【正文】 做君子，管人要管小人 31管理者與被管理者之間的“界面” 32分析模式：簡單問題復(fù)雜化 33“操作模式：復(fù)雜問題簡單化” 34價值：管理者是原動力：管理=代理+自理 35價值創(chuàng)造是立足點：管理=自理+代理 35自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無為而治” 36案例：自理創(chuàng)造價值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德？ 36啟示：管理者價值創(chuàng)造——資金資本只能買到“可控性” 37組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？ 38利益不對稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 38老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個悖論嗎 39第一模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事 40帶人要識“人道”——把握人性真相：人性上下限理論 41引子：靚女嫌馬桶不衛(wèi)生兩腳站在馬桶沿上如廁 41管理的靶心是人性 41人性假設(shè)——人性上下限理論 42原點狀態(tài)與下限管理 45★第1項：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動自發(fā) 47引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事 47案例：國企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？ 47利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 47利益管理不簡單：一個老板的誤區(qū) 49案例：老板讓出20%股份，就能激勵合作者嗎 49案例分析1：文字表達(dá)答案——激勵必須針對當(dāng)事人的業(yè)績 49案例分析2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對業(yè)績求導(dǎo) 50獎金不會讓人心動，扣款才會讓人心痛 51案例：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動 51“獎不如罰”還是“罰不如獎”？ 52什么叫關(guān)心 53沒有關(guān)心就不可能有用心 54錢動——心動：沒有人會跟錢過不去！ 55利益驅(qū)動——沒有需要的員工很難是一個好員工 55工資結(jié)構(gòu)與愿力 56績效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨 56案例1：不拿基本工資，就是自己做老板 56案例2：如何讓手下保持工作熱情? 57管人的靈魂：Y=k+b 57運(yùn)用案例：權(quán)力清單 59利益對稱——從資本主義到人本主義 59引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？ 59“企業(yè)發(fā)動機(jī)”——參與利潤分配的“人力資本” 60利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊打造 61組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊意識 61組織以利益為紐帶——獎金公式與團(tuán)隊精神 62把“利益管理”提上日程——為金錢平反 63經(jīng)濟(jì)動物、利益驅(qū)動：“人為財死” 63“把錢批臭”可以降低成本 63何謂工商文明——大大方方“想錢” 63★第2項：績效管理——把公司的事變成他自己的事 65績效管理的意義——為自己做事 65開會為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來 65案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？ 66績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 66要點1：基于事實、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬 67考核是賽馬，還是相馬？ 67判斷≠事實：能力和態(tài)度只能被判斷 68考評≠考核：基于“判斷”還是基于“事實” 68結(jié)論：績效考核與人事考評之別 69要點2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 70問題與對策：多做事多犯錯得低分怎辦 70問題與對策：打分主觀怎么辦—— 70出發(fā)點過程結(jié)果模型 70過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點 72內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個方面 72以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式 73結(jié)果導(dǎo)向的觀念 73要點3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI 74任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理 74自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 75要點4：過程有規(guī)范——績效考核的過程即是管理精細(xì)化的過程 75量化的本質(zhì)——工作要求明確化 76量化的思路——ZY三部曲 76量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 77職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 77要點5：利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動工資 78管理=維持+改進(jìn) 78月考核為基礎(chǔ)的績效考核 78誤區(qū)破解之道：中國式績效考核的一般步驟與要點 79★第3項：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 81管理的靶心是人性、人性的核心是需要 81立體人生——人為什么而活著 81生存掃描——人類生存三度空間 82對癥下藥——基于人生三度空間的管理模式 82人類心理歷程——基于意識心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)要點 83五坐標(biāo)人格模型與管理手段對照表 83如何管人——基于人性假設(shè)的管理藝術(shù) 84尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感 85尊重主體性——循序漸進(jìn)：動心的臺階 85給人面子——高帽子 86漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 87弱勢群體與弱勢心理——感動式領(lǐng)導(dǎo) 88弱勢群體與感情管理 88三種人模型：弱者、強(qiáng)者、強(qiáng)盜及其管理 89“感情管理”可以降低成本 90案例：做曹操，還是做劉備？ 90感情管理的本質(zhì)：“感情”與“利益”的交換 91問題：主管可以同部下交朋友嗎？ 91人格博弈與操縱 92案例：什么叫操縱 92操縱是否不道德 92何謂操縱：通過輸入得到輸出 93非對稱式管理：何謂操縱——“玩弄感情” 94魔高一尺、道高一丈——跳出才有操縱 95管理——控制——操縱 95接口——系統(tǒng)的操作柄 95★第4項：強(qiáng)勢管理與危機(jī)意識管理——打造高績效組織 97問題提出：為什么要強(qiáng)勢？ 97團(tuán)隊效率與個人效率——強(qiáng)勢管理的“會計學(xué)”基礎(chǔ) 97良性循環(huán)與惡性循環(huán)——企業(yè)的管理策略選擇 97結(jié)論：值得——強(qiáng)勢管理可以獲得“超額回報” 98什么叫服從——不求口服心服 99口服與心服之別 99A+B：何謂文武全才 100主管很難讓手下口服心服 101案例：老板很難讓員工“口服心服” 101口服心服——交鋒點上總是讓步 101“物美價廉”是褒義詞嗎？ 102開源與節(jié)流——主管很難讓手下口服心服 103什么是霸氣 103欲“能武”必先“養(yǎng)氣” 103就是不認(rèn)錯，偏要不講理 104目標(biāo)共享——看在目標(biāo)的份上 105效率與公平之別 105管理與領(lǐng)導(dǎo)——民主對人、獨(dú)裁對事 105強(qiáng)勢管理與人性化管理對照 106目標(biāo)是人性的，手段是殘酷的 106求生企業(yè)工作環(huán)境——需要“強(qiáng)勢管理” 107為什么管理技能中應(yīng)該加上霸氣 107人格落差決定領(lǐng)導(dǎo)方式的有效性—— 107權(quán)力是越用越多還是越用越少？ 108“霸氣”——管理者“強(qiáng)勢”心理建設(shè) 108案例：“強(qiáng)勢管理是一種人性化管理” 108案例：管理人員“強(qiáng)勢管理”心理建設(shè) 109“霸氣”的導(dǎo)入 110與員工約法三章 110如何駕馭他 110選擇=權(quán)力——危機(jī)意識管理：改進(jìn)的動力 111選擇=權(quán)力：如何讓30人變成36人 111沒有危機(jī)感哪來成就感 112拿錢買競爭——競爭不是浪費(fèi) 112危機(jī)意識管理手段 113★第5項：組織建設(shè)與團(tuán)隊管理——構(gòu)建金牌團(tuán)隊 115打樁與組織骨架構(gòu)建——利益集團(tuán)與群眾基礎(chǔ) 115何謂“積歪德”——“利益集團(tuán)”的概念 115何謂“群眾基礎(chǔ)” 116正氣壓住邪氣、占領(lǐng)思想陣地——何謂文化管理 117依靠群眾——讓他“與人民為敵” 117加強(qiáng)宣導(dǎo)、講出來——團(tuán)隊共識桌面化 117心理暗示與群體無意識——企業(yè)文化建設(shè)之“照妖鏡”技術(shù) 118民不患貧,患不均 118騎上千里馬——團(tuán)隊平衡與駕馭 119與下屬禮節(jié)性的溝通 119莫急于倚重某一個人 119不要輕易變動人事 120揚(yáng)起皮鞭——何謂手腕：權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120權(quán)術(shù)——權(quán)力運(yùn)用技術(shù) 120表揚(yáng)是為批評做鋪墊——及時表揚(yáng)可以換取批評的“權(quán)力” 121認(rèn)識你的員工——員工的多種類型及管理技巧 121員工心態(tài)分級 121員工構(gòu)成分類 121管理人員人品三類型（企業(yè)政治生態(tài)的識別與對策） 122依賴型與獨(dú)立性——獨(dú)立依賴矩陣 123企業(yè)問題三種人及對策 123用人一技之長可以降低成本 123勾魂術(shù)——希望的神奇力量 124戀愛中的“悖論”：為什么你喜歡的人偏偏不喜歡你 124原因：人為希望而活著——人們喜歡被吊 124讓他“來電”——“來電”才有合作契機(jī)，才有合作愉快。這同我平時講給學(xué)員的不一樣——我無數(shù)次地告訴學(xué)員：“這世界本身沒有悖論，如果有悖論，那也只是我們一些人的大腦里面有悖論”。接下去的問題自然就是：各式各樣的企業(yè)，我們怎么確定其對“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢？這個問題有待進(jìn)一步研究，但是卻并不妨礙我們從中看到一些企業(yè)做不大的原因：由于利益不對稱，其企業(yè)會發(fā)生“不斷裂變”、“不斷跳槽”，最后“企業(yè)做不大”?；剡^頭來看這個企業(yè)，我們就幾乎要問“到底誰不道德”了！（當(dāng)然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。自理的案例：董事長要“懂事”！深圳某企業(yè)東莞分公司經(jīng)理拉著一群人另立門戶去了，其老板問我時，我告訴他：“你用兩個星期時間思考和回答一個問題：你的總公司對各分公司有何存在意義——你總公司抓住了什么核心競爭力在手上？他們不離開你有什么好處、業(yè)務(wù)上得到了什么支持？你的公司是不是他‘發(fā)財’的平臺？你們是不是共同‘發(fā)財’？”的確，做老板的必須明白：總公司對分公司有何存在意義？利潤（剩余價值）=資金成本（利息）+經(jīng)營者回報+資金依賴（股東分紅）一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了高電位原理你到一個單位工作，你是高電位還是低電位呢？這就是說：你去那里是吸收的多呢，還是釋放的多？發(fā)揮，釋放的多，高電位；吸收學(xué)習(xí)的多，低電位。似乎“PDCA”或“計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”做完以后就什么事都沒有了。請結(jié)合本書后面談到的“例子：黑箱方法與解析方法”及“‘外行’如何管‘內(nèi)行’”的概念來理解這里的“接口”、“界面”及“操作模式：復(fù)雜問題簡單化”的思維方式和工作方法。分析模式：簡單問題復(fù)雜化很多管理學(xué)書籍在談管理問題時采用的是“分析模式”，幾乎可以說那不是寫給企業(yè)管理實踐者們看的、尤其不能直接被運(yùn)用到被管理者身上去。管人管人講業(yè)績；管人管“小人”——通過對事情的管理去管人：績效考核把“利益與工作”掛鉤，管“小人”的制度把“行為規(guī)范與利益”掛鉤。他還說：“當(dāng)然，你不能去告訴他們說，‘因為你們是小人，所以我對你們這么好’。難怪：通用電氣公司的前總裁杰克作者發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)書籍在談管理的時候，其管理者與被管理者之間的界面是模糊的、概念是混淆的。14法制建設(shè)不足的時候，就只能用人治去約束人的想法，而法制到位的時候，則只用或盡可能只用法制去管他人做什么。5舉手宣誓的時候，思想的真實性就無從確認(rèn)和證明；等到宣誓之后隨時光流逝，思想的變化簡直連“一陣風(fēng)”都沒有了。所以，人性化管理不代表只是一個勁地滿足人性的需要，而恰恰在滿足與不滿足之間才會形成符合人性的“張力”、才會形成“動力”。案例：錢是身外之物？我去某市給銀行授課時，接我的司機(jī)下午對我講：“錢是身外之物，澤堯老師您不要那么辛苦，掙那么多錢干啥？”可是晚飯間他的同事問他有幾套房子的時候，他卻說：“就一套了，哪有幾套——沒有錢?。　笨磥恚耗憧梢院芨呱械卣f“錢是身外之物”，但是，你無法回避的是：“需要卻是身內(nèi)之物”?。『喲灾?，從“工商文明”的角度看來，管人的核心問題是：Y=kx＋b。運(yùn)用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦一個企業(yè)做得好、做不好，除了外部因素即所謂不可抗力以外，問題的源頭基本上都應(yīng)該從人身上去找——這也是“以人為本”啊。對人，機(jī)制是調(diào)動人心、責(zé)任和利益精細(xì)化（見本人《執(zhí)行力》一書里面的“尖刀理論”）；對事，機(jī)制是流程、是制度。笛卡爾說：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李澤堯講：“我做故我在”，這是“因做作而存在”。“我做”是我“存在”的源頭——“我做”，從而作用于世界、環(huán)境，作用力證明了我的存在。同樣地，如果你要抱怨，那就不如“從我做起”，看看自己可以做點什么去改變這些。很多人都知道，領(lǐng)導(dǎo)交代我們做的事情不能忘記，所以要做個跟蹤表；可是卻常常不知道，我們交代給手下做的事情也需要——甚至更需要做一個跟蹤表！交代工作給部屬時要做一個跟蹤表。策略Strategy組織StructureSystem , Standard制度人才Staff管理風(fēng)格StyleSkill技術(shù)Others其他愿景Vision, Mission, Value 一堂課、一系列課程，常常只是涉及如圖所示7個環(huán)節(jié)中的某些環(huán)節(jié)此其一；業(yè)績提升的關(guān)鍵在于你要抓住其中的薄弱環(huán)節(jié)去改進(jìn)此其二；學(xué)習(xí)是一個持續(xù)的過程、是一個人成長的一個環(huán)節(jié)，它離不開實踐、感悟等等此其三；更其關(guān)鍵地，知識需要學(xué)習(xí)者消化吸收轉(zhuǎn)化為能力此其四——而所謂能力，乃是：在若干（比如十個）要素中，其它要素不變的情況下，你能讓其中的某一個要素得到提升。我為什么會來這一招？在我的潛意識、顯意識里面都很明確：任何抱有“一兩句話就把管理搞定”想法的人是不切實際、也是不踏實的。只講觀念不談手段，效果是打折的——必然留下逃避的空間。具體地講就是：著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。作為有效的管理者，放棄法律、制度，去寄望于道德，是不切實際的。其要點列表如下：管理者被管理者第1步發(fā)生在管理者身上第2步發(fā)生于被管理者身上價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人。澤堯老師提醒你：說法和想法要通過做法才產(chǎn)生作用力；少談觀念，多談手段。價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人；管理者的管理手段決定被管理者的價值觀——被管理者習(xí)慣成自然，所謂勞力者治于人。管理=可控性+創(chuàng)造性概念界定如下：可控性：管理者對被管理事項的掌控度；或集團(tuán)公司、總部（管理者）的控制；遵行管理者的要求——基本工資，過程管制、過程規(guī)范約定。結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)何在、清楚嗎？過程有規(guī)范嗎？然后，這些“標(biāo)