【正文】 ，個體成員中的參變量越來越多，領(lǐng)導(dǎo)對象的諸種構(gòu)成也越來越復(fù)雜。因此，在領(lǐng)導(dǎo)活動中產(chǎn)生一些突發(fā)、危機和棘手的事件，并因此使一個組織陷入危機是難免的。對于一個經(jīng)理人來說，處理突發(fā)事件和危機在于有超然的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。在偶然中找必然，在危機中找有利因素；把握突發(fā)事件發(fā)生的規(guī)律，及早嚴(yán)加預(yù)防；充分準(zhǔn)備掌握處理危機的方法和藝術(shù)；謹(jǐn)慎面對、盡力避免突發(fā)事件所造成的危害和損失，并且能緩解矛盾，化險為夷，維護企業(yè)信譽，推動企業(yè)的健康發(fā)展。企業(yè)不論規(guī)模大小，不分業(yè)務(wù)類別，每天都可能面臨危機：員工裁減／企業(yè)減肥；訴訟／客戶上訪；財務(wù)危機；不公平待遇／員工糾紛；媒體負(fù)面報導(dǎo)；謠言中傷；產(chǎn)品瑕疵或品質(zhì)出錯；在職或離職員工的蓄意報復(fù)暴行或恐哧；職場上的傷言；主管的緊急異動（意外傷亡）。02. 突發(fā)事件的實質(zhì)①． 所謂突發(fā)事件，具備三個條件：a. 突然發(fā)生，難以預(yù)料，造成組織危機。b. 問題極端重要，需要馬上處理。c. 首次發(fā)生，無章可循。三者缺一不可。例如地震、火災(zāi)等符合條件 a、b， 但不滿足 c，不是首次發(fā)生，不是無章可循?？拐鹁葹?zāi)有許多原則規(guī)范可以遵循的，所以把一切天災(zāi)人禍列為突發(fā)事件是不準(zhǔn)確的。②． 突發(fā)事件的處理是一個非程序化決策問題。突發(fā)事件──危機的先兆。危機可以理解為潛伏的禍機，生死成敗的緊要關(guān)頭。只要經(jīng)理人用心，善于透過偶然性發(fā)現(xiàn)深刻的必然性，并善于運用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)機敏地處理突發(fā)事件和突發(fā)事件帶來的危機，那么突發(fā)事件和危機是可以把握和避免的。這里所講的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一種離開數(shù)字領(lǐng)域的才能，它能從大量事物的復(fù)雜關(guān)系中判斷出最重要最有決定意義的東西，這種才能在經(jīng)理人處理突發(fā)危機時表現(xiàn)得更加明顯。03. 處理突發(fā)事件（危機）的方法與藝術(shù)處理突發(fā)事件造成的危機是棘手的。哪位經(jīng)理人都不希望這類事件發(fā)生，但是又必須面對客觀事物，不能感情用事，不能有任何僥幸心理，必須掌握處理突發(fā)事件的方法和藝術(shù)。①． 一般原則是：a. 當(dāng)機立斷，以速度控制事態(tài)。b. 注意效能，標(biāo)本兼治。c. 打破常規(guī)，敢冒風(fēng)險。d. 循序漸進，尋求可靠。例如社會性案件，可做如下十個方向的處理：a. 指定人員擔(dān)任對外聯(lián)絡(luò)（發(fā)言）窗口。b. 經(jīng)常透過媒體誠實地告知對方（大眾）事件發(fā)展情況，盡量以淺顯的文字表達，避免讓情況更惡化。c. 充分告知政府官員不要被動地等待他們來電查詢。d. 面對媒體和政府官員經(jīng)常保持真誠及時效性。e. 從對方（大眾）利益的觀點來提供信息，而非從本公司的角度。f. 從預(yù)感最壞的情況開始展開計劃。g. 尋求對方支持，依社會準(zhǔn)則尋求外界客觀第三者的支持，例如專家學(xué)者，來對大眾解釋這個危機。h. 也要關(guān)心其他相關(guān)者，例如員工、銷售人員或是股東。i. 如果這個危機嚴(yán)重到媒體必須做持續(xù)的現(xiàn)場報導(dǎo)，應(yīng)該提供他們所需的設(shè)備及設(shè)施，并定時對媒體演示文稿。j. 將記者視為危機小組成員，因為你需要他們的協(xié)助才能將訊息傳遞給消費者。危機處理得當(dāng)會讓壞事變好事，從而給企業(yè)帶來實際的益處。增加曝光率及增加品牌效應(yīng)，會提高市場占有率。利用處理危機能力，展現(xiàn)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的魄力與能力，改善企業(yè)重要關(guān)系人的關(guān)系，并促成更團結(jié)合作、為企業(yè)的長期經(jīng)營成功而做必要的改變。②． 危機處理的禁忌：a. 不要還在臆測發(fā)生了什么事，或是先計較損失了多少錢。b. 不要急于責(zé)備他人。c. 在受害當(dāng)事人的家屬被知會前，不要公布細(xì)節(jié)。d. 在危機發(fā)生之際不要保持沉默，因為沉默暗示有罪。e. 避免說出“無所置評”的話，因為這表示你承認(rèn)有罪。f. 不要私下發(fā)表評論。g. 不要批評競爭對手。h. 不要泄露經(jīng)營敏感機密。i. 不要細(xì)水長流的不斷透露信息，這會延長大眾對此危機的注意時間。j. 信息之提供不能相互矛盾。04. 危機管理危機的預(yù)防、處理和善后統(tǒng)稱為危機管理。作為一個經(jīng)理人不能誤把危機處理當(dāng)作危機管理。危機處理是突發(fā)事件發(fā)生造成危機時的解決之道。其實，經(jīng)理人還要注意危機的連動性。在危機事件過后，員工心態(tài)松懈、意志煥散，以及有心借機從事人事斗爭，因此要做好善后工作。①． 危機管理的原則：a. 判定危機。b. 矯枉過正的處置。c. 最糟劇本原則。②． 危機管理的七個步驟：a. 找出企業(yè)內(nèi)最脆弱的地方。b. 防止最脆弱的地方演變成危機。c. 危機一旦發(fā)生，應(yīng)有快速清除的事前計劃。d. 找出危機的原因，予以快速制止。e. 迅速與企業(yè)最重要關(guān)系者溝通，并獲得他們的看法與意見回饋。f. 密切監(jiān)視并評估危機狀況，并做必要的調(diào)整。g. 持續(xù)推動公關(guān)關(guān)系（客商）運作，以維護公司商譽，防止未來的危機再現(xiàn)。③． 在危機管理中常犯的錯誤：a. 事 前缺乏 危機 管理計 劃和 缺乏危 機意識，尤其是企業(yè)生意興隆、快速成長期，不能意識到企業(yè)潛伏的危機。b. 忽視危機前的警訊。c. 決策緩慢。d. 未能與企業(yè)相關(guān)的重要人員溝通（如員工、客戶、供貨商、傳播媒體）。e. 未能事前準(zhǔn)備相關(guān)信息。f. 沒有獲得企業(yè)相關(guān)的重要人員的意見、回饋及疑問。g. 未能及時回復(fù)給關(guān)心危機的人（如客戶、新聞記者、員工家屬）。h. 對媒體回答“不予置評”或“不知道”。i. 不愿意做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。j. 隱瞞事實，誤導(dǎo)或欺騙。④． 由于危機管理不妥常造成危機加劇，甚至產(chǎn)生更加嚴(yán)重的后果：a. 商機受損，難以彌補。b. 員工對公司不信任。c. 員工生產(chǎn)力降低。d. 營業(yè)金額及收益下降。e. 利潤降低。f. 處理危機所雇用的律師、顧問及相關(guān)人員的代價高。g. 因為處理危機，公司經(jīng)營方向亂了分寸。h. 高階主管用的相關(guān)人員受懲罰或工作異動。i. 因應(yīng)危機必須修改產(chǎn)品及服務(wù)。j. 嚴(yán)重時，需更改產(chǎn)品品牌、公司名稱。五、 經(jīng)理人的用人能力？它和藝術(shù)家、科學(xué)家、工程師的行為模式有何區(qū)別？可以這樣說，“長官”是決策者，而真正“開槍打仗”的則是士兵。沒有士兵，長官的決策是無法實現(xiàn)的，所以領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)之間的聯(lián)系有間接性，這就是領(lǐng)導(dǎo)行為模式的本質(zhì)特征。而科學(xué)家、藝術(shù)家、發(fā)明家等一切非領(lǐng)導(dǎo)人，他們的目標(biāo)靠自己的行為來實現(xiàn)，這與領(lǐng)導(dǎo)行為有明顯的差異。一個優(yōu)秀的經(jīng)理，如何評價他的用人管理才能，不是看他在職時的情形，而是看他不在職時公司運作是否正常。例如摩托羅拉公司非凡的總裁喬治一九九四年辭職，去了柯達公司，引起了極大的震動，大家都為摩托羅拉擔(dān)心。然而，事實上人們所擔(dān)心的波動在摩托羅拉并沒有發(fā)生，它仍是那樣的出色。哈佛大學(xué)商學(xué)院教授肖納?佰夫解釋說：“這家公司是職權(quán)分散的公司，由幾個相對獨立自主的單位組成，公司并不要大家等候喬治總裁分配工作才去做，而是各單位主管卻盡量做他認(rèn)為是正確的工作?！泵總€職工每年必須至少在摩托羅拉自己的大學(xué)里花上四十小時，以提高他們分析、解決問題的能力。七十年代被日本同行擠得氣喘吁吁的摩托羅拉，現(xiàn)在已使日本人自嘆不如了，這也說明經(jīng)理人的目標(biāo)要通過大家的努力來實現(xiàn)。只要經(jīng)理人選定了方向，制定了相應(yīng)的策略，又善于運用組織的機能，就不難實現(xiàn)所定的目標(biāo)。一個經(jīng)理人在用人問題上要注意“控制幅度”，不可能面面俱到。法國著名社會學(xué)家格蘭丘納斯曾提出一個計算復(fù)雜人際關(guān)系的數(shù)學(xué)公式：n[2↑（n1）+(n1)]=人際關(guān)系其中，n 表示下屬的人數(shù)。據(jù)此，如直接下屬是 6 人，那么經(jīng)理人要協(xié)調(diào)的關(guān)系就是 222 種。所以經(jīng)理人應(yīng)盡量在“控制幅度”內(nèi)工作。要切記領(lǐng)導(dǎo)行為與目標(biāo)是間接的。02. “動員支持”──普遍原則既然領(lǐng)導(dǎo)的行為與目標(biāo)是間接的聯(lián)系，目標(biāo)是由手下人的行為直接達到的，那么經(jīng)理人就要得到下屬的支持，使下屬以行動為其目標(biāo)工作，否則目標(biāo)無法實現(xiàn)。動員是領(lǐng)導(dǎo)人贏得下屬的普遍支持過程，無論什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人，他們均以動員謀求支持。動員成功之后便可使下屬以其自覺行為完成領(lǐng)導(dǎo)的既定目標(biāo)，否則只能以強制的手段促使其完成。經(jīng)理人欲完成目標(biāo)任務(wù)，就要動員下屬接受遠景目標(biāo)。美國人華倫?\u20025X尼斯，世界領(lǐng)導(dǎo)學(xué)界公認(rèn)的“領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)大師”，曾以引人注目的成就先后擔(dān)任過四位總統(tǒng)的政府顧問。他在一九八五年對九十位美國杰出的領(lǐng)導(dǎo)人的研究后，提出了經(jīng)理人的四種重要能力：①． 目標(biāo)管理的能力。②． 溝通協(xié)調(diào)的能力。③． 信任管理的能力。④． 自我管理的能力。目標(biāo)管理是經(jīng)理人主導(dǎo)的組織從現(xiàn)在跨到未來的大橋，溝通協(xié)調(diào)是將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動與成果的能力體現(xiàn)過程，信任管理是鞏固經(jīng)理與部下關(guān)系的情感粘合劑，自我管理是經(jīng)理人堅忍、向上的動力，提高威信的基本條件。一般來說，妨礙你獲得成功的死敵只有一個，那就是“蔑視別人”。被輕視會使人自慚形穢，對個人的自信也是致命的一擊。在現(xiàn)實世界里普遍的不正現(xiàn)象就是對人的尊重的輕忽漠視。虛偽和裝腔作勢是表示輕蔑的方式之一。例如，高級經(jīng)理使用停車場對于沒有這種特權(quán)的其他人就是一個輕蔑。同一個企業(yè)同一相同職位而因來自不同的區(qū)域或出身不同就有不同的福利待遇，這也是一種“蔑視”，其結(jié)果破壞了“融合”的精神，造成生產(chǎn)力下降。03. 現(xiàn)代的動員──激勵激勵一般是指一個有機體在追求某些既定目標(biāo)時的愿意程度。它包含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義，被激勵的員工才會從“被動”轉(zhuǎn)為主動?！氨粍拥姆摹比崿F(xiàn)目標(biāo)，只能是低效，甚至零效、負(fù)效。只有“主動”地支持，才能發(fā)揮人的主動性、創(chuàng)造性，獲得高效益。哪一個經(jīng)理人不希望高效地實現(xiàn)自己的目標(biāo)呢？激勵操作的具體形式是多種多樣的。然而就其內(nèi)容來說，可歸納為精神激勵和物質(zhì)激勵。精神激勵是采用精神鼓勵的手段調(diào)動下屬的積極性。例如大會上對某些單位、個人提出公開表揚，肯定其工作效果。物質(zhì)激勵是采用物質(zhì)手段調(diào)動人們的積極性。公司頒發(fā)的各種獎金，同表揚二者有機地結(jié)合，就構(gòu)成了激勵的完整內(nèi)容。精神激勵有時需要借助一定的物質(zhì)載體，例如獎狀、獎?wù)碌?。而物質(zhì)激勵則必須包含一定的思想內(nèi)容，例如各種獎金物品的鼓勵則意味著組織和社會對其成績的承認(rèn)，本身就會有精神的價值。這兩者好比車之兩輪、烏之兩翼，缺一不可。經(jīng)理人只有把兩者結(jié)合起來，才能有效地發(fā)揮激勵的作用。經(jīng)理人對下屬的激勵有種種，現(xiàn)分述如下：(1) 目標(biāo)激勵人的需要確定了人們行動的目標(biāo)，人的行動都是為了達到一定的目標(biāo)，當(dāng)人們有意識地明確自己的行動目標(biāo)，并把自己的行動與目標(biāo)不斷加以對照，知道自己前進的速度和不斷縮小達到目標(biāo)的距離時，他行動的積極性就會持續(xù)和高漲。一個萬米賽跑的運動員，當(dāng)人們告訴他只有最后的一千米時，再加把勁就可以奪得金牌了，他就會信心百倍，加快速度完成最后沖刺。在目標(biāo)制定、分解時，目標(biāo)的難度以中等為宜，這一目標(biāo)又被稱為“零點王”目標(biāo)。目標(biāo)難度太大，容易失去信心；目標(biāo)難度過小，又激發(fā)不出應(yīng)有的干勁。只有“跳一跳”夠得著的目標(biāo)，積極性才是最高的。因為這樣的目標(biāo)滿足個人需要的價值最大。(2) 評判激勵評判激勵是對人的某種行動做出一定的反應(yīng)，或肯定的獎勵、表揚，或否定的懲罰、批評，以及什么都不做的“沉默”。運用評判激勵要注意求實、及時、中肯，要根據(jù)正確的標(biāo)準(zhǔn)和價值觀念，以及人的需要的不同層次和同一需要的不同階段，給予不同類型的評判。引導(dǎo)下屬分清正確與謬誤、高尚與卑微、光榮與恥辱、美與丑，從而影響人的行為，追求光明、進步、高尚。(3) 榜樣激勵榜樣是人的行動參照物。作為經(jīng)理人，根據(jù)要實現(xiàn)的目標(biāo)及時建立起人們努力的參照物，就會把人的行為導(dǎo)向組織目標(biāo)的實現(xiàn)。榜樣不是僵死的“樣板”，也不是十全十美的圣賢，而是人們?nèi)后w行為中孕肓成長起來的、被群體公認(rèn)為思想進步、品格高尚、工作出色的人，絕不是經(jīng)理硬性拔苗助長的、不被群體認(rèn)可的人。經(jīng)理在實施榜樣激勵時要注意以下幾點：①． 實事求是地宣傳榜樣的事跡，激發(fā)下屬向其學(xué)習(xí)。②． 一分為二地看待榜樣，不要機械地模仿。③． 要分析榜樣形成的條件和成長過程，為下屬指明學(xué)習(xí)榜樣的有效途徑。④． 關(guān)心榜樣的成長，使之不斷成長、進步。⑤． 保護榜樣、對那些中傷打擊榜樣的錯誤言行要制止，防止狹隘和嫉妒心理的產(chǎn)生。(4) 榮譽激勵榮譽表明一個人的社會存在價值，在人的精神生活中占有重要的地位。拿破侖非常重視激發(fā)軍人的榮譽感，他主張對軍隊“不用皮鞭而用榮譽來進行管理”。為培養(yǎng)和激發(fā)官兵的榮譽感，拿破侖對立了戰(zhàn)功的官兵，在加官晉爵、授予勛章時，總要在全軍中廣泛地進行通報，激發(fā)所有官兵為榮譽而勇敢戰(zhàn)斗。(5) 逆反激勵這種方法并不是直接從正面鼓勵下屬去實現(xiàn)目標(biāo)，而是向他們提示或暗示與此目標(biāo)相反的另一結(jié)果，而這種結(jié)果則是他們無法接受的，從而使他們義無反顧地向前看，依既定目標(biāo)前進。逆反激勵是一種更具有藝術(shù)性的激勵方法。(6) 許諾激勵經(jīng)理人的許諾激勵是適應(yīng)下屬心理需要來激發(fā)其積極性，從而實現(xiàn)工作目標(biāo)的一種激勵形式。許諾一般有公開許諾和個別許諾兩種。許諾必須正確運用：①． 準(zhǔn)確性原則。內(nèi)容要準(zhǔn)確，范圍要準(zhǔn)確，不能無邊無沿。②． 適度性原則。掌握分寸，恰到好處。③． 公平性原則。要用公平的尺度來衡量，不能亂開口子，賞不當(dāng)、罰不公。④． 針對性原則。深入細(xì)致地掌握好下屬的不同需要，有針對性許諾，要知道“盲人不會因為你送給他鏡子而感謝你”。(7) 物質(zhì)激勵每一個人都有自己的物質(zhì)需求和經(jīng)濟利益。物質(zhì)激勵就是通過滿足一個人物質(zhì)利益的需求，來調(diào)動其完成任務(wù)的積極性。盡管拿破侖說“金錢并不能購買勇敢”，但為了保護部隊高昂的士氣，他總是慷慨地給立下戰(zhàn)功的官兵賜以物質(zhì)獎賞。他給僅在一次戰(zhàn)斗中立了戰(zhàn)功的元帥一百萬法郎就是例證。其實在企業(yè)內(nèi)運用物質(zhì)激勵方法的經(jīng)理人更多，我們頒發(fā)的提案改善獎、新品獎都是此例。激勵中的胡蘿卜與大棒我們已經(jīng)相當(dāng)肯定，在恰當(dāng)?shù)臈l件下，在組織環(huán)境中能發(fā)揮出難以想象的創(chuàng)造性的人力資源。問題是如何看待人的本性，由此導(dǎo)致了 X 理論與 Y理論。X 理論的觀點是外部控制論，而 Y 理論的觀點是自我控制、自我指揮，這種差別就是把人作為孩子來看待，還是作為成年人來對待。羅斯福曾經(jīng)說過：“言語溫和，你手中拿著根大棒。”這就是說，X 理論、Y 理論兩種極端均不好。正確的做法是既要相信人，用目標(biāo)管理，又要有外部控制的手段。傳統(tǒng)觀點（X 理論）①． 領(lǐng)導(dǎo)人員要負(fù)責(zé)為了經(jīng)濟目的而把生產(chǎn)要