【正文】 杰克 韋爾奇 《 贏 》 和諧背后的不坦誠 17 大企業(yè)病 ， 局部利益 、 部門利益 ， 過于微觀 ， 忽視了組織架構和人才對業(yè)務的推動力 公司政治 18 19 華潤領導人普遍存在以下五大弱點 ? 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維 ? 客戶導向 、 客戶潛在需求理解較弱 ? 系統(tǒng)性組織能力建設不足 ? 缺乏有效的團隊協(xié)作互助 ? 領導風格單一 ， 缺乏愿景式激勵 相當部分的領導人營造了消極的組織氛圍 華潤整體的領導力水平 ， 整體還處于比較低的階段 華潤集團領導力測評結果發(fā)現(xiàn) 20 華潤集團要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化 簡單的人與人的關系是組織效率的基礎 坦誠是所有商業(yè)文化的基石 陽光文化是人與人之間相互欣賞 ， 相互激勵 ， 有同理心 ，善于換位思考 通過發(fā)展一把手的領導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點。 華潤集團領導力發(fā)展整體思路 22 華潤集團領導力發(fā)展的使命 為集團培養(yǎng)受到國際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價值最大化的平臺。 23 華潤集團領導力發(fā)展的目標 五年內(nèi)培養(yǎng) 600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊伍；近期目標是啟動 60 班，這是為期 18個月的綜合領導力發(fā)展項目，培養(yǎng)利潤中心及集團領導的后備隊伍。 24 華潤集團領導力發(fā)展的核心理念 以科學測評和在實踐中檢驗選對人 以綜合訓練提升和發(fā)展人 以跨部門跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺和優(yōu)秀文化留住人 領導者的定義 領導者應善用愿景 、 理念 、 激勵 、 協(xié)調 ， 來帶領和影響組織 ，從而產(chǎn)生凝聚力 、 執(zhí)行力和創(chuàng)造力 。 25 華潤集團的領導人 華潤的領導人是指獨立負有經(jīng)濟責任和管理責任的 “ 一把手 ”（ 含董事長和總經(jīng)理 ） ， 包括三批人及其有潛力的繼任者： ? 集團領導 ? 一級利潤中心及部室總經(jīng)理 ? 各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理 、 城市公司總經(jīng)理 、 部門總經(jīng)理 ，包括廠長等 華潤集團領導力的發(fā)展對象 ， 是指以上三批人及其繼任者 。 26 27 華潤集團領導力發(fā)展的三個階段 建立領導力 素質模型 建立領導力測評發(fā)展中心 建立領導力 發(fā)展體系 28 第一階段 —— 建立領導力素質模型 華潤集團領導力測評模型 29 第二階段 —— 建立測評發(fā)展中心 建立基于集團領導力素質模型的測評中心，在模擬的基礎上進行 深度測評，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進行反饋輔導 引進其它輔助性測評工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等 開展綜合性培訓項目，如“ 60班”、“ 70班”等 積極探索在業(yè)務單元層面開展綜合領導力發(fā)展項目 30 第三階段 —— 建立領導力發(fā)展體系 建立完善的領導力發(fā)展體系（包括制度、流程、機制），并與人力資源其他功能對接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機的組成部分。 具體表現(xiàn)在： 選拔與招聘 人才盤點 人才梯隊規(guī)劃 績效管理 薪酬管理 …… 領導力素質模型基礎理論介紹 32 素質 定義： 在一個特定的崗位、組織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點。 33 素質 —— 冰山模型 34 素質 —— 冰山模型案例解讀 35 素質 —— 三個類別 核心素質： 公司所有人員都需要具備的素質特征 專業(yè)素質： 公司內(nèi)特點崗位族群的素質特征 領導力素質： 針對公司負有管理職責群體的素質特征 36 素質模型 素質模型定義： 素質模型是與績效直接相關的一系列素質的組合，他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績效表現(xiàn)。 可持續(xù)發(fā)展 關注市場 推動結果 發(fā)展自己和員工 不斷進步 追求 高效益 激勵承諾 飛利浦領導力模型 某銀行的管理后備人才素質模型 37 領導力素質模型的應用 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 績效管理 后備干部 培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 38 領導力素質模型的應用 —— 招聘和選拔 眾多實證研究均表明：以素質為基礎的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過基于素質的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 面試前： 確定擬招聘的崗位和職責、界定崗位所需的素質、根據(jù)素質要求設計相關問題和評價表、挑選候選人； 面試中： 運用行為事件訪談和行為解碼來識別人才素質； 面試后： 將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質與擬招聘的崗位的素質要求進行比對，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。 39 領導力素質模型的應用 —— 培訓與發(fā)展 建立基于素質模型的培訓開發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓開發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定培訓內(nèi)容 （ 1）找出素質差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質差距。 （ 2）分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質差距對績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要確定素質彌補的優(yōu)先順序。 制定 /執(zhí)行培訓計劃 培訓效果評價 40 領導力素質模型的應用 —— 績效管理 以素質為基礎的績效管理不僅強調要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質和能力作為支持。 180 度或者 360 度的領導力素質評估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標和軟指標結合起來。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 深入理解各項素質的意義和作用； 確定哪些素質對幫助管理者完成工作目標最為重要； 評價管理者在這些素質上的表現(xiàn)； 找出每個管理者最需要提高和改進的素質； 同管理者進行討論分析，制定行動計劃以提高相應素質； 在能力成熟后，可以用素質對工作表現(xiàn)進行評價，再配 合業(yè)績的硬指標，對管理者進行整體的評估； 參考評價結果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向； 41 領導力素質模型的應用 —— 薪酬管理 基于素質的薪酬管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點在于：可以照顧到那些有潛質（素質）的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 確定可以用基于素質的薪酬理念來付薪的崗位族群； 為每個崗位族群建立一個素質模型； 制定一套公平合理的衡量素質的方法和程序； 確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平； 確定每個層級的薪酬帶寬； 以基于素質的績效評估結果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。 42 借鑒領導力素質模型，當員工在考慮未來可能擔任的領導崗位時，他可以比照這些素質來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學有效的方法之一。 素質 模型 培訓與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 績效管理 后備干部培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 找出關鍵的領導崗位； 明確這些關鍵崗位所需的素質； 評價潛在候選人在關鍵崗位所需要各項素質上的表現(xiàn)； 評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高； 選出每個關鍵崗位的提名候選人； 對其進行進一步的素質提升