【正文】 談：“管理方面，應(yīng)該把人員精簡，把人才的整體素質(zhì)提高，把人放在更合適的地方?！苯?jīng)銷商：“現(xiàn)在什么產(chǎn)品都是包在一個銷售身上，他也不知道這個產(chǎn)品有什么好，廠家推廣的時候告訴我們這個產(chǎn)品怎么賣，但我們也記不住呀，還是要銷售人員來跟我們說呀，他們天天跑東跑西的，那么多的客戶要跑，到我這里的時間很少?！碑a(chǎn)品－常規(guī)類當(dāng)家、現(xiàn)有市場開始萎縮；新產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先，但缺乏配套措施公司目前的主打產(chǎn)品類型依舊是當(dāng)年發(fā)家的三唑磷20%乳油，占到整個公司制劑成品量的95%強(qiáng)，市場的認(rèn)同度較高，但是只是專注與幾個區(qū)域市場，同質(zhì)化競爭嚴(yán)重，包裝上沒有差異性，竟出現(xiàn)和三唑磷20%乳油相同的包裝，量少且便宜的產(chǎn)品。加上其他廠家的三唑磷的競爭，和一些地區(qū)水稻抗藥性的增強(qiáng)，常規(guī)產(chǎn)品在原有市場開始畏縮，產(chǎn)品深度上已經(jīng)沒有空間，利潤空間也是微乎其微。常規(guī)產(chǎn)品在使用范圍以及新市場開發(fā)上缺乏廣度研究，導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品線過窄。對于混配制劑和以及和國外公司合作開發(fā)的產(chǎn)品研發(fā)周期較長，大概要2到3年，技術(shù)在國內(nèi)的產(chǎn)品中屬于領(lǐng)先地位，雖然對新產(chǎn)品的鋪貨采取了一定的控制措施，但是前期缺乏強(qiáng)有力的推介措施，導(dǎo)致新產(chǎn)品永遠(yuǎn)是新產(chǎn)品，并沒有形成一定的市場規(guī)模，有些經(jīng)銷商還不知道公司有新產(chǎn)品。盡管公司每年要推出十來個新產(chǎn)品，但由于市場的激烈競爭和競爭對手的模仿，產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先程度越來越低，越來越不明顯?！爱a(chǎn)品的依靠優(yōu)勢較短暫，不能拖，不能等，要跑得快一些”。公司產(chǎn)品實(shí)行統(tǒng)一定價(jià)，出于抵制銷量下滑趨勢的目的，將常規(guī)產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，但是還是比同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格要高，而對于零售商以利潤為導(dǎo)向的推薦特征，很少愿意推薦公司產(chǎn)品，很多情況下是農(nóng)戶看中新農(nóng)的品牌而要求購買公司的產(chǎn)品。公司在價(jià)格體系和營銷政策上沒有形成協(xié)同性，價(jià)格下調(diào)并沒有帶來應(yīng)有的銷量增長額。銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)是新農(nóng)化工的最重要的資源之一，但不穩(wěn)定性以及綜合實(shí)力低下對新農(nóng)的經(jīng)營效率、競爭力產(chǎn)生了較大的威脅。銷售網(wǎng)絡(luò)整合不夠、推廣能力有限以及信用等級不佳、費(fèi)用增高等問題困擾著新農(nóng)化工。公司現(xiàn)行的銷售網(wǎng)絡(luò)主體有地級市、縣級市植保站，農(nóng)資站、個體戶。網(wǎng)絡(luò)分布地區(qū)差異性很大。過多的小型網(wǎng)絡(luò)主體不遵從市場發(fā)展規(guī)律和游戲規(guī)則，動輒強(qiáng)調(diào)種種客觀原因，拖欠款、忠誠度差。新農(nóng)化工市級植保站縣級植保站1零售商市級農(nóng)資站個體農(nóng)資站1植保站2農(nóng)資站2植保站3個體… …片區(qū)經(jīng)理 新農(nóng)華工某片區(qū)現(xiàn)有營銷網(wǎng)絡(luò)圖一級經(jīng)銷商的主體各級植保站均具備病蟲害測報(bào)、技術(shù)推廣、農(nóng)藥經(jīng)營的能力，在前兩個方面農(nóng)資和個體沒有優(yōu)勢，均注重于常規(guī)產(chǎn)品的經(jīng)營，在新產(chǎn)品的推廣上實(shí)力不夠。一級植保站經(jīng)銷商（市級）有些雖然靈活性不如小型個體但經(jīng)營思路靈活、但資金雄厚、倉儲運(yùn)輸能力強(qiáng)、管理規(guī)范、下線網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)扎實(shí)。其所經(jīng)營的新品種在本地區(qū)市場基礎(chǔ)較好、銷量增長。有些地區(qū)同級經(jīng)銷商之間為爭奪下線經(jīng)銷商和終端零售商、為爭取銷售量，紛紛競相壓價(jià)，導(dǎo)致市場秩序混亂，使整個銷售網(wǎng)絡(luò)沒有利潤，失去信心。同一個地區(qū)經(jīng)銷商眾多，有些地區(qū)每個經(jīng)銷商發(fā)貨量很少，對于銷售人員來說，沒有重點(diǎn)，缺乏對市場控制。二級經(jīng)銷商（縣級）與上級經(jīng)銷商之間購銷價(jià)差越來越小，而新農(nóng)現(xiàn)有的促銷政策多是面對一級經(jīng)銷商和二級經(jīng)銷商，自身所得的營養(yǎng)越來越少，加上消耗的運(yùn)輸、倉儲、管理成本幾乎沒有利潤可言。而相互竄貨最嚴(yán)重的就是在這個層級。“生意難做，利潤簿，競爭無序，越做越累?！编l(xiāng)鎮(zhèn)村終端零售店對整個銷售網(wǎng)絡(luò)的拉動起重要作用。農(nóng)戶的購買因素中有70%強(qiáng)是因?yàn)榻K端零售店的推薦，但是由于整個銷售網(wǎng)絡(luò)的中間環(huán)節(jié)過多，最后到達(dá)終端零售商時的優(yōu)惠促銷政策已是少得可憐，有些是根本就沒有感覺廠家有優(yōu)惠政策的存在?！皩θ蛄孜覀儾挥猛扑]他們會主動要買的，但是對新農(nóng)寶和山瑞我就有時候不知道怎么推了，也不知道推了會有什么好處，賺錢是當(dāng)然了，我說的是之外的優(yōu)惠政策?！变N售人員和經(jīng)銷商的關(guān)系建立在銷售渠道的開發(fā)和維護(hù)中占了很大比重，銷售人員在很大程度上偏向于經(jīng)銷商?！霸瓉砟銈兊男庞枚仁遣粔虻模菫榱嗽俳o你們貨，看在我們合作的關(guān)系上，我就簽字給你們發(fā)貨了?！备鱾€經(jīng)銷商之間公用網(wǎng)絡(luò)，貨源不清，下線不清，有些縣級經(jīng)銷商可以直接向廠家取貨，批零兼做。經(jīng)銷商數(shù)目過多（尤其是10－20萬銷量的小經(jīng)銷商）造成公司營銷管理費(fèi)用上升，操作過程黑箱化；新產(chǎn)品推廣策略難以貫徹，新產(chǎn)品合理利潤難以維持，繼而銷量難以上升。營銷組織－不能形成有效的戰(zhàn)斗堡壘、凝聚力差銷售人員與營銷總部之間只是單純的業(yè)務(wù)關(guān)系，沒有業(yè)務(wù)上的事情和每月的銷售例會，很少在一起交流，一線銷售人員各個地區(qū)之間隔絕情況嚴(yán)重，貌合神離。過多的強(qiáng)調(diào)客觀原因，對于自身專業(yè)素質(zhì)的提高和個人發(fā)展規(guī)劃沒有清晰的思路。由于地域跨度較大的限制，營銷總部對銷售人員的管理缺乏一至性和完整性，銷售人員與營銷總部之間溝通很少。各地區(qū)銷售人員視本區(qū)域的片區(qū)經(jīng)理為衣食父母，公司凝聚力較差。個人目標(biāo)與組織目標(biāo)沒有交集，把物質(zhì)激勵當(dāng)成唯一的激勵方式，對營銷人員控制能力不夠?，F(xiàn)有的營銷政策和績效管理體系沒有培育優(yōu)秀銷售員的平臺。績效考核缺乏激勵作用，難以留住真正的人才。銷售部績效考評體系過多強(qiáng)調(diào)銷售量和回款率，沒有對新產(chǎn)品和老產(chǎn)品，新市場和老市場的開發(fā)、維護(hù)的差異性做更為細(xì)化的過程考核，使片區(qū)經(jīng)理和銷售人員在結(jié)果驅(qū)動下，對新市場、新產(chǎn)品的開發(fā)、推廣缺乏動力。行業(yè)及地域特性在客觀上造成招聘合格人才及留住人才的困難。片區(qū)經(jīng)理—偏居一偶、急需更多授權(quán)與激勵片區(qū)經(jīng)理在一個地區(qū)往往做了很長時間，從單兵作戰(zhàn)到帶兵打仗的過程中積累了大量的客戶關(guān)系和豐富的銷售經(jīng)驗(yàn)，但是對市場變化的把握能力參差不齊，在向管理角色轉(zhuǎn)變過程中需要更多指導(dǎo)。需更多的注重對新市場的開發(fā)和對新產(chǎn)品推廣策化和策略的思考，并要有更多的授權(quán)。對經(jīng)銷商的整合及新品推廣放權(quán)過快且沒有相應(yīng)培訓(xùn)，而實(shí)際上銷售員的素質(zhì)和經(jīng)銷商不對等，導(dǎo)致整合和新品推廣業(yè)績沒達(dá)到應(yīng)有效果。而且對銷售人員的管理和銷售技巧的培訓(xùn)多依賴于公司原有的每年的培訓(xùn)，對于實(shí)際銷售狀態(tài)下的個性化的銷售技巧和技術(shù)推廣方式管理和培訓(xùn)的較少。這樣就導(dǎo)致了銷售人員面對經(jīng)銷商沒話說的情況。銷售人員－角色不明確、整體素質(zhì)不高以誠為本，以情動人，與經(jīng)銷商建立長期的友好合作關(guān)系，是公司所有銷售人員的圣經(jīng)，是公司銷售工作的一切。這樣的銷售手法未免過于單一和貧乏，雖然手段至今依然有效，但難以勝任公司更高發(fā)展的要求；價(jià)格，是所有訪談的銷售人員都提及到的，認(rèn)為只要公司產(chǎn)品的價(jià)格低一些，銷售業(yè)績肯定還會再高，殊不知產(chǎn)品營銷的成功不只是價(jià)格的因素，還有其它更多相關(guān)因素的配合和支持，價(jià)格是一把利劍，殺敵一千，但也會自損八百；薪酬，是所有訪談的銷售人員都提及的另一個話題，認(rèn)為公司給你工資太低了，和他們現(xiàn)在做從事的工作難度和強(qiáng)度不相適應(yīng)；公司的銷售人員很少有市場營銷背景，缺乏自我學(xué)習(xí)提高的動力和方法，對公司產(chǎn)品的技術(shù)、生產(chǎn)、成本和工藝缺乏必要的知識，行為角色單純停留在鋪貨和收款上，對于客戶的詢問，只好求助于公司的技術(shù)部門，技術(shù)營銷的理念無從談起，新產(chǎn)品的推廣幾乎還是停留在原有常規(guī)產(chǎn)品的推介方式上，更談不上客戶管理和管理理念互通?！耙c客戶建立我們賺錢也讓他們賺錢的雙贏?！惫镜匿N售人員除了入司教育外，有每年銷售知識和技術(shù)知識的相關(guān)培訓(xùn)，但是很少有依據(jù)農(nóng)藥銷售特點(diǎn)的有針對性有意識地組織業(yè)務(wù)人員進(jìn)行現(xiàn)場銷售的交流和研討活動，銷售人員完全憑借著自己的悟性，在激烈的市場競爭中自生自滅，在戰(zhàn)爭中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭。第一章 分析方法和調(diào)查方案結(jié)構(gòu)介紹對新農(nóng)的此次研究我們采用了以下方法：我們從領(lǐng)導(dǎo)者（領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)）的思路和水平、營銷管理政策、營銷管理網(wǎng)絡(luò)、管理制度和流程、銷售人員、產(chǎn)品狀態(tài)等因素為剖面掌握營銷管理現(xiàn)狀，對新農(nóng)化工及六大片區(qū)7位高中層領(lǐng)導(dǎo)及16位營銷人員、9家經(jīng)銷商、8家零售商進(jìn)行了深入的調(diào)查訪談，進(jìn)行了32場專題研討會和個人訪談我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進(jìn)行了必要的資料（文本資料待收）整理、分析和研究，以對新農(nóng)化工內(nèi)部和浙江市場現(xiàn)狀有初步了解 我們采用了先普查再重點(diǎn)追查方法。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗(yàn)和管理規(guī)律對現(xiàn)有浙江市場狀況、經(jīng)銷商、零售商進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，再對中高層訪談一遍，從中找出異常的問題點(diǎn)，在此基礎(chǔ)上了解中高層對此問題的態(tài)度和解決建議，然后再次走訪湖南、湖北，所謂“微觀、宏觀、再微觀”，從而找出深度問題點(diǎn)。為保障效果，我們用一日一結(jié)制——每天匯總得出該工作時間段的階段結(jié)論，第二天在與受訪者或高層人員訪談過程中進(jìn)行其中部分結(jié)論的交流。第二章　新農(nóng)化工營銷管理問題的核心表現(xiàn)營銷組織體系的現(xiàn)狀剖析華彩咨詢通過對新農(nóng)化工營銷組織體系的診斷了解到：新農(nóng)化工營銷組織架構(gòu)新農(nóng)化工現(xiàn)行營銷組織架構(gòu)如圖所示：營銷總監(jiān)市場部銷售部技術(shù)推廣部外貿(mào)部1）營銷總監(jiān)的職位暫時由徐總親自兼任，在負(fù)責(zé)新農(nóng)化工全面經(jīng)營的情況下，徐總正逐漸把生產(chǎn)與行政這一部分的職能委托給王總助來負(fù)責(zé)，而把大部分的精力投放到營銷上；另外，財(cái)務(wù)總監(jiān)奚總目前在協(xié)助徐總履行營銷總監(jiān)的部分職能權(quán)限。2）銷售部目前由龔經(jīng)理和鄭經(jīng)理兩個人在負(fù)責(zé)，龔經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對歷史呆、死帳的追還，而鄭經(jīng)理主要負(fù)責(zé)除歷史呆、死帳追還之外整個銷售管理的工作。全國六大銷售片區(qū)直屬銷售部負(fù)責(zé)。3）目前技術(shù)推廣部和市場部全部由童經(jīng)理在負(fù)責(zé)。4）外貿(mào)部主要負(fù)責(zé)國外市場和國內(nèi)市場上原藥的銷售，其運(yùn)作獨(dú)立。部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀根據(jù)營銷體系要實(shí)現(xiàn)的功能，根據(jù)營銷體系運(yùn)作的流程，可以把相應(yīng)的職能職責(zé)歸到相應(yīng)的部門中；但是部門職能職責(zé)的實(shí)現(xiàn)，還是必須要依靠于人來履行才行。因此，在分析新農(nóng)化工營銷組織體系中部門職能職責(zé)的履行現(xiàn)狀時，華彩咨詢認(rèn)為，還是要先從部門崗位上對應(yīng)的人來進(jìn)行分析。1）營銷總監(jiān)目前徐總兼任營銷總監(jiān)，從“心”的角度來看，徐總肯定是盡心盡責(zé)地履行營銷總監(jiān)的職責(zé)，正如徐總本人所說：對營銷的關(guān)注，我確實(shí)是絞盡腦汁去思考。在實(shí)際的工作中，也是這樣體現(xiàn)出來的，舉一些很簡單的例子：徐總親自到六大片區(qū)去視察，與片區(qū)經(jīng)理吃在一起，住在一起，共同來探討銷售中的各種問題；為了銷售團(tuán)隊(duì)能夠安心的工作，每逢佳節(jié)，徐總親自把銷售代表們的家屬請到公司，與他們共度良宵；為了能夠提升公司的營銷能力，徐總到處網(wǎng)絡(luò)優(yōu)秀人才等等。但是，徐總畢竟不能代替營銷總監(jiān)，同時兼顧生產(chǎn)管理，這對營銷總監(jiān)的職能職責(zé)的履行將造成一定的影響。比如徐總對于新農(nóng)化工在營銷上的宏觀思考是有的：利用三年的時間打基礎(chǔ)，從2001年起，開始補(bǔ)漏工作，集中體現(xiàn)在三個方面：a）人才；b）管理；c）效益。在基礎(chǔ)打牢的基礎(chǔ)上，面對農(nóng)藥行業(yè)是目前國內(nèi)僅有的幾個亟待整合的行業(yè)之一的機(jī)會，新農(nóng)化工采取做大做強(qiáng)的思路，通過10年的發(fā)展，成為農(nóng)藥行業(yè)前十強(qiáng)。在這些思考中，有徐總作為新農(nóng)化工的所有者和經(jīng)營者對新農(nóng)化工整體發(fā)展思路的思考，但更多的是站在營銷的角度上進(jìn)行的思考?？墒牵@些宏觀思考如何落實(shí)？面對目前新農(nóng)化工在營銷體系上的困難，如何補(bǔ)漏與發(fā)展？困惑擋在了徐總的面前。