【正文】 業(yè)務(wù)流程的不同，甚至加上對企業(yè)現(xiàn)有計(jì)算機(jī)資源評估等個(gè)別設(shè)計(jì)，因此企業(yè)需要一個(gè)能精通一切 的專家，以提供您一個(gè)可行性最高，經(jīng)濟(jì)上的合理性和盈利性也最高的ERP 整體解決方案。 能確實(shí)并持續(xù)實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)用戶化的軟件專家 即使是同一個(gè)企業(yè)，隨著科技進(jìn)步和市場變化。企業(yè)的管理方式也需隨之作相應(yīng)的改變。因此，企業(yè)需要細(xì)致的，不斷進(jìn)行完善的商品軟件客戶化工作。好的軟件公司必須提供多樣的開發(fā)工具，并抓好對客戶的培訓(xùn)，建立企業(yè)長期良好的自適應(yīng)和自主發(fā)展的根基。 認(rèn) 定方向堅(jiān)定目標(biāo)的企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo) ERP 可以說是第一把手工程，因?yàn)檫@是一個(gè)全盤的管理系統(tǒng)，過程中譬如政策決定，改善落實(shí)基礎(chǔ)管理，專業(yè)人才培訓(xùn)等，動(dòng)輒牽動(dòng)全局， 需要第一把手領(lǐng)導(dǎo)的參與，在關(guān)鍵時(shí)刻下決心組織力量加以實(shí)施，才能有效調(diào)度和進(jìn)行。 擁有完善規(guī)范與維護(hù)機(jī)制的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫 有專家說，要成功實(shí)施 ERP，三分靠技術(shù)，七分靠管理，十二分靠數(shù)據(jù)。此話雖有些夸大，但計(jì)算機(jī)只有在數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，完整，及時(shí)的情況下，財(cái)能發(fā)揮作用，否則可能帶來錯(cuò)誤的結(jié)果。因此，我們可以說產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫是 ERP 系統(tǒng)運(yùn)行的依據(jù)。 ERP 實(shí)施的廣度和深度取決于數(shù)據(jù)庫覆蓋面和數(shù)據(jù)內(nèi)容。因此，建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫的準(zhǔn)備和維護(hù)工作就極為重要。如編碼和標(biāo)準(zhǔn)化的工作。明顯建立和維護(hù)各類數(shù)據(jù)的責(zé)任單位，建立和維護(hù)各類數(shù)據(jù)的責(zé)任單 位，建立數(shù)據(jù)庫的工作流程管理規(guī)范等。 CIMS 在中國 CIMS 概念是由美國科學(xué)家約瑟夫 .哈林博士于 70 年代率先提出， 80 年代中期，隨著微點(diǎn)子技術(shù)的廣泛應(yīng)用。 CIMS 也越受重視。研究和推廣 CIMS，可說是一項(xiàng)跟上世界潮流的開創(chuàng)性工作。按照 836 計(jì)劃的部署，先在清華大學(xué)建立國家 CIMS 工程研究中心，掌握關(guān)鍵技術(shù)后，再逐步于企業(yè)中推廣應(yīng)用。隨后并選定沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠，成都飛機(jī)工業(yè)公司，上海第二紡織機(jī)械廠，濟(jì)南第二機(jī)床廠等為首批試點(diǎn)應(yīng)用工廠。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計(jì)劃 MRP2～上海制動(dòng)器公司 BOM 表實(shí)例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 7 自 1981 年開始到 1996 年的 15 年間，全國共有 340 多家企業(yè)先后引進(jìn)了ERP系統(tǒng)，占鄉(xiāng)以上企業(yè)總數(shù)的萬分之五。這些企業(yè)主要分布在全國 22 個(gè)省市的機(jī)械，交通，儀電，化工，煙草和食品等 20 個(gè)行業(yè)。 第四節(jié)： CIMS 的成功范例 沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠，這個(gè)生產(chǎn)透平壓縮機(jī)，鼓風(fēng)機(jī)和大型通風(fēng)機(jī)的大型骨干企業(yè)，由于受到國外同行業(yè)的競爭壓力，很早以前就接受了這項(xiàng)現(xiàn)代科技的管理技術(shù)。 實(shí)施 CIMS 前 該廠的產(chǎn)品種類很多，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)組織和管理工作無不費(fèi)時(shí)耗力。就報(bào)價(jià)來說，一臺鼓風(fēng)機(jī)由數(shù)千個(gè)零件組成，報(bào)價(jià)前要將所需材料，模具，工時(shí)一一算出，再考慮市場上的同類商品 的價(jià)格，才能報(bào)價(jià)。 以往，這些資料均靠人工尋找，計(jì)算，效率極低，該廠并多次因此痛失國際工程中標(biāo)的機(jī)會(huì)。而對越來越激烈的市場競爭，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠為贏得技術(shù)，質(zhì)量，交貨期等各方面的優(yōu)勢，于是下定決心實(shí)施 CIMS。事實(shí)上，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠早已引進(jìn)數(shù)控機(jī)床和計(jì)算機(jī)設(shè)備，并將計(jì)算機(jī)應(yīng)用到設(shè)計(jì)，繪圖，制造與管理上，但這些單項(xiàng)技術(shù)改進(jìn)的成果各自為政，因而無法形成整體優(yōu)勢，使該廠一再錯(cuò)過商機(jī)。 實(shí)施 CIMS 1990 年、沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠被選定為 CIMS 工廠后，隨即在專家協(xié)助下，完成CIMS 系統(tǒng)的初步設(shè)計(jì)：制訂了該廠 20xx 年的 CIMS總目標(biāo)和各階段目標(biāo)，同時(shí)確定各項(xiàng)實(shí)施步驟。 該廠的 CIMS 是由生產(chǎn)管理與經(jīng)營決策子系統(tǒng)，工程設(shè)計(jì)子系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)支援系統(tǒng)構(gòu)成，質(zhì)量管理功能分別納入前三個(gè)系統(tǒng)中， 1993 年，該廠更進(jìn)一步建立產(chǎn)品報(bào)價(jià)系統(tǒng)，擴(kuò)大 CAD（計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)）的應(yīng)用覆蓋面，實(shí)現(xiàn) CAD， CAPP（計(jì)算機(jī)輔助工藝計(jì)劃）， CAM（計(jì)算機(jī)輔助制造）的初步集成，并擴(kuò)充現(xiàn)行管理系統(tǒng)，達(dá)到技術(shù)和應(yīng)用上帝重點(diǎn)突破。 實(shí)施成效 目前，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠已完成數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)支持環(huán)境的建設(shè)，開發(fā)并擴(kuò)充了經(jīng)營計(jì)劃，生產(chǎn)管理， CAD/CAM， CAPP 及產(chǎn)品報(bào)價(jià)等五個(gè)重要 的大型子系統(tǒng)，再生產(chǎn)管理及實(shí)際工程應(yīng)用中，都取得了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。 以往，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠的計(jì)劃部門每月下達(dá)二臺壓縮機(jī)的任務(wù)， 16 個(gè)計(jì)劃人員精心抄寫，反復(fù)核對，辛苦工作十多天還難免有錯(cuò)。實(shí)施 CIMS 后，該廠每個(gè)月下達(dá)五臺壓縮機(jī)的生產(chǎn)任務(wù)，全部按零件分解，且直接下到機(jī)臺。 4000 多種零件，部件規(guī)格只需 4個(gè)計(jì)劃人員一天就可完成。 此外，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠還達(dá)到了下列效益： * 新產(chǎn)品供貨期從過去的 18 個(gè)月縮短到 10到 12 個(gè)月，達(dá)到國際同類產(chǎn)品供貨期的水平。 * 產(chǎn)品的報(bào)價(jià)期從過去的 6 星期縮短到 2 個(gè)星期。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計(jì)劃 MRP2～上海制動(dòng)器公司 BOM 表實(shí)例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 8 * 產(chǎn)品第技術(shù)準(zhǔn)備期從過去的 11~12 個(gè)月縮短到 5~6 個(gè)月。 * 產(chǎn)品的設(shè)計(jì)準(zhǔn)備期從過去的 6 個(gè)月縮短到 3 個(gè)月。 * 產(chǎn)品的工藝設(shè)計(jì)周期從 4 個(gè)月縮短到 2 個(gè)月。 * 月份產(chǎn)品計(jì)劃從過去的 30 天縮短到 5 天。 * 產(chǎn)品的制造周期從過去的 個(gè)月縮短到 個(gè)月。 * CAD+CAPP 覆蓋 70%. 1994 年上半年，沈陽鼓風(fēng)機(jī)廠的工廠總產(chǎn)值為 億，比 1993 年同期增長 118%,產(chǎn)品質(zhì)量成本比 1993 年同期下降 %，主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)均居全國之首。 CIMS 在中國從 836 計(jì)劃提出到今天，短短的幾年內(nèi)，從“ CIMS 離我們很遙遠(yuǎn)，到“ CIMS 向我們走來 ”，現(xiàn)在，到了“ CIMS 走向企業(yè)”的時(shí)侯了。 第五節(jié)：我對 MRP2 與豐田管理模式 (JIT)的比較 現(xiàn)代西方生產(chǎn)管理有兩種主要的管理方式，即 MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)與豐田生產(chǎn)和存貨管理方式。近十年來，隨著改革開放，引進(jìn)外資，許多外資公司把兩種管理方式帶到了中國。尤其是 MRP2 系統(tǒng)，由于美國 SSA， DEC， IBM 等公司在國內(nèi)推廣其成套軟件而使國內(nèi)許多大型企業(yè)開始嘗試使用。如上海施樂，廣東順德科龍電器 (容聲冰箱 )，長沙卷煙廠等。而豐田生產(chǎn)和 存貨管理方式因無固定模式，且強(qiáng)調(diào)個(gè)人主動(dòng)性，一般只在日資企業(yè)中運(yùn)用。 一，兩種方式的基本目標(biāo)是相通的。 豐田系統(tǒng)與 MRP2 系統(tǒng)在基本精神上是相通的，兩系統(tǒng)都努力完成企業(yè)的三大目標(biāo)。 ，以提高投資回報(bào)率。豐田公司把過多而不當(dāng)?shù)拇尕浺暈槠髽I(yè)最大的浪費(fèi)。同樣， MRP2 的根本精神也是避免多余的存貨積累。 ，降低生產(chǎn)成本。豐田公司通過降低存貨及清除多余的存貨的控制，減少生產(chǎn)現(xiàn)場的多余人力，工具，通過自動(dòng)化精神及美國的 IE(工業(yè)工程 )方法，使生產(chǎn)力得到發(fā)揮。 而 MRP2 系統(tǒng)則著重在事前的產(chǎn) 能計(jì)劃和材料供應(yīng)的平穩(wěn)性，使生產(chǎn)現(xiàn)場的機(jī)器和人的閑置時(shí)間降到最低，同時(shí)可防止瓶頸現(xiàn)象，以提高生產(chǎn)力。 。豐田公司通過貿(mào)易公司在產(chǎn)與銷的密切配合來達(dá)到目的。而 MRP2 系統(tǒng)則通過對材料，產(chǎn)能的有效的計(jì)劃控制，來保證交貨時(shí)間。 二，兩種方法在執(zhí)行上是不同的。 。 MRP2 系統(tǒng)的方案是根據(jù)生產(chǎn)日程計(jì)劃 (MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與用量 (BOM)以及存貨來推算出以后的生產(chǎn)量需要。而豐田系統(tǒng)則采用剛好及時(shí) (JIT)及指示牌 (KAMBAN)方式，改為“后面工序在必要時(shí)，憑指示牌到前工序領(lǐng)取必要的數(shù)量，而前工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取的數(shù)量。 2,對計(jì)算機(jī)使用程度不同。 MRP2 系統(tǒng)需借助計(jì)算機(jī)迅速處理大量數(shù)據(jù)。 。 MRP2 的整體指揮中心是生產(chǎn)計(jì)劃與控制部門。豐田系統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃由計(jì)劃人員根據(jù)市場的需求來安排。 。豐田管理系統(tǒng)在有某一工序出問題時(shí)，立即把與此 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計(jì)劃 MRP2～上海制動(dòng)器公司 BOM 表實(shí)例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 9 有關(guān)的工序都停下，以免產(chǎn)生過多的存貨。 MRP2 系統(tǒng)在某一工序出問題后，其他工序還根據(jù)其原定的生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)，其不利后果是使存貨過多。 在公司的第一位的，一切的生產(chǎn)都要追求高效和保證“零存貨”。實(shí)際上，豐田公司實(shí)行的是把存貨放在每個(gè)工序中。 三，系統(tǒng)成功主要條件比較與討論 。 ：A 模具更換和調(diào)整十分迅速。 B，產(chǎn)品不良率接近零。 C，及時(shí)交貨率 100%。 D，熟練穩(wěn)定，知識程度高。 2， MRP2 系統(tǒng)的條件： a,公司高層管理積極參與和支持。b,可信賴的生產(chǎn)工藝過程。 c,正確的資料管理。 d,充分的員工訓(xùn)練。 四我認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)采用 MRP2 系統(tǒng)： A 它是一個(gè)整體經(jīng)營制度，是按照管理的邏輯推演的，能幫助企業(yè)提高整體管理 水平，使管理科學(xué)系統(tǒng)化。 B，MRP2 系統(tǒng)可以往前看，可進(jìn)行“時(shí)段”控制，因此可提供較充足的時(shí)間給采購，技術(shù)，生產(chǎn)人員提前完成工作。 C，可以通過建立強(qiáng)有力的計(jì)劃與控制部門來彌補(bǔ)因人員素質(zhì)難以迅速提高帶來的困難。 D,企業(yè)沒可能自制零件，且國內(nèi)一般廠商目前沒可能使供應(yīng)商接受指示牌方式的供貨形式。 E，由于國內(nèi)市場的環(huán)境不很理想，不同材料的采購周期長短相差較大，只有 MRP2 方式才可控制較雜亂的物料需要。 第六節(jié)： MRPII 與 JIT 的結(jié)合 如上所述， MRP 與 JIT 結(jié)合已成為企業(yè)管理信息 系統(tǒng)的新趨勢。那么 MRPII與 JIT 的究竟有何異同，如何在企業(yè)的管理信息系統(tǒng)中結(jié)合呢？ 1. MRPII 與 JIT 的比較 ? 共同的目標(biāo)：追求利潤 ? 兩者均是“生產(chǎn)管理技術(shù)” 制造技術(shù)（ Manufacturing Technology）主要由兩大部分組成：一部分是生產(chǎn)制造產(chǎn)品所需的固有的生產(chǎn)工藝技術(shù)，也稱“固有技術(shù)”；另一部分是為了有效地、高效率地使用和組織企業(yè)所擁有的生產(chǎn)要素所需要的技術(shù)，即“生產(chǎn)管理技術(shù)”。在整個(gè)生產(chǎn)過程中兩者相輔相成、缺一不可。在技術(shù)交流發(fā)達(dá)的今天，各個(gè)企業(yè)所擁有的固有技術(shù)差別不大，影響企業(yè)制造成本 ，提高企業(yè)競爭力的主要因素在于生產(chǎn)管理技術(shù)。 MRPII 與 JIT 正是兩種不同的生產(chǎn)管理技術(shù)。 ? 起源不同 MRPII 起源于美國， JIT 起源于日本。 ? 不同的文化背景導(dǎo)致不同的企業(yè)間關(guān)系及企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)文化 由于 JIT 方式由日本文化氛圍中形成，因此在企業(yè)間關(guān)系方面， JIT 方式與代表歐美文化的 MPRII 有著明顯的差異：在 JIT 方式中，企業(yè)與供應(yīng)商是緊密協(xié)作和開放的關(guān)系，且強(qiáng)調(diào)和少數(shù)或單一供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系，這有利于保證供應(yīng)的及時(shí)和供貨的質(zhì)量。而西方文化則強(qiáng)調(diào)契約關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商是供需的市場買賣關(guān)系，因此習(xí)慣在眾 多供應(yīng)商競價(jià)方式下建立供需關(guān)系，這有助于獲得有利的價(jià)格。 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計(jì)劃 MRP2～上海制動(dòng)器公司 BOM 表實(shí)例 企業(yè) ()大量的管理資料下載 10 JIT 方式（或者日本式）的企業(yè)之間關(guān)系的存在和發(fā)展很大程度上受益于日本政府的政策：即日本政府通過維持行業(yè)適度競爭的產(chǎn)業(yè)政策和聯(lián)合改組促進(jìn)了核心企業(yè)與大量外圍企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，從而形成了衛(wèi)星式企業(yè)組織。 ? 不同的哲理： MRPII 追求企業(yè)資源的合理利用，在哲理上強(qiáng)調(diào)集成。 JIT 強(qiáng)調(diào)徹底排除浪費(fèi)。 ? 不同的管理方法： MRPII 是計(jì)劃主導(dǎo)型的生產(chǎn)管理方法，即“推” (PUSH)式方法。這個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)被分為若干個(gè)階段和環(huán)節(jié)，按預(yù)定的計(jì)劃安排人、財(cái)、物等資源，有步驟地 進(jìn)行供、產(chǎn)、銷等各項(xiàng)活動(dòng)。后續(xù)階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)，基本上依計(jì)劃由先行階段或環(huán)節(jié)的活動(dòng)結(jié)果來推動(dòng)。整個(gè)生產(chǎn)活動(dòng)依靠事先擬訂的盡可能周密的計(jì)劃安排而由了合理的組織與科學(xué)的秩序。 JIT 則是現(xiàn)場控制主導(dǎo)型的“拉”（ PULL）式生產(chǎn)管理方法，生產(chǎn)過程中前一工序的活動(dòng)是按后續(xù)工序的現(xiàn)場需求來確定的。 MRPII 強(qiáng)調(diào)計(jì)劃推動(dòng)， JIT 強(qiáng)調(diào)需求牽引。 MRPII 重視計(jì)劃， JIT 重視現(xiàn)場控制。 下圖表達(dá)了 MRPII 與 JIT 在計(jì)劃下達(dá)方面的差異。 從圖中可以看出兩種不同的管理方法產(chǎn)生的不同結(jié)果。 在傳統(tǒng) MRPII 生產(chǎn)方式中，不同 工序同時(shí)接受指令，各工序嚴(yán)格按照既定計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，即使前后相關(guān)工序在實(shí)際生產(chǎn)過程中出現(xiàn)變化或異常，本工序仍按原計(jì)劃生產(chǎn)，其結(jié)果造成工序間產(chǎn)量不平衡，從而產(chǎn)生工序之間的在制品庫存。 而在 JIT 生產(chǎn)方式中，由于生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，其余各前道工序的生產(chǎn)指令由看板在需要的時(shí)候向前一工序傳遞，這就保證了： a) 各工序只生產(chǎn)后工序所需的產(chǎn)品，避免了不必要的生產(chǎn)； b) 由于只在需要的時(shí)候生產(chǎn)，避免和減少了非急需的庫存； c) 由于生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后工序，因此產(chǎn)出數(shù)量與計(jì)劃一致。 生產(chǎn)計(jì)劃 工序 A 工序 B 工序 C 庫存 A 庫存 B 完成 實(shí)際產(chǎn)量 圖 傳統(tǒng) MRPII 系統(tǒng)中生產(chǎn)指令的下達(dá)方式 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 生產(chǎn)指令 ? 物流與信息流方向相同 ? 計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)量與實(shí)際產(chǎn)量由于生產(chǎn)過程的干擾因素導(dǎo)致不一致 企業(yè) ()大量的管理資料下載 物料需求計(jì)劃 MRP2～上海制動(dòng)器公司 BOM 表實(shí)例 企業(yè) ()大量的