目標(biāo)與管理-文庫吧
2025-04-04 05:17 本頁面
【正文】 步驟三：其他的一切配合上述決定。(確定每件事都能配合制約因素的節(jié)奏，例如紅色和綠色標(biāo)簽等等。)步驟四：把瓶頸松綁。(把舊機器找回來，回復(fù)不那么“有效”的舊生產(chǎn)線……步驟五：假如步驟四打破了原有的瓶頸，那么就回到步驟一步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。步驟三：其他的一切配合上述決定。步驟四：把制約因素松綁。步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素新訂單改變了原本的均衡狀態(tài)。我們接了更多的訂單，新訂單沒有把任何資源變成新的瓶頸，但是卻大幅減少了非瓶頸的備用產(chǎn)能，而我們卻沒有相對增加瓶頸前面的存貨，來彌補消耗。管理理論 所有TOC的解決方案都從3個基本假設(shè)出發(fā)。第一條，任何系統(tǒng)的業(yè)績都受制于它的制約因素。系統(tǒng)的強弱取決于系統(tǒng)中最弱的一環(huán)，這與眾所周知的木桶理論比較相似。而之所以我們認為系統(tǒng)復(fù)雜，是因為我們沒有理清系統(tǒng)內(nèi)部各個要素之間的因果關(guān)系，正如我們看到企業(yè)里鋪天蓋地的問題而不知所措，是因為我們沒有遵循一些最基本的經(jīng)濟規(guī)律、管理規(guī)律或人際規(guī)律等。TOC強調(diào)系統(tǒng)越復(fù)雜，其內(nèi)在的簡單性越簡單，我們改善要圍繞制約因素，才會事半功倍。這是TOC解決問題的基石。第二條，局部改善并不意味著整體改善，局部最佳不代表整體最佳。每一局部的行動必須對整體績效做貢獻，也就是說，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因為至少有一方的假設(shè)（看待事情的出發(fā)點）有問題，因此我們要找出背后的假設(shè)，剖析真正的問題點在哪里?？沼邢敕ú荒芙鉀Q問題，要有可操作性的方案和執(zhí)行力。第三條，表現(xiàn)不佳并不意味著人的本性不好即使員工行為不好，不代表他們就是不好的人；經(jīng)理人以達成局部效益為目標(biāo)，但我們不能假設(shè)經(jīng)理人疏忽或無能，我們應(yīng)該假設(shè)他們陷入一個沖突中，以至于他們無法正確地經(jīng)營、管理好公司。2. TOC解決約束的流程用來邏輯地、系統(tǒng)地回答為任何企業(yè)改進過程所必然提出的三個問題：改進什么？（What to change?）改成什么樣子？（What to change to?）怎樣使改進得以實現(xiàn)？（How to cause the change?）TOC是可用來大大提高管理效能的日常管理工具，例如：如何有效溝通、如何雙贏地解決沖突、如何團隊協(xié)作、如何進行權(quán)利分配等。這些日常管理的順利開展，是成功解決約束的必備條件和基礎(chǔ)性工作。這些領(lǐng)域涉及生產(chǎn)、分銷、營銷和銷售、項目管理和企業(yè)方向的設(shè)定等等。3. TOC聚焦五大核心步驟：第一步，識別制約因素：找出系統(tǒng)中存在的約束。例如：一個企業(yè)要增加產(chǎn)銷率的話，一般會在以下方面想辦法：原料：即增加生產(chǎn)過程的原材料投入；能力：如果由于某種生產(chǎn)資源的不足而導(dǎo)致市場需求無法滿足，就要考慮增加這種資源；市場：如果由于市場需求不足而導(dǎo)致市場能力過剩，就要考慮開拓市場需求；政策：找出企業(yè)內(nèi)部和外部約束產(chǎn)銷率的各種政策規(guī)定。第二步，挖盡制約因素：尋找突破約束的辦法。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現(xiàn)產(chǎn)銷率的增加。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進一步擴大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。第三步，遷就制約因素：使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。我們必須集中精力于那些單位瓶頸有效產(chǎn)出最高的產(chǎn)品和服務(wù)項目，這樣，才可以實現(xiàn)系統(tǒng)其他部分與約束部分同步，從而充分利用約束部分的生產(chǎn)能力。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。而目前很多企業(yè)正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。一般情況下，如果那些非約束環(huán)節(jié)追求百分之百的利用率的話，將給企業(yè)帶來的不是利潤，而是更多的在制品、約束環(huán)節(jié)更多的等待時間和其他種種浪費。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，擴展制約因素：為制約因素松綁，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。第五步，如果制約因素被突破，則回到第1步：重復(fù)上述步驟，持續(xù)改善。當(dāng)你突破一個約束以后，一定要重新回到第一步，開始新的循環(huán)。就象一根鏈條一樣，你改進了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today39。s solution is tomorrow39。s problem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力。4. 三個基本概念（1）企業(yè)目標(biāo)與衡量標(biāo)準談到制造行業(yè)，TOC首先有一個假定，一個企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在、也在將來賺取更多的利潤。那么如何來實現(xiàn)這個目標(biāo)呢？在TOC的理論中特別強調(diào)以下三條途徑：增加產(chǎn)銷率（Throughput，簡稱T）；減少庫存（Inventory，簡稱I）；減少運行費（Operating Expense，簡稱OE）。為了更清楚地介紹以上三個重要概念，有必要作一些說明：我們知道，要衡量一個企業(yè)是否能賺錢，通常采用以下三個指標(biāo)： 凈利潤（Net Profit，簡稱NP） 即一個企業(yè)賺多少錢的絕對量。一般來說，凈利潤越高的企業(yè)，其效益越好。 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） 表示一定時期的收益與投資的比。當(dāng)兩個企業(yè)投資不同時，單靠凈利潤是無法比較他們效益的好壞的。例如，兩個企業(yè)的年凈利潤均為50萬元，其中一個投資100萬元，而另一個投資200萬元，顯然前者的效益要好。 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡稱CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。對于制作財務(wù)報表的要求來說，這些指標(biāo)往往是必要的。而用它們來進行日常決策時，卻發(fā)現(xiàn)并不清楚所作決策的立即效果是怎樣的，你只有在年末或季度末那些財務(wù)數(shù)字出來時才能看到結(jié)果，有人將這種情況比作開車時擋風(fēng)玻璃被紙糊上，在汽車的后視鏡中景象的指導(dǎo)下開車。事實上，管理人員往往會問：我怎么知道這項決策將會如何影響年底的凈利潤呢？這確實是一個難以回答的問題。于是，在大多數(shù)情況下，人們往往采
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