電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理的案例分析-文庫吧
2025-04-09 22:57 本頁面
【正文】 管理供應(yīng)鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的采購、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)的范疇和障礙，把企業(yè)內(nèi)部以及供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，通過有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)外部的供應(yīng)鏈有機(jī)地集成起來管理，形成集成化供應(yīng)鏈管理體系，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)和管理運(yùn)作提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。電子商務(wù)的應(yīng)用促進(jìn)了供應(yīng)鏈的發(fā)展，也彌補(bǔ)了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的不足。從基礎(chǔ)設(shè)施的角度看，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理是一般建立在私有專用網(wǎng)絡(luò)上，這需要投入大量的資金，只有一些大型的企業(yè)才有能力進(jìn)行自己的供應(yīng)鏈建設(shè)，并且這種供應(yīng)鏈缺乏柔性。而電子商務(wù)使供應(yīng)鏈可以共享全球化網(wǎng)絡(luò)，使中小型企業(yè)以較低的成本加入到全球化供應(yīng)鏈中。客戶核心企業(yè)供應(yīng)商電子商務(wù)電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理圖1 電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系從通訊的角度看，通過先進(jìn)的電子商務(wù)技術(shù)（如XML、OBI等）和網(wǎng)絡(luò)平臺，可以靈活地建立起多種組織間的電子聯(lián)接，如組織間的系統(tǒng)（Interorganization Systems, IOS）、企業(yè)網(wǎng)站、Extranet、電子化市場（Electronic Market）等，從而改善商務(wù)伙伴間的通訊方式，將供應(yīng)鏈上企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)孤島聯(lián)接在一起，使業(yè)務(wù)和信息實(shí)現(xiàn)集成和共享，使一些先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理方法變得切實(shí)可行。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理之間的關(guān)系如圖1所示。 電子商務(wù)在供應(yīng)鏈管理中應(yīng)用的切入點(diǎn)分析企業(yè)的供應(yīng)鏈管理是一個開放的、動態(tài)的系統(tǒng)，可將企業(yè)供應(yīng)鏈管理的要素區(qū)分為兩大類：（1）區(qū)域性因素：包含采購/供應(yīng)、生產(chǎn)/計(jì)劃、需求/分銷三要素。（2）流動性因素：包含信息流、資金流和物流。根據(jù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)基本六元素的區(qū)域性和流動性，可形成供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)矩陣分析模型，見圖2。 流動性區(qū)域性供應(yīng)/采購生產(chǎn)計(jì)劃需求/分銷信息流A1A2A3資金流B1B2B3物 流C1C2C3圖2 供應(yīng)鏈管理的矩陣分析模型借助電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理是未來供應(yīng)鏈管理的發(fā)展趨勢，管理者可以從供應(yīng)鏈管理矩陣的角度，根據(jù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的具體內(nèi)容，系統(tǒng)地認(rèn)識和分析電子商務(wù)應(yīng)用的關(guān)鍵切入點(diǎn)，并充分發(fā)揮電子商務(wù)的戰(zhàn)略作用。下面的部分，我們以上海貝爾為例研究電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理的集成。3 從上海貝爾看電子商務(wù)供應(yīng)鏈管理 上海貝爾供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀上海貝爾是中外合資、國有控股的現(xiàn)代化通信信息企業(yè)，總注冊資本為12050萬美元，現(xiàn)有員工3600人。90年代以來，主導(dǎo)產(chǎn)品的產(chǎn)量、銷售收入始終在本行業(yè)居于首位。公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要由兩部分構(gòu)成：（1）傳統(tǒng)產(chǎn)品：指S12系列程控交換機(jī)系列；（2）新產(chǎn)品：相對S12產(chǎn)品而言，由移動、數(shù)據(jù)、接入和終端產(chǎn)品構(gòu)成；產(chǎn)值比例約為8：2。上海貝爾企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈建設(shè)狀況尚可，例如，有良好的內(nèi)部信息基礎(chǔ)設(shè)施、ERP系統(tǒng)、流程和職責(zé)相對明晰。但上海貝爾與外部供應(yīng)鏈資源的集成狀況不佳，在相當(dāng)程度上依然是傳統(tǒng)的運(yùn)作管理模式，而并沒真正面向整個系統(tǒng)開展供應(yīng)鏈管理。從1999年始，全球IT產(chǎn)品市場需求出現(xiàn)爆發(fā)性增長，但基礎(chǔ)的元器件材料供應(yīng)沒及時跟上，眾多IT行業(yè)廠商紛紛爭奪材料資源，同時出現(xiàn)設(shè)備交貨延遲等現(xiàn)象。由于上海貝爾在供應(yīng)鏈管理的快速反應(yīng)、柔性化調(diào)整和系統(tǒng)內(nèi)外響應(yīng)力度上有所不夠，一些材料不成套，材料庫存積壓，許多產(chǎn)品的合同履約率極低，如：
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