健力寶：失去魔法的“中國魔水”-文庫吧
2025-05-12 23:44 本頁面
【正文】 有針對性的攻擊性策略，其攻擊范圍不只是可口可樂，特別應(yīng)該注意百事對健力寶的攻擊性策略：百事?lián)屪吡思譇的贊助權(quán)，也就是搶奪了健力寶的傳統(tǒng)宣傳陣地；2000年在健力寶推出新廣告語“動起來，更精彩”后，百事可樂又利用郭富城的名為“動起來”的歌曲作宣傳；采用原健力寶隊明星、曾是健力寶廣告主角的李金羽作為大型促銷活動“百事世紀(jì)星陣營”的成員之一。屢次攻擊，健力寶的無形資源幾乎被搶奪一空。 市場投入缺少戰(zhàn)略支撐 在市場營銷方面，在80年代末至90年代初，健力寶的市場投入策略主要是針對已經(jīng)顯得賣得好的市場區(qū)域而來的，除了針對北京中央媒體的特殊投入計劃外，促使健力寶擴(kuò)大對某個市場投入的決策因素，主要是受到該區(qū)域的銷售額在上年的實際增長以及該地區(qū)經(jīng)銷商自身投入的積極性所產(chǎn)生的影響。當(dāng)時健力寶飲料銷售好的市場區(qū)域主要是還不太開放的地區(qū)，因此，相對于經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的大都市，健力寶的投入十分有效。 在這樣的環(huán)境下，自然形成了“健力寶開辟農(nóng)村市場并由農(nóng)村包圍城市”的形象。由于這些投入并不是在充分分析該市場的發(fā)展趨勢以及主要競爭對手的市場策略之后的狀態(tài)下進(jìn)行的，其投入缺少推動該市場持續(xù)增長或者鞏固市場占有率的戰(zhàn)略支撐，因此，這些投入并沒有為健力寶增強(qiáng)未來的競爭力或者長期占有該市場份額積累更多資本。 始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略 健力寶集團(tuán)沒有真正正視中國的飲料市場在1996年以后已經(jīng)開始細(xì)分的現(xiàn)實，始終固守大眾化營銷戰(zhàn)略，致使產(chǎn)品市場定位模糊不清。 在碳酸飲料市場上，健力寶沒有能夠規(guī)劃出與“兩樂”的競爭抗衡格局，同時也沒有能夠細(xì)分出運(yùn)動飲料的市場，公司最具備的個性優(yōu)勢和潛力卻一直被深埋著。到了今天，這種對自身產(chǎn)品的模糊定位致使人們看到的健力寶飲料的競爭對手并不僅僅是“兩樂”，還有各種純凈水、茶飲料以及果汁和奶制品等。 由于公司沒有對中國飲料市場進(jìn)行細(xì)分，根本談不上針對目標(biāo)市場進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，采取系統(tǒng)的投入來培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭能力。因此造成了健力寶盲目簡單地與不同的競爭對手拼服務(wù)、拼廣告、拼價格、拼產(chǎn)品。加上中國商業(yè)秩序的不規(guī)范，引致所有的健力寶產(chǎn)品都有流向銷售好地區(qū)的沖動，導(dǎo)致健力寶較為成熟的區(qū)域市場的管理變得混亂，管理難度的增大，帶來了公司管理成本的迅速提高以及產(chǎn)品和品牌的競爭力下降。 在地理細(xì)分方面，“兩樂”以及其他品種如水、茶、果汁等飲料的品牌公司在增強(qiáng)了地區(qū)競爭力后開始進(jìn)軍全國市場，這時候的健力寶不得不縮小戰(zhàn)場范圍，并在飲料行業(yè)更為重視終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和服務(wù)。此時，公司于1999年制訂了一個“人海戰(zhàn)術(shù)”對重點(diǎn)市場的終端進(jìn)行直接服務(wù)的決策，希望能夠促動重點(diǎn)市場的提高，但這種策略因為成本的過大且難以控制，在實施后也無法使公司獲得良好的結(jié)果。 管理配方失去健康成分 作者：北京大學(xué)企業(yè)管理案例研究中心專供 從外部環(huán)境來看，市場競爭加劇，導(dǎo)致健力寶生存環(huán)境惡化是不爭的事實，這是健力寶隕落的外因。從企業(yè)自身的原因來看，又分為以下兩個方面。 從企業(yè)戰(zhàn)略角度講，健力寶沒有及時實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，過早國際化和過度多元化發(fā)展，并且在國內(nèi)市場的競爭中出現(xiàn)營銷戰(zhàn)略失誤，在兩樂夾擊的時候，由于自身的市場定位不清晰而陷入了困境。這在《失去魔法的中國魔水》一文中已有較為詳盡的分析。 從企業(yè)制度方面講，一是企業(yè)深層的文化、機(jī)制沒有為健力寶的發(fā)展打下堅實的基礎(chǔ)，二是企業(yè)沒有很好地解決運(yùn)作層面的問題，如股份制改造和體制轉(zhuǎn)型等，從而導(dǎo)致資金、人才和資源配置散亂等問題的出現(xiàn)。 也就是說，健力寶的管理配方出現(xiàn)問
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