【正文】 如：80年代鋼材緊缺，有錢卻買不到合格鋼材，天津自行車廠不斷修改工藝設(shè)計以適應(yīng)不合格的配件和鋼材(要求的高低適宜供方質(zhì)量能力)。 總結(jié)：1) 制定質(zhì)量方針是一個十分慎重的過程； 2) 組織和組織的質(zhì)量方針不可能相同； 3) 質(zhì)量方針不能僅僅用幾句順口溜來表達，其內(nèi)涵往往很豐富； 4) 質(zhì)量方針必須適合組織的實際情況。二、質(zhì)量方針制定的程序。1. 分析組織的內(nèi)外環(huán)境。1) 內(nèi)部環(huán)境：包括組織的規(guī)模、體制、運行機制、人財物等資源，以及員工的需求和期望等；2) 外部環(huán)境：包括顧客和其它相關(guān)方的需求和期望，、況爭對手狀況、供方和合作者等等。 其中，特別要注意分析顧客的需求和期望，分析組織(包括)產(chǎn)品自身的歷史和現(xiàn)狀?！?這一步的關(guān)鍵(即必須做的)是選擇確定組織和產(chǎn)品在市場上應(yīng)占的位置。“應(yīng)占的位置”不是現(xiàn)在已經(jīng)占有的位置，而是通過努力可以占有的位置，往往高于或大于現(xiàn)在占有的位置，但又不能過高或過大。組織經(jīng)努力也達不到，也不是“應(yīng)占的位置”。※ 市場的位置包括市場范圍(地區(qū))和市場層次。2. 清理組織的經(jīng)營思想。 按照第三章的“一”之1的6種方法進行，但實施這一步的關(guān)鍵是最高管理者的參與。 清理經(jīng)營思想的目的，是根據(jù)第一步的分析結(jié)果來確定組織的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。3. 經(jīng)過反復(fù)討論、修改形成質(zhì)量方針。 在上述兩個步驟的基礎(chǔ)上，可以起草質(zhì)量方針了。起草后的質(zhì)量方針要經(jīng)過上上下下的討論和修改?！?討論和修改：不僅僅是為了改一句話，改一個詞，而是促使參與討論的人員也能了解組織的內(nèi)外環(huán)境，也能理解組織經(jīng)營思想和發(fā)展戰(zhàn)略。通過上上下下的修改，可以使質(zhì)量方針更符合組織的實際情況，更能反映組織質(zhì)量管理的特點。這種討論和修改，也能使各部門和各級人員，特別是負有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的管理人員逐漸加深對質(zhì)量方針的理解，使以后的貫徹執(zhí)行更為順利?！?組織的中層領(lǐng)導(dǎo)、質(zhì)量管理人員必須參加討論和修改。4. 由最高管理者批準后正式發(fā)布。5. 質(zhì)量方針的分解。 分解的實質(zhì)，是相關(guān)的部門或項目根據(jù)組織的質(zhì)量方針制定自己的質(zhì)量方針，使其更切合實際，更便于實施，以管理員工更有約束力。分解可以分為：1) 管理層次的分解；如：總公司與分公司、總廠與分廠。2) 管理部門的分解； 那些具有管理職能的部門(如采購、營銷)或工作自成一體的部門(如設(shè)計、檢驗等)，應(yīng)當(dāng)有自己的質(zhì)量方針。也就是說，它們應(yīng)根據(jù)組織的質(zhì)量方針制定自己的質(zhì)量方針，強調(diào)自己工作所應(yīng)遵循的質(zhì)量宗旨和方向，用以指導(dǎo)自己的工作。3) 管理項目的分解。 新開發(fā)的項目或有特殊要求的項目，應(yīng)當(dāng)有項目的質(zhì)量方針?！?所謂分解：包括引用、發(fā)揮、闡述、細化或具體化等等。一般來說，下一層次的質(zhì)量方針應(yīng)與上一層次的相一致，必要時還應(yīng)當(dāng)高于上一層次的要求。子公司、部門或項目的質(zhì)量方針應(yīng)當(dāng)符合自己的實際情況，使其真正具有指導(dǎo)作用。※ 質(zhì)量方針分解程序：a. 分析自己的實際情況； c. 經(jīng)過上上下下討論；b. 清理自己的質(zhì)量思想； d. 正式發(fā)布實施。三、質(zhì)量方針應(yīng)包含的內(nèi)容。1. 標題。如：XX公司質(zhì)量方針。2. 對組織所處的內(nèi)外環(huán)境的描述。 這種描述應(yīng)簡明扼要，但至少應(yīng)包括顧客對質(zhì)量的需求和期望、組織在市場況爭中所承受的壓力、組織在質(zhì)量上失敗可能產(chǎn)生的后果等內(nèi)容。如果能找準組織在產(chǎn)品質(zhì)量和質(zhì)量管理的問題點并將其進行簡明扼要的描述更好。 這樣的描述之所以必要，一方面是邏輯的需要(為什么要制定這樣的質(zhì)量方針)，另一方面又是員工理解質(zhì)量方針的需要。 沒有這樣的描述，質(zhì)量方針就失去了基礎(chǔ)，很可能組織并沒有按照標準的要求去考慮相關(guān)問題，沒有進行制定質(zhì)量方針所需要的“分析組織的內(nèi)外環(huán)境”步驟。3. 對組織應(yīng)付內(nèi)外環(huán)境的指導(dǎo)思想的闡述。 這種闡述也應(yīng)簡明扼要，應(yīng)使員工清楚地了解組織將來用什么樣的經(jīng)營思想，實施什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略。如：是進攻還是轉(zhuǎn)移、是擴張還是保持，實際是程序中第二步的結(jié)果。4. 引出質(zhì)量方針的核心內(nèi)容。 核心內(nèi)容可以是簡明扼要的幾條規(guī)定，也可以是幾條定性的質(zhì)量目標，還可以是幾條組織處理質(zhì)量問題的原則。不管是哪種情況，都應(yīng)包括最高管理者對質(zhì)量的承諾。5. 實施質(zhì)量方針的措施。 這些措施可以是宏觀的、原則性的，但必須有。如：要使全體員工理解質(zhì)量方針，在組織內(nèi)部發(fā)生有關(guān)沖突時要用質(zhì)量方針來解決等等。6. 最高管理者簽名及公布實施日期。附： XX公司質(zhì)量方針 東南亞經(jīng)濟危機使本公司面臨嚴重的困難。我國即將加入WTO，又將使本公司的產(chǎn)品面臨更加激烈的市場況爭。本公司的傳統(tǒng)顧客對本公司的產(chǎn)品質(zhì)量提出了更高要求，潛在的顧客又需要我們用更優(yōu)良的質(zhì)量、更低廉的價格和更周到的服務(wù)去爭取。如果本公司的產(chǎn)品質(zhì)量只保持現(xiàn)有水平，不能有一個較大的改進，很可能遭受失敗。不但打不開新的市場，而且還會失去原有的市場。本公司的產(chǎn)品迫切需要有一個較大的改進，但公司上上下下都缺乏一種憂患意識、危機意識，公司的質(zhì)量管理一直偏重于控制，持續(xù)改進的理念和方法尚未引入。這是本公司質(zhì)量管理體系存在的最大問題，必須加以有效克服。 面對公司所處的困難，公司董事會經(jīng)研究決定，要動員全體員工迎著困難上，發(fā)起“第二次創(chuàng)業(yè)”活動，去爭取更加光明燦爛的前景。首先，要立足于質(zhì)量取勝的基點，狠抓產(chǎn)品更新?lián)Q代，使產(chǎn)品質(zhì)量再上新臺階。其次，要開拓更廣闊的市場，在保住傳統(tǒng)市場的基礎(chǔ)上，力爭使本公司的產(chǎn)品進入歐美市場。再次，要在全公司廣泛推行QC小組活動，在降低消耗、提高質(zhì)量方面開展持續(xù)的質(zhì)量改進。最后，全公司員工要加強團結(jié)協(xié)作，積極參與，共同努力，以實現(xiàn)公司“第二次創(chuàng)業(yè)”的目標。 本公司的質(zhì)量方針是：a. 用質(zhì)量去開拓市場，按歐美市場的質(zhì)量標準組織生產(chǎn)；b. 用品種去滿足顧客需求，加強產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計的質(zhì)量控制；c. 用持續(xù)改進去促進發(fā)展，使本公司在十年內(nèi)成為亞洲第一大某產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)。上述質(zhì)量方針可以簡化為：質(zhì)量搶市場、品種爭顧客、改進求發(fā)展。為了實施質(zhì)量方針，應(yīng)采取如下措施：a. 將本質(zhì)量方針發(fā)到全體員工手上，組織員工學(xué)習(xí)、討論，務(wù)必使全體員工，特別是負有領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的管理人員充分理解；b. 根據(jù)本質(zhì)量方針制定質(zhì)量目標，并將質(zhì)量目標層層分解，實施質(zhì)量目標管理；c. 本公司的文件、過程、程序、產(chǎn)品等凡與本質(zhì)量方針不相符的，一律按本質(zhì)量方針規(guī)定的原則進行修正或處理，任何人，包括董事長、總經(jīng)理都不得違背本質(zhì)量方針規(guī)定的原則。 XX公司董事長兼總經(jīng)理 X X X (簽名) 1998年X 月 X 日四、質(zhì)量方針應(yīng)當(dāng)達到的標準。1. 與組織未來的發(fā)展相一致。(只要與總方針一致即可做到)2. 使組織的所有成員都能理解質(zhì)量方針。 組織應(yīng)采取各種手段達到：如宣傳、培訓(xùn)、講解、討論等。所謂理解不僅僅是記住，還包括知道為什么要制定、質(zhì)量方針的規(guī)定意味著什么、與自己有什么關(guān)系、自己如何去實施等。3. 表明最高管理者對質(zhì)量以及為其實現(xiàn)提供足夠資源的承諾。如實例中所采取的三條措施，即體現(xiàn)了承諾。4. 在最高管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)下，促進組織各個層次對質(zhì)量的承諾。(也體現(xiàn)在三條措施中)5. 闡述持續(xù)改進和顧客滿意程度。五、關(guān)于承諾。 質(zhì)量方針對顧客的承諾，具有明示擔(dān)保的性質(zhì)。按《產(chǎn)品質(zhì)量法》、《消費者權(quán)益保護法》的規(guī)定，明示擔(dān)保應(yīng)當(dāng)承擔(dān)法律責(zé)任。因此在制定質(zhì)量方針時，必須考慮自己的承受能力，不能作出過份的承諾來把自己拴死、套牢。當(dāng)然，法律法規(guī)規(guī)定的事項，不承諾也要負責(zé)任。 如：“質(zhì)量第一”：當(dāng)數(shù)量、進度與質(zhì)量沖突時，如何處理？要加班加點，員工都說已精疲力倦，無法確保質(zhì)量時，又如何處理？所以，就算要制定，也應(yīng)規(guī)定在何范圍內(nèi)有效。第三章 質(zhì)量目標的制定一、制定質(zhì)量目標時應(yīng)考慮的問題。(即質(zhì)量策劃的“輸入”)。1. 與質(zhì)量方針一致。 要保持一致，可以使用從質(zhì)量方針引出質(zhì)量目標的方法。示例：質(zhì) 量 方 針質(zhì) 量 目 標 開拓創(chuàng)新 (引出) 2002年開發(fā)5種新產(chǎn)品 不斷提高 (引出) 到2002年底出廠合格率達100% 系統(tǒng)管理 (引出) 2002年底通過ISO9000族審核認證 顧客滿意 (引出) 顧客投訴率低到1%2. 組織的現(xiàn)狀及未來的需求。(不能高不能低)3. 市場的現(xiàn)狀和未來的需要。(協(xié)調(diào)、引導(dǎo)、相適應(yīng))4. 管理評審的結(jié)果。 考慮其結(jié)果針對問題點制定質(zhì)量目標，就能使質(zhì)量目標更有針對性，其實現(xiàn)后也就可以對質(zhì)量管理體系進行更好的改進。5. 現(xiàn)有產(chǎn)品和過程的業(yè)績。 如：現(xiàn)有產(chǎn)品在亞洲市場很暢銷，已有了一定業(yè)績，但由于未采用歐共體的標準，不能進入歐洲市場，那么，質(zhì)量目標可列入進入歐洲市場這一項。6. 所有相關(guān)方的滿意程度。(以測量結(jié)果定目標)二、制定質(zhì)量目標的方法。1. 質(zhì)量目標的分類。1) 按時間分類：a. 中長期質(zhì)量目標； b. 年度質(zhì)量目標； c. 短期質(zhì)量目標。2) 按層次分類：a. 組織質(zhì)量目標； b. 部門質(zhì)量目標； c. 班組質(zhì)量目標； d. 個人質(zhì)量目標。3) 按項目分類：a. 組織的總質(zhì)量目標； b. 項目質(zhì)量目標； c. 課題質(zhì)量目標。2. 什么是問題點？1) 含義：就是為實現(xiàn)質(zhì)量方針和質(zhì)量目標必須解決的重要問題，包括不合格品、缺陷、不足、與先進的差距等等。2) 問題點的確定，必須尊重事實，對現(xiàn)象進行實事求是的分析，然后才進行客觀判斷，并盡量用數(shù)據(jù)說話。3) 問題點的來源：a. 顧客投訴；b. 管理評審的結(jié)果； c. 質(zhì)量審核的結(jié)果； d. 不合格報告； e. 顧客調(diào)查或市場調(diào)研結(jié)果； f. 糾正或預(yù)防措施；g. 其它重大質(zhì)量問題；h. 其它測量結(jié)果，等等。4) 問題的分類：a. 按層次分：有組織、部門、小組、個人的不同問題點。制定不同層次的質(zhì)量目標，應(yīng)針對不同層次的問題點。b. 按性質(zhì)分：有屬于產(chǎn)品或過程本身的問題點和屬于質(zhì)量管理體系的問題點。在制定質(zhì)量目標時，切不可忽略后者。c. 按影響分：一) 是沒有達到規(guī)定要求的問題點；如：質(zhì)量、品種、成本、交貨期等計劃指針未能完成；或沒達到法律法規(guī)的要求，如污染、噪聲等；這類組織當(dāng)前維持生產(chǎn)經(jīng)營有影響，必須盡快著手解決。 二) 是影響組織長期發(fā)展的問題點，質(zhì)量目標也應(yīng)該關(guān)注。3. 怎樣找出問題點。找問題點的方法要點：1) 確定必要的范圍。 首先，要確定制定什么樣的質(zhì)量目標，中長期的還是年度的，組織的還是下屬部門、班組、個人的。制定年度的質(zhì)量目標，首先要考慮的是當(dāng)年必須解決的問題點。制定組織的質(zhì)量目標，一般不能將部門、班組、個人的問題點列入。2) 確定必要的標準。一般標準是：a. 質(zhì)量方針(與質(zhì)量方針實施直接相關(guān)的問題點)；b. 上一級的質(zhì)量目標(對完成上一級質(zhì)量目標有影響的問題點)；c. 上一期的質(zhì)量目標(上一期所確定的質(zhì)量目標未能完成的問題點)；d. 分期的質(zhì)量目標(雖然已完成上一期所確定的質(zhì)量目標，但該質(zhì)量目標若是分期實施，則應(yīng)考慮下一期的質(zhì)量目標)。3) 搜集必要的事實和數(shù)據(jù)。 根據(jù)確定的范圍和標準，搜集必要的事實和數(shù)據(jù)，以確定問題點的具體內(nèi)容、嚴重程度及影響范圍。4) 確定問題點。 原則還是抓住前面所列的涉及質(zhì)量方針和上一級質(zhì)量目標的內(nèi)容，與其相關(guān)的就可以確定下來；雖然與其不太緊密相關(guān)，但對組織或其下屬部門、班組、個人的工作影響很大，也應(yīng)納入質(zhì)量目標。4. 根據(jù)問題點制定質(zhì)量目標。示例：問 題 點質(zhì)量方針或上一級質(zhì)量目標質(zhì) 量 目 標%顧客滿意顧客投訴率降低至1%以下新產(chǎn)品不能滿足市場需求開拓創(chuàng)新2002年開發(fā)5種新產(chǎn)品一次交驗合格率85%一次交驗合格率95%一次交驗合格+率達到96%產(chǎn)品平均無故障時間為10000小時產(chǎn)品平均無故障時間為10000小時產(chǎn)品平均無故障時間提高到12000小時QC小組活動成果欠佳，2001年僅有成果8個全廠2002年QC小組成果達85個本車間2002年QC小組成果達15個未獲得質(zhì)量標兵稱號開展質(zhì)量標兵活動力爭獲得質(zhì)量標兵稱號2001年廢品損失達3500元2002年廢品損失不超過2500元三、質(zhì)量目標的展開。1. 質(zhì)量目標為什么要展開？1) 含義：質(zhì)量目標的展開，又叫質(zhì)量目標的分解，也就是將質(zhì)量目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門、班組以至每個員工，形成目標體系的過程。 2) 目的：a. 將質(zhì)量目標分解落實到各職能部門和各級人員，使質(zhì)量目標更具有操作性；b. 各部門和各級人員都有了自己的質(zhì)量目標，能夠充分調(diào)動積極性，以確保其完成；c. 質(zhì)量目標的落實，便于考核各部門和員工的業(yè)績，有利于激勵士氣；d. 質(zhì)量目標經(jīng)過分解、展開，明確了各部門的職責(zé)，有利于部門之間、人員之間的