【正文】 因為它們都是管理手段的副產品。”他然后問“那老板、高層管理的價值觀、人生觀不影響企業(yè)嗎？”我回答他：“當然要影響，不過也得通過管理手段這個‘中介’才能影響公司?！比缦聢D所示：前臺對象：被管理者界面：作用力手段想法：懸空做法：落地后臺管理者思想價值觀管理手段企業(yè)文化公司業(yè)績做法說法和想法于是，我告訴你：價值觀要通過管理手段才能發(fā)生作用——說法和想法要通過做法才產生作用力！你會看到：很多厚道、心地善良的老板其企業(yè)文化和業(yè)績卻很差。其實，人們之所以講道德，其根本的基礎是現實利益可能受威脅。作為有效的管理者，放棄法律、制度，去寄望于道德，是不切實際的。請記?。汗芾硎且环N作用力——做法產生作用力。意識（觀念）能對自己產生作用力，卻未必能對別人產生作用力——尤其當它與利益無關或相違背的時候。啟示：從“管理著力點”著力作者常常向企業(yè)干部強調：社會道德是國家法律的副產品，企業(yè)文化是公司制度的副產品。道德不是宣傳出來的，文化不是宣講出來的。因為：依據馬克思理論，“經濟基礎決定上層建筑”，在企業(yè)管理而言，企業(yè)文化、團隊精神是上層建筑，而公司制度、激勵機制則是經濟基礎。于是在企業(yè)管理里面我們有：管理的著力點應該是公司制度、激勵機制——這才是根本、才是有效的手段，而非企業(yè)文化、團隊精神，因為后者是前者的副產品。如下圖所示：上層建筑經濟基礎企業(yè)文化團隊精神副產品公司制度激勵機制根本—有效手段引導著力 如上圖右圖所示：企業(yè)文化、團隊精神是云，而公司制度、激勵機制才是山、才是“著力點”。具體地講就是：著力點：有關執(zhí)行力的若干對策1。組織結構清晰、崗位職責清楚2。業(yè)績測量到位、工作結果到人3。利益掛鉤、真正實現多勞多得4。月度檢討、縱向對比、持續(xù)改進5。常抓不懈、利益反饋、共同成長所以，有效管理——現實手段是企業(yè)執(zhí)行力的堅實基礎。要點與啟示有干部問：“安全意識講的時候就好，不講的時候就不好，怎么辦？”我給他的建議是：少談安全意識，多談安全行為規(guī)范。少談服務意識，多談服務顧客行為準則。只講觀念不談手段，效果是打折的——必然留下逃避的空間。過程：有效管理強調良性循環(huán)——持續(xù)改進的過程案例：“管理能否簡單一點，一兩句話就把它搞定”東部某航空公司培訓課上，一名干部問我說“老師，管理可否簡單一點，告訴我們一兩句話就搞定？”我差一點昏倒！兩天的課程只剩下半天了，問我一個這樣的問題，真的很突然！我的反應還算快——我走到他面前，說：“給我看看你的講義好嗎？”果然不出我之所料：整本講義留下做筆記的區(qū)域竟然空白一片！我為什么敢來這一招？那是因為我看到該公司的總經理、總工程師在過去的一天半時間里，都在認真做筆記！不僅如此，我?guī)缀醪桓蚁嘈旁谶@天課堂上還會有不認真做筆記的人——當然這是我的錯：竟然沒有發(fā)現還有一個根本不做筆記的人！我在頭一天開課的時候，就特別強調了以下要點——即本人提出的“培訓質量保證的3W1H模式”：聽到了什么（老師原話）；想到了什么（受到啟發(fā)）；能做什么（工作改進）；如何做（方法運用）。很多公司都會叫干部、員工在聽課后寫心得，可是他們常常只是直截了當地做上面的第二步。結果呢？個別人不需要聽課而只需看看講義就能寫出洋洋灑灑一大篇心得。為什么？以中國人的“智慧”，只需要“浮想聯翩”就可以搞出一大篇文字。于是，我們的管理者、主導者可能被“打游擊”。這里的問題就出在：沒有控制點的概念。按照上述四個步驟寫心得，就會有一些可控點——比如對于“聽到了什么”，可以每半天要求交出聽課筆記，他還怎樣跟你“打游擊”？ 這就是說，做培訓的部門，你不能簡單的只是跟被培訓干部要一個“學習心得”就了結，而是要遵循以上四個步驟，而且特別重要的是：像零件加工工序一樣，第一道工序都沒有得到保證，就不必去談后面的工序了！之所以要在課前做以上強調，正是要達成“認真做筆記”的效果，所以我當然注意到了“該公司的總經理、總工程師都在認真做筆記！”的情況。我為什么會來這一招？在我的潛意識、顯意識里面都很明確：任何抱有“一兩句話就把管理搞定”想法的人是不切實際、也是不踏實的。小說里面有“武林中人”憑一兩招“絕技”即可“獨步江湖”，但是卻沒有人憑一兩句“秘訣”就可以“所向披靡”的。在“一兩句秘訣”與“一兩招絕技”之間是一段很長的路，其間包括：個人的悟性、多年的修煉、磨練、感悟、操練！所以金庸小說會強調“內功修為”！所以我告訴這位干部“如果‘一兩句話就可以搞定’，那這世界上就不需要那么多商學院、什么哈佛大學商學院、什么清華大學經管院還要它做什么？”“再說了，如果一兩句話就可以搞定，這世界是不是也太單調了一點呢？接下來我們還有什么好玩的呢？！企業(yè)之間哪里還會有什么競爭呢？個個做到最好，誰又是較差呢？——所以，‘一兩句話就可以搞定’的想法是絕對無法成立的。”——夠了！那位同學已經不好意思起來了，我趕快剎車。在后來的半天時間里，如果我的感覺沒有錯的話，他一直很不自在——做筆記嘛似乎改變又太快了一點，不做嘛又好像“死不改悔”。而我，則不得不自以為是地不時送去“關懷的目光”以表示我對他并無成見。我花這么多時間來講上面的“故事”，主要是想說：管理需要點滴積累、管理是一個循序漸進的過程！管理需要耐心、管理需要踏實！但愿你有耐心把本書有關思想通讀一遍，不然你以后或許會后悔。管理者的作用與能力——良性循環(huán)廣州一個小老板在白云賓館頂樓聽“MBA推廣課”時問：“我讀了MBA，業(yè)績能否上升30%？”這實在讓在場的很多人“昏倒”！依據國外的研究成果，企業(yè)發(fā)展涉及到七大環(huán)節(jié)如下圖所示。策略Strategy組織StructureSystem , Standard制度人才Staff管理風格StyleSkill技術Others其他愿景Vision, Mission, Value 一堂課、一系列課程，常常只是涉及如圖所示7個環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)此其一；業(yè)績提升的關鍵在于你要抓住其中的薄弱環(huán)節(jié)去改進此其二；學習是一個持續(xù)的過程、是一個人成長的一個環(huán)節(jié)，它離不開實踐、感悟等等此其三；更其關鍵地，知識需要學習者消化吸收轉化為能力此其四——而所謂能力，乃是：在若干（比如十個）要素中，其它要素不變的情況下，你能讓其中的某一個要素得到提升。體現在：找到短板、薄弱環(huán)節(jié)，找到切入點，從改進局部開始、形成良性循環(huán)。這是我們應該特別強調和注意到的。那么，如何做到良性循環(huán)呢，要點如下：從單項優(yōu)化、個別要素先行優(yōu)化開始——漸進、愚公移山精神；頭腦風暴：按邏輯思考、發(fā)散思維、找出所有有問題不盡如人意之處，參考標桿企業(yè)——有哪些問題、找到不平衡點（短板）；問題和差距列表→排序、收斂匯總，按規(guī)則行事、優(yōu)選行動項目；到底由哪些環(huán)節(jié)構成：現象→本質——問五個為什么，從源頭開始工作；大環(huán)境：行不行（現實）、想得到（大系統(tǒng)，小系統(tǒng)）的各種要素、變量。管理者：行動產生作用力——從我做起、從人談起案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習慣——有效跟蹤，我從做起有位老板娘抱怨：“部屬做事拖拖拉拉、非要跟他要兩遍、三遍，他才會做給你，澤堯老師，如何改變部屬的壞習慣？”我告訴她：“你先不要改變別人，還是先改變你自己吧！”我先同他分析“為什么”——“在你交代部屬去做的10件事情中，可能有那么一兩件最后你沒有跟他要結果，原因是：事情一急，你自己就去做了；或者讓另一部屬做了；或者時過境遷變得不需要了——總之，你最后沒有跟他要結果。這個問題就嚴重了：他從中總結出經驗，‘我們老大嘛，她交代做的事情你千萬不必急，你急著去做了她不要你不是白做？等到她向你要第二遍——表示真的要的時候，你再做給她不遲，等她要第三遍你就給她就OK了，這樣不會浪費自己的時間。再說了，她頭腦不是很清楚，又不會罵你，怕什么？’”所以我提醒她：主管頭腦不清晰是手下拖拖拉拉的根源?。】赡艿募毠?jié)如下：言而無信——說要的東西臨時不要了；說某日要的東西拖了幾天才向他要；做好了沒有表揚、做不好沒有批評；不負責任——交待他做的東西一句“不要”就打發(fā)了，讓手下承擔誤指揮的損失；當初迫不及待地要的東西最后不了了之（自己或交待別人做了）。于是，我告訴她：“你先不要說如何改變部屬，請你先改變你自己”。很多人都知道，領導交代我們做的事情不能忘記，所以要做個跟蹤表；可是卻常常不知道，我們交代給手下做的事情也需要——甚至更需要做一個跟蹤表！交代工作給部屬時要做一個跟蹤表。月日幾點交代的、當時說好什么時候完成，要記在本上，需了解情況時，可把手下找來：“，我當時跟你怎么講的，你現在做得怎么樣了？”手下看你頭腦這么清楚，哪還敢?；ㄕ?？“要與不要分清楚”（5S管理之第一項“整理”的要義），這叫干練、精練、簡練——要的找他要到底，不要——就算你改變主意，也要承認他做完了的部分、該肯定就肯定、該批評就得批評。反之，要是部屬認為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結果的時候，他會跟你說“領導，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難追”。結論是：要改變他人，從改變自己開始。從管理者自己身上找原因一位老板抱怨他的中層干部沒有執(zhí)行力，我問他：“只是抱怨將于事無補，管理是一種作用力，你思考的方向應該是：你打算、你能夠、你應該做點什么才能去改變這個狀況？思考用什么方法、什么力量去作用于他們、去改變他們？”我的建議是： 想方設法提高自己的推動力（自己的學習思考和修煉，如讀書、接受培訓等）——進而讓自己有手段和方法去讓手下有執(zhí)行力； 自己或請老師去對干部進行培訓； 當從外面請老師的時候，不妨自己也跟著聽課，所謂“陪太子念書”，讓老師講授的方法得到貫徹、立竿見影產生效果。的確，管理是一種作用力，如果我們抱怨什么，那就請問我們能夠做點什么？事情只能從我們自己開始。同樣的，任何一個中層干部，各級主管，你也不能去抱怨自己的手下沒有執(zhí)行力。如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點什么去改變這些，因為：管理是一種作用力！換個方向，任何一個中層干部，各級主管，你也不能去抱怨你的上司怎樣怎樣。同樣地，如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點什么去改變這些。所以，有效管理的觀念強調：凡事從我自己身上找原因、凡事講手段和作用力。而不是像放廣播一樣，去抱怨、或者去號召別人“應該”怎樣怎樣?！拔易龉饰以凇薄獜奈易銎鸬芽栒f：“我思故我在”——我思考了，所以我感受到了自己的存在。李澤堯講：“我做故我在”——我行動了，所以宇宙感受到了我的存在。如果我們存在、如果我們希望世界、他人、宇宙感受到我們的存在，那么，我們就需要“做”—— 行動起來，從我做起！抱怨、煽動、鼓吹也是一種“做”，它也能證明我們的存在。只要這樣做有效果、能達到我們的預期目標，那也是一種選擇。 “我做故我在”——我“做”了，所以世界感受到了我的存在。“我做”是我“存在”的源頭——“我做”，從而作用于世界、環(huán)境，作用力證明了我的存在。人類行動是“人類改變世界”的源頭、“我做”是“我改變世界”的源頭。人類在“做作”中進步，個人在“做作”中成長。于是，成功者都是“偏執(zhí)狂”！——有強烈的念頭驅動、接下去關鍵地，由著這個偏執(zhí)、強烈的念頭，他去“做”了！“種瓜得瓜”、“種豆得豆”——有種就有得，有做才有得！哪怕甚至是兩敗俱傷。成功者“從我做起”，從主觀能動性開始、從“我做故我在”中的“我”開始。所以“我做”——從我做起，是存在的源頭、是改變的源頭?！安蛔觥?，“我”存在著又有什么意義？逝者如斯、時間如流水，不休止，“不做”，生命就會“空轉”。理解到此，“死而后已”、“鞠躬盡瘁”就不再遙遠。笛卡爾說：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李澤堯講：“我做故我在”，這是“因做作而存在”。從“思考”到“做作”、從“自我存在”到“在世界中存在”，這是一種補充和進步。笛卡爾讓我們做一個“思考”者——跳出自然、找到自己的存在，李澤堯讓我們做一個“做作”者——“從我做起”、在“做作”中找到自己的存在。所以李澤堯講：“我做故我在”——我行動了，所以宇宙感受到了我的存在。作為一名管理干部，“我行動了，所以企業(yè)、公司感受到了我的存在?！焙沃^“機制”——管理者可以“無為”而治嗎科學已經證明，這世界沒有“永動機”，同樣，管理也沒有“一勞永逸”。所以，“神秘的機制”是不存在的。完美主義者、宗教意識心理者、以及制造神秘的“奸商式管理專家”，都會期盼一種神秘的“企業(yè)機制”，而我要告訴你“神秘”的機制不存在！其實，機制是一種杠桿、機制是一種事半功倍的方法，就好像放風箏的人借風力把風箏送上藍天飛翔一樣。對人，機制是調動人心、責任和利益精細化（見本人《執(zhí)行力》一書里面的“尖刀理論”）；對事，機制是流程、是制度。以我之見，機制最后離不開人力的作用、離不開管理者、主導者的“發(fā)力”，就像我在《商戰(zhàn)力》的封底所說“無論風箏飛到多高、多遠，如果你把拽住風箏的那根線捆在電線桿上，你就一定會發(fā)現，風箏會很快跌落地上；無論制度、組織怎樣完善，企業(yè)管理沒有一勞永逸——你還必須發(fā)出力量、創(chuàng)造價值、作為動力源！——李澤堯語錄”。竊以為，不要把機制神化、不能把機制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念—— “資金資本必須與所有者的‘可控性’結合才構成所有者的利潤分配權”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動結合，它就無法產生利潤——而只能拿資金成本即基準利息而已，也就不能成為資本?！彼杂校骸叭魏稳硕紝⑼ㄟ^創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權”。不妨用聯想柳傳志的“王者歸來”為例子，從中應該可以看到，人們所追求的“無為而治”只是一種境界，一種效果最大化、杠桿作用最大化的境界，但是，“無為而治”是不可以的，看看華爾街，股東把錢給到那一群職業(yè)經理人，而體現股東除資金以外的作用力、“發(fā)力”的制度約束不到位，