） 資本金。 7— 11 第 22 期 （ 至 1995 年 2 月末 ） 的資本金為 172 億日元。其中，伊藤羊華堂持有 %的股份。股東人數(shù)為 6976名，發(fā)行股票數(shù)為 344， 169， 416股。除伊藤羊華堂的業(yè)主伊藤氏持股 ％之外，其余的大股東均為金融機構(gòu)。這些大股東持股數(shù)為22991 萬股，占總額的 %，股東的構(gòu)成比較穩(wěn)定。 （ 2） 各階段股東資本（純資本）的發(fā)展。至 1995 年 2 月，每股資本為 920 日元。 純資產(chǎn)順利增長，平均每股的股東資本也在三年間不斷增高。 （ 3） 每股股利的變化。至 1995 年 2 月，每股股利為 35 日元。 13 1995 年 2 月前股利持續(xù)保持在 20日元以上，特別在近四年股利提高到了 30 日元以上。 （ 4） 股價的變化。 1） 7— 11 的股價即使在股市異常低迷的 1995 年 6 月仍達 6050 日元。這是總部企業(yè)優(yōu)良的財務體質(zhì)和公司的成長在股價中的反映。在近年股市低迷的情況下，股價曾一度下跌到每股 6000 日元，而過去股價最高時為 1990 年的 11100 日元，最低股價為上市第 1 年 （ 東京證券交易所第 2 部 ） 時的 1800 日元。 2）每股同期利潤的變化。將同期利潤按股份折算，則每股利潤為 143 日元。 3）無償增資及股份分割的變化。 7— 11 股份公司自 1969 年 10月上市以來，每年都進行無償增資及股份分割。若從股票上市以來始終持有 1000 股的話，那么現(xiàn)在的持股數(shù)就是原來的 17 倍。 企業(yè)的發(fā)展 便利店經(jīng)營方式是 1927 年由修士蘭（ Southland）公司在美國經(jīng)營的冰、牛奶店派生而來的，當時這些商店全年都不休息?，F(xiàn)在便利店的定義已被確定如下： 《全美便利店協(xié)會的定義》 ? 營業(yè)面積在 93 平方米～ 300 平方米之間／擁有可容納 5 臺～ 15 臺車輛的停車場； ? 營業(yè)時間超過一般超市； ? 為給顧客提供完全的方便購物，采用自助服務方式； ? 保持面包、飲料、香煙、冷凍食品等日用必需品的平衡庫存。 《日本中小企業(yè)廳便利店的定義 （ 1972 年刊 ） 》 ? 商店位于居民區(qū)，面積在 300 平方米以下的小型店鋪； ? 陳列居民所需的日用必需品； ? 采用自助服務方式； ? 營業(yè)時間超過地區(qū)內(nèi)任何一家商店； ? 全年無休息日； ? 從業(yè)人員由店主、若干店員構(gòu)成，屬省力型經(jīng)營； ? 創(chuàng)造與顧客的良好關(guān)系。 創(chuàng)建這一業(yè)態(tài)的修士蘭（ Southland）公司從 1946 年起，將這種店鋪叫做 “ 7— 11 特 14 許經(jīng)營連鎖店”，以全年不休息、長時間營業(yè)作為最基本的形式開展經(jīng)營。 1. 創(chuàng)業(yè)歷程 （ 1） 創(chuàng)建之初，便利店曾被視為異端。當伊藤羊華堂 1973年以特許經(jīng)營的形式創(chuàng)建便利店事業(yè)之初，公司內(nèi)外都表示強烈反對。被征求意見的經(jīng)營顧問和大學教授雖不表示反對，但強調(diào)“為時尚早”，母公司伊藤羊華堂也于 1961 年實施了正規(guī)連鎖店政策，當時的零售業(yè)都認為應創(chuàng)建大型商店，追求規(guī)模效益才是正確的發(fā)展道路。 （ 2） 作為中小店與大型店共存榮的一種手段。作為伊藤羊華堂的高層管理者，他們考慮到在各地區(qū)開設(shè)大型店會受到當?shù)亓闶鄣甑膹娏曳磳?，必?考慮以推進零售業(yè)整體發(fā)展為目標。零售業(yè)本來就是一個地域性很強的產(chǎn)業(yè)，如果單純地追求店鋪大型化道路，發(fā)展必定會受到限制；不謀求與中小店的共存榮，那么即使是大型店也不可能得到很大的發(fā)展。 （ 3） 零售業(yè)的低效率問題。與制