【正文】 業(yè)務流程的不同，甚至加上對企業(yè)現(xiàn)有計算機資源評估等個別設計，因此企業(yè)需要一個能精通一切 的專家，以提供您一個可行性最高，經(jīng)濟上的合理性和盈利性也最高的ERP 整體解決方案。 能確實并持續(xù)實現(xiàn)系統(tǒng)用戶化的軟件專家 即使是同一個企業(yè)，隨著科技進步和市場變化。企業(yè)的管理方式也需隨之作相應的改變。因此，企業(yè)需要細致的，不斷進行完善的商品軟件客戶化工作。好的軟件公司必須提供多樣的開發(fā)工具，并抓好對客戶的培訓，建立企業(yè)長期良好的自適應和自主發(fā)展的根基。 認 定方向堅定目標的企業(yè)高層領導 ERP 可以說是第一把手工程，因為這是一個全盤的管理系統(tǒng)，過程中譬如政策決定，改善落實基礎管理，專業(yè)人才培訓等，動輒牽動全局， 需要第一把手領導的參與，在關鍵時刻下決心組織力量加以實施，才能有效調(diào)度和進行。 擁有完善規(guī)范與維護機制的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫 有專家說，要成功實施 ERP，三分靠技術，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)。此話雖有些夸大，但計算機只有在數(shù)據(jù)準確，完整，及時的情況下，財能發(fā)揮作用，否則可能帶來錯誤的結果。因此，我們可以說產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫是 ERP 系統(tǒng)運行的依據(jù)。 ERP 實施的廣度和深度取決于數(shù)據(jù)庫覆蓋面和數(shù)據(jù)內(nèi)容。因此，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的準備和維護工作就極為重要。如編碼和標準化的工作。明顯建立和維護各類數(shù)據(jù)的責任單位，建立和維護各類數(shù)據(jù)的責任單 位，建立數(shù)據(jù)庫的工作流程管理規(guī)范等。 CIMS 在中國 CIMS 概念是由美國科學家約瑟夫 .哈林博士于 70 年代率先提出， 80 年代中期，隨著微點子技術的廣泛應用。 CIMS 也越受重視。研究和推廣 CIMS，可說是一項跟上世界潮流的開創(chuàng)性工作。按照 836 計劃的部署，先在清華大學建立國家 CIMS 工程研究中心，掌握關鍵技術后，再逐步于企業(yè)中推廣應用。隨后并選定沈陽鼓風機廠，成都飛機工業(yè)公司，上海第二紡織機械廠，濟南第二機床廠等為首批試點應用工廠。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 7 自 1981 年開始到 1996 年的 15 年間，全國共有 340 多家企業(yè)先后引進了ERP系統(tǒng)，占鄉(xiāng)以上企業(yè)總數(shù)的萬分之五。這些企業(yè)主要分布在全國 22 個省市的機械，交通，儀電，化工，煙草和食品等 20 個行業(yè)。 第四節(jié)： CIMS 的成功范例 沈陽鼓風機廠，這個生產(chǎn)透平壓縮機，鼓風機和大型通風機的大型骨干企業(yè)，由于受到國外同行業(yè)的競爭壓力，很早以前就接受了這項現(xiàn)代科技的管理技術。 實施 CIMS 前 該廠的產(chǎn)品種類很多，結構復雜，產(chǎn)品設計，生產(chǎn)組織和管理工作無不費時耗力。就報價來說，一臺鼓風機由數(shù)千個零件組成，報價前要將所需材料，模具，工時一一算出，再考慮市場上的同類商品 的價格，才能報價。 以往，這些資料均靠人工尋找，計算，效率極低，該廠并多次因此痛失國際工程中標的機會。而對越來越激烈的市場競爭，沈陽鼓風機廠為贏得技術，質(zhì)量，交貨期等各方面的優(yōu)勢，于是下定決心實施 CIMS。事實上，沈陽鼓風機廠早已引進數(shù)控機床和計算機設備，并將計算機應用到設計，繪圖，制造與管理上，但這些單項技術改進的成果各自為政，因而無法形成整體優(yōu)勢，使該廠一再錯過商機。 實施 CIMS 1990 年、沈陽鼓風機廠被選定為 CIMS 工廠后，隨即在專家協(xié)助下，完成CIMS 系統(tǒng)的初步設計：制訂了該廠 20xx 年的 CIMS總目標和各階段目標，同時確定各項實施步驟。 該廠的 CIMS 是由生產(chǎn)管理與經(jīng)營決策子系統(tǒng)，工程設計子系統(tǒng)和計算機支援系統(tǒng)構成，質(zhì)量管理功能分別納入前三個系統(tǒng)中， 1993 年，該廠更進一步建立產(chǎn)品報價系統(tǒng)，擴大 CAD（計算機輔助設計）的應用覆蓋面，實現(xiàn) CAD， CAPP（計算機輔助工藝計劃）， CAM（計算機輔助制造）的初步集成，并擴充現(xiàn)行管理系統(tǒng)，達到技術和應用上帝重點突破。 實施成效 目前，沈陽鼓風機廠已完成數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡支持環(huán)境的建設，開發(fā)并擴充了經(jīng)營計劃，生產(chǎn)管理， CAD/CAM， CAPP 及產(chǎn)品報價等五個重要 的大型子系統(tǒng)，再生產(chǎn)管理及實際工程應用中，都取得了顯著的經(jīng)濟效益。 以往，沈陽鼓風機廠的計劃部門每月下達二臺壓縮機的任務， 16 個計劃人員精心抄寫，反復核對，辛苦工作十多天還難免有錯。實施 CIMS 后，該廠每個月下達五臺壓縮機的生產(chǎn)任務，全部按零件分解，且直接下到機臺。 4000 多種零件，部件規(guī)格只需 4個計劃人員一天就可完成。 此外，沈陽鼓風機廠還達到了下列效益： * 新產(chǎn)品供貨期從過去的 18 個月縮短到 10到 12 個月，達到國際同類產(chǎn)品供貨期的水平。 * 產(chǎn)品的報價期從過去的 6 星期縮短到 2 個星期。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 8 * 產(chǎn)品第技術準備期從過去的 11~12 個月縮短到 5~6 個月。 * 產(chǎn)品的設計準備期從過去的 6 個月縮短到 3 個月。 * 產(chǎn)品的工藝設計周期從 4 個月縮短到 2 個月。 * 月份產(chǎn)品計劃從過去的 30 天縮短到 5 天。 * 產(chǎn)品的制造周期從過去的 個月縮短到 個月。 * CAD+CAPP 覆蓋 70%. 1994 年上半年，沈陽鼓風機廠的工廠總產(chǎn)值為 億，比 1993 年同期增長 118%,產(chǎn)品質(zhì)量成本比 1993 年同期下降 %，主要經(jīng)濟指標均居全國之首。 CIMS 在中國從 836 計劃提出到今天，短短的幾年內(nèi)，從“ CIMS 離我們很遙遠，到“ CIMS 向我們走來 ”，現(xiàn)在，到了“ CIMS 走向企業(yè)”的時侯了。 第五節(jié)：我對 MRP2 與豐田管理模式 (JIT)的比較 現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即 MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。近十年來，隨著改革開放，引進外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是 MRP2 系統(tǒng)，由于美國 SSA， DEC， IBM 等公司在國內(nèi)推廣其成套軟件而使國內(nèi)許多大型企業(yè)開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器 (容聲冰箱 )，長沙卷煙廠等。而豐田生產(chǎn)和 存貨管理方式因無固定模式，且強調(diào)個人主動性，一般只在日資企業(yè)中運用。 一，兩種方式的基本目標是相通的。 豐田系統(tǒng)與 MRP2 系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大目標。 ，以提高投資回報率。豐田公司把過多而不當?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費。同樣， MRP2 的根本精神也是避免多余的存貨積累。 ，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多余人力，工具，通過自動化精神及美國的 IE(工業(yè)工程 )方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。 而 MRP2 系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn) 能計劃和材料供應的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場的機器和人的閑置時間降到最低，同時可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。 。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達到目的。而 MRP2 系統(tǒng)則通過對材料，產(chǎn)能的有效的計劃控制，來保證交貨時間。 二，兩種方法在執(zhí)行上是不同的。 。 MRP2 系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計劃 (MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產(chǎn)品結構與用量 (BOM)以及存貨來推算出以后的生產(chǎn)量需要。而豐田系統(tǒng)則采用剛好及時 (JIT)及指示牌 (KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時，憑指示牌到前工序領取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領取的數(shù)量。 2,對計算機使用程度不同。 MRP2 系統(tǒng)需借助計算機迅速處理大量數(shù)據(jù)。 。 MRP2 的整體指揮中心是生產(chǎn)計劃與控制部門。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計劃由計劃人員根據(jù)市場的需求來安排。 。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時，立即把與此 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 9 有關的工序都停下，以免產(chǎn)生過多的存貨。 MRP2 系統(tǒng)在某一工序出問題后，其他工序還根據(jù)其原定的生產(chǎn)計劃生產(chǎn)，其不利后果是使存貨過多。 在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實際上，豐田公司實行的是把存貨放在每個工序中。 三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論 。 ：A 模具更換和調(diào)整十分迅速。 B，產(chǎn)品不良率接近零。 C，及時交貨率 100%。 D，熟練穩(wěn)定，知識程度高。 2， MRP2 系統(tǒng)的條件： a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過程。 c,正確的資料管理。 d,充分的員工訓練。 四我認為國內(nèi)企業(yè)應采用 MRP2 系統(tǒng)： A 它是一個整體經(jīng)營制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業(yè)提高整體管理 水平，使管理科學系統(tǒng)化。 B，MRP2 系統(tǒng)可以往前看，可進行“時段”控制，因此可提供較充足的時間給采購，技術，生產(chǎn)人員提前完成工作。 C，可以通過建立強有力的計劃與控制部門來彌補因人員素質(zhì)難以迅速提高帶來的困難。 D,企業(yè)沒可能自制零件，且國內(nèi)一般廠商目前沒可能使供應商接受指示牌方式的供貨形式。 E，由于國內(nèi)市場的環(huán)境不很理想，不同材料的采購周期長短相差較大，只有 MRP2 方式才可控制較雜亂的物料需要。 第六節(jié)： MRPII 與 JIT 的結合 如上所述， MRP 與 JIT 結合已成為企業(yè)管理信息 系統(tǒng)的新趨勢。那么 MRPII與 JIT 的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中結合呢？ 1. MRPII 與 JIT 的比較 ? 共同的目標：追求利潤 ? 兩者均是“生產(chǎn)管理技術” 制造技術（ Manufacturing Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產(chǎn)制造產(chǎn)品所需的固有的生產(chǎn)工藝技術，也稱“固有技術”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素所需要的技術，即“生產(chǎn)管理技術”。在整個生產(chǎn)過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術交流發(fā)達的今天，各個企業(yè)所擁有的固有技術差別不大，影響企業(yè)制造成本 ，提高企業(yè)競爭力的主要因素在于生產(chǎn)管理技術。 MRPII 與 JIT 正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術。 ? 起源不同 MRPII 起源于美國， JIT 起源于日本。 ? 不同的文化背景導致不同的企業(yè)間關系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化 由于 JIT 方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關系方面， JIT 方式與代表歐美文化的 MPRII 有著明顯的差異：在 JIT 方式中，企業(yè)與供應商是緊密協(xié)作和開放的關系，且強調(diào)和少數(shù)或單一供應商建立長期合作關系，這有利于保證供應的及時和供貨的質(zhì)量。而西方文化則強調(diào)契約關系，企業(yè)與供應商是供需的市場買賣關系，因此習慣在眾 多供應商競價方式下建立供需關系，這有助于獲得有利的價格。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 10 JIT 方式（或者日本式）的企業(yè)之間關系的存在和發(fā)展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業(yè)適度競爭的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進了核心企業(yè)與大量外圍企業(yè)的協(xié)作關系，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。 ? 不同的哲理： MRPII 追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強調(diào)集成。 JIT 強調(diào)徹底排除浪費。 ? 不同的管理方法： MRPII 是計劃主導型的生產(chǎn)管理方法，即“推” (PUSH)式方法。這個生產(chǎn)活動被分為若干個階段和環(huán)節(jié)，按預定的計劃安排人、財、物等資源，有步驟地 進行供、產(chǎn)、銷等各項活動。后續(xù)階段或環(huán)節(jié)的活動，基本上依計劃由先行階段或環(huán)節(jié)的活動結果來推動。整個生產(chǎn)活動依靠事先擬訂的盡可能周密的計劃安排而由了合理的組織與科學的秩序。 JIT 則是現(xiàn)場控制主導型的“拉”（ PULL）式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。 MRPII 強調(diào)計劃推動， JIT 強調(diào)需求牽引。 MRPII 重視計劃， JIT 重視現(xiàn)場控制。 下圖表達了 MRPII 與 JIT 在計劃下達方面的差異。 從圖中可以看出兩種不同的管理方法產(chǎn)生的不同結果。 在傳統(tǒng) MRPII 生產(chǎn)方式中，不同 工序同時接受指令，各工序嚴格按照既定計劃進行生產(chǎn)，即使前后相關工序在實際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)變化或異常，本工序仍按原計劃生產(chǎn)，其結果造成工序間產(chǎn)量不平衡，從而產(chǎn)生工序之間的在制品庫存。 而在 JIT 生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，其余各前道工序的生產(chǎn)指令由看板在需要的時候向前一工序傳遞，這就保證了： a) 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品，避免了不必要的生產(chǎn)； b) 由于只在需要的時候生產(chǎn)，避免和減少了非急需的庫存； c) 由于生產(chǎn)指令只下達給最后工序，因此產(chǎn)出數(shù)量與計劃一致。 生產(chǎn)計劃 工序 A 工序 B 工序 C 庫存 A 庫存 B 完成 實際產(chǎn)量 圖 傳統(tǒng) MRPII 系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達方式 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 ? 物流與信息流方向相同 ? 計劃生產(chǎn)數(shù)量與實際產(chǎn)量由于生產(chǎn)過程的干擾因素導致不一致 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計劃 MRP2～上海制動器公司 BOM 表實例 企業(yè) ()大量的