【正文】 ，導(dǎo)致了尷尬局面的出現(xiàn)。 　?。常鲆曋袊颂赜械钠放魄楦新?lián)系—— 中國消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非其是否處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。 　　市場結(jié)局  豐田車乃至日系車的銷售將受負(fù)面影響幾乎是難以避免。 　　案例背景  崎嶇的山路上，一輛豐田“陸地巡洋艦”迎坡而上，后面的鐵鏈上拉著一輛看起來笨重的“東風(fēng)”大卡車；一輛行駛在路上的豐田“霸道”引來路旁一只石獅的垂首側(cè)目，另一只石獅還抬起右爪敬禮。該廣告的文案為“霸道，你不得不尊敬”。 　　刊載于《汽車之友》和美國《商業(yè)周刊》中文版２００３年第１２期的這兩則豐田新車廣告剛一露面，就在讀者中引起了軒然大波。“這是明顯的辱華廣告！”很多看到過這兩幅廣告的讀者認(rèn)為石獅子有象征中國的意味，豐田霸道廣告卻讓它們向一輛日本品牌的汽車“敬禮”、“鞠躬”?！翱紤]到盧溝橋、石獅子、抗日三者之間的關(guān)系，更加讓人憤恨”。對于拖拽卡車的“豐田陸地巡洋艦”廣告，很多人則認(rèn)為，廣告圖中的卡車系國產(chǎn)東風(fēng)汽車，綠色的東風(fēng)卡車與我國的軍車非常相像，有污辱中國軍車之嫌。選擇這樣的畫面為其做廣告，極不嚴(yán)肅。在輿論的強(qiáng)大壓力下，豐田公司和負(fù)責(zé)制作此廣告的盛世長城廣告公司先后在２００３年１２月４日公開向中國讀者致歉。 　　豐田霸道行銷敗筆解析： 　　敗筆一：錯誤運(yùn)用爭議廣告 　　有其他媒體報道，這是豐田的一種宣傳手段，想利用爭議之聲吸引消費(fèi)者的注意力。一些引起爭議的廣告在短期內(nèi)可能對企業(yè)知名度或產(chǎn)品銷售等方面產(chǎn)生效果，但長期看可能對企業(yè)的品牌有破壞性。 　　雖然廣告本身是以影響力來衡量的，并且一個廣告能夠引起爭議，應(yīng)該說是一件好事，這相當(dāng)于擴(kuò)大了廣告的力度，如果使用得當(dāng)，對企業(yè)的產(chǎn)品宣傳、品牌樹立能起到事半功倍的效果。但使用不好，可能會給企業(yè)帶來很多負(fù)面后果。因此風(fēng)險也就更大，對創(chuàng)意的要求和把握也就要求更高。 　　國外是有比較成功的例子的，像意大利的服裝品牌貝納通，上世紀(jì)80年代之后基本走的是爭議廣告的路子。它的平面廣告只要是上了媒體就會被禁，并且立刻成為報紙雜志上的頭條新聞，被廣為討論。它的創(chuàng)意多是一些被廣泛關(guān)注的政治、社會問題，如冷戰(zhàn)、環(huán)保、艾滋病、宗教、非洲難民等。這些問題在某些文化里面是忌諱的。 　　但貝納通的這些廣告之所以能成功，是因為它有著正確的爭議廣告策略，首先它的創(chuàng)意表達(dá)的不是一個很庸俗的問題，這體現(xiàn)了品牌的某種品位；其次，它的消費(fèi)群體是思想開放的年輕人，適當(dāng)?shù)呐涯婵梢宰屜M(fèi)者產(chǎn)生價值認(rèn)同感；再者，貝納通并非只做爭議廣告，同時也有常規(guī)廣告，用以維持品牌的知名度。這種廣告策略，成為貝納通提升品牌價值的揚(yáng)聲器，讓企業(yè)省了不少廣告費(fèi)。 　　從結(jié)果可以看出，豐田霸道和陸地巡洋艦這兩款車的確在短時間內(nèi)利用多方爭議一舉成名，但這種爭議所掙來的名聲幾乎都是負(fù)面的，對產(chǎn)品的銷售和品牌情感的建立幾乎沒有積極意義（原文引自《財經(jīng)時報》）。 　　敗筆二：廣告設(shè)計放大負(fù)面情緒 　　細(xì)看豐田的兩則廣告，可以看出這兩則廣告都在傳達(dá)著同樣一個信息，那就是：霸道！ 　　霸道—— 現(xiàn)代漢語詞典解釋說：蠻橫，不講理。豐田的兩則廣告則正是準(zhǔn)確傳達(dá)了這樣蠻橫不講理的信息：在惡劣條件下，東風(fēng)卡車只有被豐田車拖著才能前進(jìn)；豐田駛過，連石獅子也“不得不敬禮，不得不尊重”。 　　人們對“霸道”的人和事，大多是厭惡、反感。豐田公司將“Prado”（本意為平原）譯為“霸道”，并用廣告去闡述，實際上在引導(dǎo)一種不良的價值取向，在暗示購買這種產(chǎn)品人的霸道身份。聯(lián)系四川媒體的一則報道“四川許多政府部門準(zhǔn)備購買‘霸道’”，更是叫人聯(lián)想多多。 　　近年來，日本教科書事件，參拜靖國神社事件，遺留毒氣彈傷人事件，一再觸動日本侵華戰(zhàn)爭那道歷史的傷痕，讓中國人生起警惕與憤慨之心，激化了對立的情緒，讓相當(dāng)多的中國人不肯忘卻與“諒解”，只要稍有風(fēng)吹草動，民間的憤怒情緒就會再一次發(fā)作。不管怎樣為這種民間的憤怒命名，無論說它狹隘還是偏激，但都不能不承認(rèn)它是一種客觀存在，是歷史事實在當(dāng)代的折射，無論是從事經(jīng)濟(jì)還是文化活動，都不能不考慮到中國人的這種情緒。而豐田霸道廣告的設(shè)計者正是忽略了這個憤怒與疼痛的“語境”，在運(yùn)用獅子符號時又過于輕率，才導(dǎo)致了這場尷尬的局面。 　　敗筆三：忽視中國人特有的品牌情感聯(lián)系 　　在2002年末，美國博達(dá)大橋國際廣告公司（FCB Worldwide）公布了其獨(dú)家研究FCB RelationshipMonitor的調(diào)查數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)顯示，中國消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)主要是建立在情感聯(lián)系，而非品牌是否處于市場領(lǐng)導(dǎo)地位。其他國家的消費(fèi)者忠于國際品牌的基礎(chǔ)則是建立在品牌產(chǎn)品是否完美配合自己，只是渴望“度身定造”的關(guān)系。 　　消費(fèi)者與品牌的關(guān)系跟人與人之間的關(guān)系十分相似，這些關(guān)系的層面由毫無感覺到滿意，甚至產(chǎn)生共鳴、舒適、志趣相投。對于作為日系車的豐田，也許本來就與中國消費(fèi)者之間有一定的情感距離，如果僅憑自己的市場地位、技術(shù)性能，就認(rèn)為自己可以在中國市場“橫行霸道”了，恐怕是行不通的。 熊貓手機(jī)　拔苗助長做“標(biāo)王” 　　文/本刊記者　蘭茂勛 　　案例主體  熊貓電子集團(tuán)有限公司 　　市場地位  市場趕超者 　　失敗關(guān)鍵 　 1．標(biāo)王當(dāng)早了——在巨頭林立的手機(jī)行業(yè)，弱小的熊貓在２００２年底還是國產(chǎn)手機(jī)中的小品牌，而它卻以１．０８８９億元的天價豪賭央視２００３年廣告“標(biāo)王”，有標(biāo)王之名而無標(biāo)王之實。 　?。玻畵Q將換遲了——２００３年初，熊貓手機(jī)１５天連換５位老總，此時換將顯然太遲。不僅因為當(dāng)了標(biāo)王成為明星放大了負(fù)面效應(yīng)，且趕在兩節(jié)之前，影響了銷售隊伍的穩(wěn)定，也錯過了銷售旺季。 　?。常M(fèi)用花高了——一開始，熊貓手機(jī)就意欲成為國際品牌、定位高端市場，因此在廣告、研發(fā)和終端建設(shè)都投下了血本，但其收益并未能相應(yīng)增長。在資本市場看來，“費(fèi)用太高”正是熊貓手機(jī)的一根軟肋。 　　市場結(jié)局 南京熊貓２００３年中報顯示，在２００３年上半年其手機(jī)銷售總額為１３．０６億元，市場占有率排名第九，在國產(chǎn)手機(jī)中排名第五，但僅占２％的市場份額，在手機(jī)市場上仍然滯留在第三陣營中。２００３年年底，信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計表明，熊貓手機(jī)市場占有率退居第十一位?！?　　案例背景  南京熊貓在手機(jī)領(lǐng)域是起步早，進(jìn)步慢。１９９０年，南京熊貓就開始做手機(jī)，但直到２００１年，熊貓生產(chǎn)的手機(jī)總共不過３３０萬部，其中自有品牌只有５０萬部，且市場表現(xiàn)不佳。２００２年底熊貓手機(jī)以１．０８８９億元的天價奪得了央視２００３年廣告“標(biāo)王”，隨后，又耗資上千萬元請來巨星梁朝偉擔(dān)綱廣告代言人，加上在地方臺的廣告投入，全年廣告預(yù)算高達(dá)２億元。而搏得“標(biāo)王”之后的熊貓手機(jī)曾在１５天內(nèi)連換５位老總，并著手進(jìn)行渠道建設(shè)和中高端手機(jī)市場形象的塑造。但２００３年中報顯示，南京熊貓２００３年上半年移動通信產(chǎn)品收入１３．０６億元，銷量為１５０萬臺；每部手機(jī)平均售價約８７１元，毛利率僅９．５４％；市場占有率位居第九，市場份額為２％。同期，波導(dǎo)為６００多萬臺，TCL為５００萬臺。從中報可以看出，熊貓手機(jī)在成為“標(biāo)王”之后，整體營銷費(fèi)用抬高，而市場份額仍然很小、平均售價和毛利率低，其在營銷上的投入與收益不成比例，而其所極力打造的市場形象也并沒有收效。 　　熊貓“標(biāo)王”營銷敗筆解析： 　　在手機(jī)市場競爭日益白熱化的今天，熊貓手機(jī)的市場營銷節(jié)奏調(diào)整的不好，該快的不快，該慢的不慢。在營銷渠 道和營銷隊伍的整合上，慢了一拍，而在“眾矢之的”的標(biāo)王上卻盲目砸錢。只圖了虛名，內(nèi)功沒有跟上。因而營銷投入雖大，但其收益卻極為有限。 　　敗筆一：“標(biāo)王”當(dāng)早了 　　2003 年，有 36 家廠商一同逐鹿中國手機(jī)市場，以摩托羅拉、諾基亞、西門子、索尼愛立信、三星、 LG 、 NEC 、松下、三洋等為代表，幾乎所有的歐美日韓強(qiáng)勢品牌都登陸中國市場；同時，波導(dǎo)、 TCL 、康佳等國內(nèi)巨頭更是摩拳擦掌，手機(jī)市場硝煙陣陣，市場競爭高度白熱化。 　　正是在這種大背景下，熊貓手機(jī)頻頻出手，先有 億元的央視 2003 年天價“標(biāo)王”，后有耗巨資請的紅影星梁朝偉出任廣告代言人，全年廣告預(yù)算更是高達(dá) 2 億元，開始了一場標(biāo)王豪賭。但產(chǎn)能不高的熊貓手機(jī)雖奪得了廣告冠軍，但在市場份額和銷售額上卻只能算是手機(jī)市場的小弟弟，充當(dāng)著一支沒有多少影響力的后備軍?！皧Z標(biāo)”之后的熊貓手機(jī)的市場表現(xiàn)除了一“名”驚人外，連風(fēng)光一時都談不上。在巨頭林立的手機(jī)市場，弱小的熊貓手機(jī)在實力尚不夠強(qiáng)大的情況下就越過了排在前邊的一長串巨頭而一步登天，先拿“標(biāo)王”，后做市場。但現(xiàn)在的中國手機(jī)市場是一個相對成熟、理性的消費(fèi)市場，消費(fèi)者考慮最多的廠商技術(shù)實力、生產(chǎn)規(guī)模、產(chǎn)品設(shè)計等硬指標(biāo)，由于存在著明顯的市場領(lǐng)先者，僅憑一個標(biāo)王的牌子是唬不住人的。 　　敗筆二：換將換遲了 　　在手機(jī)市場上，包括 TCL 、波導(dǎo)、康佳等巨頭在內(nèi)，國內(nèi)手機(jī)廠商的軟肋就是技術(shù)。于是，國內(nèi)手機(jī)廠商紛紛在技術(shù)以外尋找突破，把重點放在了營銷渠道的建設(shè)上。 　　熊貓顯然意識到了這個問題，在奪標(biāo)之后就開始對營銷隊伍進(jìn)行調(diào)整，首先拿高層開刀， 15 天撤換了 5 個老總。但熊貓整合營銷渠道的時機(jī)沒有選好，一是當(dāng)時剛剛奪標(biāo)不久，倍受外界關(guān)注，熊貓的一舉一動都會被媒體放大，但熊貓此時沒有給予外界充滿信心的表現(xiàn)，而是忙著換將，使得外界對其人事變動猜測不一，動搖了市場信心，對其剛剛提升起來的知名度沒有增益反有損害。二是當(dāng)時正處于元旦、春節(jié)購物高峰期前，高層的人事變動影響了銷售隊伍，也影響了產(chǎn)品銷售。在銷售旺季來臨之前，這么做顯然得不償失。如果熊貓在奪標(biāo)之前進(jìn)行換將和渠道整合，配合隨后的奪標(biāo)行動，其市場的正面意義或許要好得多。而熊貓卻在年初才著手行動，自然是晚了點。 　　敗筆三：費(fèi)用花高了 　　在研發(fā)、制造和銷售都不領(lǐng)先的情況下，急于求大求高的熊貓手機(jī)卻把目標(biāo)鎖定了中高端機(jī)型，在這個前提下，熊貓手機(jī)不得不采取高舉高打的策略，在廣告、研發(fā)、終端建設(shè)等諸多環(huán)節(jié)都進(jìn)行了大筆的投入。除了全年數(shù)億元大額廣告投入外，僅 2003 年上半年，熊貓手機(jī)新開發(fā)的 8 款手機(jī)光在研發(fā)上就投入了 2 億元；在渠道建設(shè)上，熊貓也下了血本， 2003 下半年其計劃在銷售終端建設(shè)方面的投入就高達(dá) 6000 萬 ~7000 萬元。熊貓的一系列做法引來了資本市場隱憂，業(yè)內(nèi)人士指出熊貓的“費(fèi)用太高”。 　　相關(guān)資料顯示， 2002 年第三季度中，南京熊貓電子股份有限公司（在香港、上海兩地上市，熊貓電子集團(tuán)有限公司控股 % ，是熊貓手機(jī)研、產(chǎn)、銷的載體）的主營業(yè)務(wù)毛利只有 8238 萬，其他毛利 2018 萬元，而期間的各種費(fèi)用高達(dá) 億，實際上，在 2002 年前 9 個月中，熊貓電子主體業(yè)務(wù)實質(zhì)上虧損了 3452 萬。公司中報顯示，投資收益是其盈利的主要來源， 2003 年上半年為 4210 萬元，占公司稅前利潤的 93% ，而本部的營業(yè)利潤包括手機(jī)僅 252 萬元，僅占稅前利潤的 % ，盈利狀況令人擔(dān)憂。此外，熊貓手機(jī)的毛利率只有 % ，與國內(nèi)前幾大廠商相比是最低的。 　　在競爭激烈、利潤下降的情況下，國產(chǎn)手機(jī)廠商有效地控制營銷成本意義重大，而熊貓手機(jī)卻忽略了這一點，或許，這會成為壓死駱駝的最后一根稻草。 神州數(shù)碼 深陷“分銷”誤區(qū) 　　文 / 本刊記者　戴文璐　 　　案例主體　 神洲數(shù)碼控股有限公司　 　　市場地位　 中國 最早的IT服務(wù)企業(yè)　 　　失敗關(guān)鍵　 1. 內(nèi)部決策機(jī)制缺乏監(jiān)控—— 在很多分銷公司中， Sales尤其是一些超級Sales擁有巨大的權(quán)利，什么單子都可以自行決定，顯然這對于公司的決策機(jī)制埋下了隱患. 　　2． 戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)上的脆弱性——雖然希望自己 實現(xiàn)從一個分銷商向一個服務(wù)商的轉(zhuǎn)變， 公司分銷業(yè) 務(wù)比重仍在逐步提升 ， 但分銷業(yè)務(wù)利潤日薄，一旦分銷業(yè)務(wù)即便出現(xiàn)一丁點閃失，整個集團(tuán)的盈利能力即會遭受極大的損傷。 　　 3． 將 IT分銷經(jīng)驗運(yùn)用到手機(jī)分銷業(yè)務(wù)—— 手機(jī)與 IT產(chǎn)品的渠道不同、客戶群不同、銷售方式不同，整個運(yùn)營模式幾乎所有的關(guān)鍵節(jié)點都有很大出入。與已經(jīng)具有了足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)布點傳統(tǒng)手機(jī)分銷商，神州數(shù)碼很難與之相抗衡?！?　　市場結(jié)局 　神州數(shù)碼希望在5年時間里，在手機(jī)分銷領(lǐng)域做到它目前在IT領(lǐng)域里的地位，但手機(jī)分銷業(yè)務(wù)的“巨虧”，讓神洲嘗到了失敗的滋味?！?　　案例背景 　 在中國，“神州數(shù)碼”最早扛起了 IT服務(wù)的大旗，甚至早于自己的兄弟企業(yè)聯(lián)想。 　　2000年秋，麥肯錫為神州數(shù)碼制定了新公司未來5年戰(zhàn)略。麥肯錫給神州數(shù)碼提供了三條道路。 神州數(shù)碼的總裁兼首席執(zhí)行官 郭為選擇了最艱難的一條：供應(yīng)鏈管理、軟件集成和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備三箭齊發(fā)，最后會合在IT服務(wù)的大旗下。按