【正文】 責任部門負責，但無人對整個項目過程負責；肢解過程以后，必然產(chǎn)生過程與過程之間的界面與接口，這些接口如何銜接成為傳統(tǒng)開發(fā)模式面臨的最大問題，其結(jié)果往往是“鐵路警察各管一段”，可能做到局部最優(yōu)，而不可能達到全局最優(yōu)；2）責任不清房地產(chǎn)項目的投資效果通過開發(fā)全過程而最終在項目銷售時得以體現(xiàn)，如果銷售業(yè)績不好，單獨要求銷售部負責可能失之偏頗，因為銷售業(yè)績差，可能是設(shè)計的問題、施工質(zhì)量的問題，也可能是營銷方式的問題、價格問題、開盤時機問題，可能是一個部門的責任，也有可能是幾個相互關(guān)聯(lián)的部門的責任，最終說不清是哪個部門的責任。當然，銷售業(yè)績好，固然是營銷工作做的好，但也離不開其他過程的緊密協(xié)作。3）由于責任不清，導致無法對相關(guān)部門和責任人進行考核4）上述弊端的結(jié)果必然導致投資失控。(2) 項目制開發(fā)模式的優(yōu)勢項目制開發(fā)模式是在公司總部的支撐和決策支持下，由項目經(jīng)理負責的、進行房地產(chǎn)項目全過程集成管理的開發(fā)模式。房地產(chǎn)項目是公司資源集成的載體，是成本中心。項目制開發(fā)模式的優(yōu)點/特點：n 全過程集成管理n 項目經(jīng)理（部）對本項目的最終投資效果負責，責任明確n 有利于對各責任人進行綜合考核n 有利于公司的各種資源在項目上進行有機集成，打造精品、名品n 項目是成本中心，對項目進行全過程集成管理有利于控制投資（3）項目制開發(fā)模式的主要內(nèi)容1）包括項目組織形式在內(nèi)的分層次和不同權(quán)限的組織架構(gòu)設(shè)計。2）公司總部、子公司各職能部門、項目部在具體項目運作過程中的職責和相互工作關(guān)系。3）建立健全以項目經(jīng)理責任制為核心的各項管理制度，如項目經(jīng)理聘任制度、項目成本核算制度，以及使項目處于受控狀態(tài)的其他管理制度，如要求項目定期上報各種報告、報表及其內(nèi)容、格式等。4）項目經(jīng)理部的設(shè)立。5）項目經(jīng)理責任制。6）項目管理目標責任書（實施項目經(jīng)理責任制，其目的是建立項目組織機制和激勵機制）。7）項目目標體系設(shè)立。8）項目目標控制。9）項目考核評價指標及評價，如對項目設(shè)立總體考核目標（可以在責任合同中明確）：項目建設(shè)期目標、銷售期目標、投資回收期目標，規(guī)劃設(shè)計質(zhì)量目標、施工質(zhì)量目標，分階段的投資（成本）控制目標，安全健康目標等；還需設(shè)立年度考核目標、管理措施和手段，如簽訂項目責任合同。10）重大問題的決策機制和程序（例外管理決策程序）等。（4）項目制開發(fā)模式的成功因素一個成功的項目運作，應(yīng)該達到出效益、出精品、出人才、出成果這樣幾個目的，為此，項目制開發(fā)模式的成功因素至少包括以下內(nèi)容：1) 一個好的項目班子及項目經(jīng)理；2) 科學的項目運作機制制度；3) 明確合理的合同責任體系（企業(yè)內(nèi)部承包合同，明確項目部和公司在項目運作過程中的責 權(quán)利）；4) 考核目標體系；5) 總公司對項目的支撐與控制；6) 如何將公司的品牌、文化、人力資源、技術(shù)、資金等在項目上進行集成。3 房地產(chǎn)項目全壽命周期階段劃分及主要工作 全壽命周期劃分對于發(fā)企業(yè)而言，房地產(chǎn)項目既是一個投資項目，又是一個建設(shè)項目，因此對房地產(chǎn)項目全壽命周期階段的劃分就有不同的標準，也就有不同的劃分結(jié)果，對此我們不作研究。我們提出這一標題的目的是要強調(diào)“全壽命周期”這一概念，因為從系統(tǒng)角度出發(fā)，局部投資最優(yōu)非全局投資最優(yōu)。開發(fā)商自有投資意向開始到項目建設(shè)完畢出售或出租并實施全壽命周期的物業(yè)管理，大都遵循一個合乎邏輯和開發(fā)規(guī)律的程序。一般來說，這個程序包括八個步驟：投資機會尋找——投資機會篩選——可行性研究——獲取土地使用權(quán)——規(guī)劃設(shè)計與方案報批——簽署有關(guān)合作協(xié)議——施工建設(shè)與竣工驗收——市場營銷與物業(yè)管理。這八個步驟又可以分為以下一些階段： 投資機會研究及土地競投階段 項目立項階段 項目全程策劃階段 規(guī)劃設(shè)計階段 工程施工階段 市場推廣和營銷階段 物業(yè)管理階段 物業(yè)拆除與報廢階段以上各階段排序不表示嚴格的先后時間關(guān)系，開發(fā)階段的劃分并不是一成不變的，各階段工作可能交替進行。由于本公司已經(jīng)通過ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證，上述階段劃分應(yīng)與質(zhì)量文件中的過程劃分結(jié)合起來，保證投資控制與質(zhì)量控制的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。質(zhì)量是企業(yè)、建筑產(chǎn)品的生命，對投資的控制應(yīng)建立在對項目質(zhì)量控制的基礎(chǔ)之上。 各階段主要工作（1）投資機會研究及土地競投階段這一階段的主要工作有：開發(fā)商根據(jù)自己對某一房地產(chǎn)市場的分析及認識，尋找投資的可能性，即所謂“看地”；通過市場分析和擬選項目的財務(wù)評估（評價）工作進行決策，將投資設(shè)想落實到一個或幾個具體地塊上。這一階段需提出項目投資建議，編制項目初步投資估算，其誤差率要求控制在＋30％左右。這是房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中最為重要的一個環(huán)節(jié)。當確定了投資決策后，獲取土地使用權(quán)就成為一個很關(guān)鍵的工作。獲取土地使用權(quán)的方式有多種，其中最主要的是通過招標、拍賣或者掛牌方式競投獲得。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)通過競投的方式獲取土地使用權(quán)將成為主流。應(yīng)該說，土地使用權(quán)競投是一般開發(fā)企業(yè)比較陌生的，但又是很重要的一項業(yè)務(wù)，有必要引起足夠重視并加以研究。（2）項目立項階段這一階段的主要工作有：申請項目用地的選址紅線圖，申領(lǐng)規(guī)劃要點，進行項目策劃及可行性研究，對項目投資進行詳細可研測算，編制、報審可行性研究報告，獲取立項批復，等。這一階段的很多工作可以和項目全程策劃階段的工作結(jié)合起來做，即全程策劃的工作成果可以用來進行項目立項審批。全程策劃階段的投資估算內(nèi)容涵蓋本階段的投資測算內(nèi)容。（3）項目全程策劃階段這是房地產(chǎn)項目全壽命周期中很重要的一個階段，需進行全面、詳細、深入的技術(shù)經(jīng)濟分析論證，評價選擇擬建項目的最佳投資方案。這一階段的主要工作有：投資環(huán)境分析，確定項目的投資方向、投資組合，以及確定項目的總體資金運作方案等。投資環(huán)境包括：宏觀環(huán)境與整體行業(yè)環(huán)境，區(qū)域環(huán)境，項目所在地房地產(chǎn)市場環(huán)境等，通過對這些環(huán)境的分析，為擬建項目的定位、定價和營銷等提供有利的參考依據(jù)；投資方向、投資組合分析：選擇合適的投資類型，并對不同類型房地產(chǎn)進行合理的投資組合，可以利用其相互影響提升項目的整體價值，使項目綜合效益最大化。其中最重要的工作是進行項目定位，并形成文件。項目資金運作方案包括資金籌集、資金分配使用和資金回收等內(nèi)容。這一工作與投資直接相關(guān)。（4）規(guī)劃設(shè)計階段這一階段的主要工作有：申領(lǐng)規(guī)劃紅線圖、規(guī)劃條件通知書等，根據(jù)項