【正文】 自立門戶——代理失控怎么辦 142自理創(chuàng)造價值：把職能抽出來了！ 142核心競爭力 143第二模塊 做事、管事——管理風格：以事管人 145做事要遵“天道”——所謂“替天行道” 146利益相關(guān)者理論 146利益負相關(guān)：億萬富翁的遺囑問題 146僅有道理是不夠的——超級管理學：管理=F（道理、利益、市場或武力） 148引子：研究生解不出小學題目——變量不足無法求解 148超級管理學：管理=F（道理、利益、市場或武力） 149管理一段——主管級：管理=F（道理） 150管理二段——經(jīng)理級：管理=F（道理、利益） 150管理三段——老板級：管理=F（道理、利益、市場或武力） 150超級管理學下的“管理職能” 150超級管理學展開 151★第7項：有效目標分解——統(tǒng)籌與計劃管理 152崗位關(guān)鍵業(yè)績指標KPI——管理要有目標 152管理目標發(fā)現(xiàn)與鎖定——要有一個目標在 152管理的刀尖——責任和利益的精細化 153目標分解與工作能力 153黨、政、工、團的考核——目標分解代表的含義 153解碼能力與問題解決能力：目標手段 154WBS——世界性的目標（任務）分解工具 154案例：婚禮籌備之WBS（片段） 154WBS——工作分解結(jié)構(gòu) 155如何避免項目延期？——行動指南與WBS詞典 156制定工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的方法 157WBS分解要點：權(quán)力不足、如何做總助？ 157WBS分解的反推法 158WBS運用 158WBS與系統(tǒng)思考——酒店服務項目一覽表 158WBS工作模式 159計劃前的計劃：計劃= WBS+資源 160協(xié)調(diào)能力=技術(shù)性的WBS+文化（人性面）的修養(yǎng) 161兩種能力讓你得到提拔：組織能力與計劃能力 161畫龍點睛——WBS的運用案例：用表格把他罩住 162KPI的第一個維度——向上：有效目標分解體系 163目標與績效 163從責任目標到工作目標 163平衡記分卡對KPI設計的啟示 164KPI的第二個維度——向后：下工序是客戶 165組織是一張由工作鏈條組成的網(wǎng) 165崗位是一個或多個角色的組合 165績效是工作流程中各個環(huán)節(jié)（崗位）的輸出值 166KPI的第三個維度——時間坐標：可持續(xù)經(jīng)營 166組合考核模型 166★第8項：主導與跟蹤——進度控制與過程管理 168案例與啟示——何為主導 168案例： 168主導與負責之別 168啟示與結(jié)論：管理者必須主導 169為什么要主導 170人類理性與可控性：管理是一種理性干預 170主導是管理的本義 170主導的臺階定位 171主導打造成功 171老板的權(quán)力也不是絕對的、你讓別人無法否定你 171案例：一念之差從副經(jīng)理提拔到經(jīng)理 172騎馬——做一個主導型管理者 172騎馬理論 172你不發(fā)文我發(fā)文——工作主導性：掌握主動的方法 173大人理論——管理者與被管理者 174管理要有可控性——跟蹤、主導與執(zhí)行力 175條理性與工作跟蹤三境界 175管理者的信息中樞角色——用表格去騎馬 175案例：保姆與傭人之別——主管像“保姆” 176主導與強勢：把事做到他家門口 176如何主導？ 177誰主導——誰去把它穿起來？ 177反向操作——通過異常報告進行主導 177主導到位：跟催及時有力 178主導若干要點匯總 1。組織以利益為紐帶。電流從高電位流向低電位，就是這個意思。也請考察和回顧“ZY管控模型——管理的三個控制點”、“ ZY管理模型：管理的一個中心、兩個基本點”，及下面2個案例，你會發(fā)現(xiàn)，本書處處體現(xiàn)了“把復雜問題簡單化”的風格和精神：案例1：多做事多犯錯得低分怎辦幾年前在中山大學繼續(xù)教育學院MBA及最近的沈陽、惠州、廈門等幾個清華大學總裁班上一些高級主管都有這個煩惱：多做事多犯錯得低分，少做事不做事得高分。做人以身作則，通過管理者自己的“做人要做君子”去引導被管理者也來做“君子”（諸如講“奉獻”之類）（見圖中“5——做人”）輔導輔導分能力和愿力兩種，在公司的角度看都屬于管理的范疇；但是，有關(guān)“愿力”的輔導，如輔導他“做人要做君子”的時侯，你的身份對被管理者而言應該不是管理者，而是“長者和過來人”。韋爾奇說：“獎勵你的員工——這就是全部決竅所在。最后要特別指出的是：管行為是目的，管思想是手段，不要本末倒置！管理的焦點是工作——工作效果的兩種類型工作成果分兩種類型：一種是定量的可以用數(shù)字明確測量的；另一種則是非定量的（定性的），此種工作其成果不易明確測量。管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段把人的思想也給管住固然好，但是，那樣做的成本可能也比較高；而實際上，管理的效率、管理的目標是通過人的行為達成的。比如：一些企業(yè)跨部門溝通為什么那么辛苦？用以人為本的思路分析可得到問題的源頭就兩個：本人無能；老大昏庸。從“思考”到“做作”、從“自我存在”到“在世界中存在”，這是一種補充和進步。所以，有效管理的觀念強調(diào)：凡事從我自己身上找原因、凡事講手段和作用力。體現(xiàn)在：找到短板、薄弱環(huán)節(jié)，找到切入點，從改進局部開始、形成良性循環(huán)。過程：有效管理強調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進的過程案例：“管理能否簡單一點，一兩句話就把它搞定”東部某航空公司培訓課上，一名干部問我說“老師，管理可否簡單一點，告訴我們一兩句話就搞定？”我差一點昏倒！兩天的課程只剩下半天了，問我一個這樣的問題，真的很突然！我的反應還算快——我走到他面前，說：“給我看看你的講義好嗎？”果然不出我之所料：整本講義留下做筆記的區(qū)域竟然空白一片！我為什么敢來這一招？那是因為我看到該公司的總經(jīng)理、總工程師在過去的一天半時間里，都在認真做筆記！不僅如此，我?guī)缀醪桓蚁嘈旁谶@天課堂上還會有不認真做筆記的人——當然這是我的錯：竟然沒有發(fā)現(xiàn)還有一個根本不做筆記的人！我在頭一天開課的時候，就特別強調(diào)了以下要點——即本人提出的“培訓質(zhì)量保證的3W1H模式”：聽到了什么（老師原話）；想到了什么（受到啟發(fā)）；能做什么（工作改進）；如何做（方法運用）。請記住：管理是一種作用力——做法產(chǎn)生作用力。 “經(jīng)濟基礎(chǔ)決定上層建筑”，通過“有形”打造“無形”，這才是現(xiàn)實之路、才具有可操作性！！搞錯了“因果關(guān)系”、搞錯了哪個先、哪個后，你可能就會在一些“無形”上面耗費功夫、天天想著在“思想”上“有所作為”，其結(jié)果就會回到“文化大革命”年代，勞而無功。創(chuàng)造性可控性自理(管制)代理(授權(quán))約定結(jié)果標準控制過程規(guī)范領(lǐng)導：目標不明確、手段不清楚、未來不可知——摸著石頭過河，管理者就只能被叫做“領(lǐng)導”，即帶領(lǐng)大家一起摸索和探索，他就必須給被管理者更多的自由度以獲得其創(chuàng)造性。不該不想 不能不敢中國的假冒偽劣之所以泛濫成災，屢禁不止，就是因為沒有重罰，缺乏執(zhí)法力度?！庇谑俏覇査骸澳阏f營養(yǎng)一樣，我可要問你一個問題，用它能孵出小雞嗎?”她回答：“嗯——那當然孵不出小雞吶！”——OK，這就對了：人工雞蛋孵不出小雞，沒錯——所以人工雞蛋不可能像真雞蛋一樣有營養(yǎng)，至少缺某一種真正的營養(yǎng)，孵不出小雞就意味著它不能轉(zhuǎn)換成一種有生命的東西，缺少一種有機的、一種自然或者生命所給予的真正營養(yǎng)的東西。但是現(xiàn)在有個問題，如果第二天不打，多泡一晚——我告訴你：它就會發(fā)芽！——請允許我再次大聲告訴你：“兄弟，這就是營養(yǎng)——它會發(fā)芽！”現(xiàn)在的書太多了，真不知道該讀哪一本——謹希望本書內(nèi)容能成為有效管理者們的營養(yǎng)元素。結(jié)果的標準何在、清楚嗎？過程有規(guī)范嗎？然后，這些“標準和規(guī)范”與當事人的利益有關(guān)嗎？他憑什么非得在乎？——這就是管理的可控性！顯然，作者已經(jīng)把“標準規(guī)范制度”結(jié)構(gòu)化了——給予了它們特定的含義，讓管理變得更明確、更準確、更精確，如下表：結(jié)果——標準結(jié)果有標準——產(chǎn)品和服務有標準過程——規(guī)范過程有規(guī)范——作業(yè)和行為有規(guī)范管人——制度管人有制度——制度要與利益有關(guān)請記住其中的要點如下：產(chǎn)品（結(jié)果）有標準，作業(yè)（過程）有規(guī)范，管人有制度，而制度要與錢（利益）有關(guān)。價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人；管理者的管理手段決定被管理者的價值觀——被管理者習慣成自然，所謂勞力者治于人。其要點列表如下：管理者被管理者第1步發(fā)生在管理者身上第2步發(fā)生于被管理者身上價值觀決定管理者的管理手段——管理者心先動，所謂勞心者治人。具體地講就是：著力點：有關(guān)執(zhí)行力的若干對策1。我為什么會來這一招？在我的潛意識、顯意識里面都很明確：任何抱有“一兩句話就把管理搞定”想法的人是不切實際、也是不踏實的。很多人都知道，領(lǐng)導交代我們做的事情不能忘記，所以要做個跟蹤表；可是卻常常不知道，我們交代給手下做的事情也需要——甚至更需要做一個跟蹤表！交代工作給部屬時要做一個跟蹤表?！拔易觥笔俏摇按嬖凇钡脑搭^——“我做”，從而作用于世界、環(huán)境，作用力證明了我的存在。對人，機制是調(diào)動人心、責任和利益精細化（見本人《執(zhí)行力》一書里面的“尖刀理論”）；對事，機制是流程、是制度。案例：錢是身外之物？我去某市給銀行授課時，接我的司機下午對我講：“錢是身外之物，澤堯老師您不要那么辛苦，掙那么多錢干啥？”可是晚飯間他的同事問他有幾套房子的時候，他卻說：“就一套了，哪有幾套——沒有錢?。　笨磥恚耗憧梢院芨呱械卣f“錢是身外之物”，但是，你無法回避的是：“需要卻是身內(nèi)之物”?。『喲灾?，從“工商文明”的角度看來，管人的核心問題是：Y=kx＋b。5舉手宣誓的時候，思想的真實性就無從確認和證明；等到宣誓之后隨時光流逝，思想的變化簡直連“一陣風”都沒有了。作者發(fā)現(xiàn)很多管理學書籍在談管理的時候，其管理者與被管理者之間的界面是模糊的、概念是混淆的。他還說：“當然，你不能去告訴他們說，‘因為你們是小人，所以我對你們這么好’。分析模式：簡單問題復雜化很多管理學書籍在談管理問題時采用的是“分析模式”，幾乎可以說那不是寫給企業(yè)管理實踐者們看的、尤其不能直接被運用到被管理者身上去。似乎“PDCA”或“計劃、組織、領(lǐng)導、控制”做完以后就什么事都沒有了?；剡^頭來看這個企業(yè)，我們就幾乎要問“到底誰不道德”了?。ó斎?，拉上一群人一起走肯定是不道德的。這同我平時講給學員的不一樣——我無數(shù)次地告訴學員：“這世界本身沒有悖論，如果有悖論，那也只是我們一些人的大腦里面有悖論”。面對該學者的觀點，我強調(diào)以下幾點：這世界本身沒有悖論。任何人都將通過創(chuàng)造價值去獲得利潤分配權(quán)——價值創(chuàng)造、創(chuàng)造價值，是每一個個人和組織提升自身競爭力和存在意義基本途徑。代理是“買賣關(guān)系”，雙方一錘子買賣，拿錢買貨，比較能測量，看得見摸得著，可測量，可控性比較好，因此用獎金和成本的方式即可有效，屬于資金資本。而只有“操作模式”才是適合于拿去直接運用于被管理者的方法。管理者與被管理者之間的“界面”從“管理是一種作用力”出發(fā)，很自然地就區(qū)分出了“管理的主、客體”——管理者與被管理者、從而也就有了二者之間的“界面”?！顫蓤蝾}記當一個人在利益上斤斤計較的時候，我們就有理由懷疑他能否與他人進行很好的合作；當一群人也都斤斤計較的時候，我們也很難想像這是一個思想能夠統(tǒng)一、很有戰(zhàn)斗力的團隊。行為思想產(chǎn)生結(jié)果的是行為思想并不行直接產(chǎn)生結(jié)果行為直接產(chǎn)生業(yè)績思想通過行為產(chǎn)生業(yè)績行為看得見模得著思想看不見，人心隔肚皮7文化只能是建設，沒有最好只有更好，盡力而為。所以，放下說教、放下大道理，變你要為他要，變管理者要、公司要為員工要、變公司目標為他自己的目標，就非常必要了：你要他要公司目標、總目標他的目標、個人目標、子目標理念、觀念規(guī)范、制度思想工作與錢有關(guān)（上心、在乎的有效手段）他應該。竊以為，不要把機制神化、不能把機制神化，以本人在《創(chuàng)造力》一書里面提到的觀念—— “資金資本必須與所有者的‘可控性’結(jié)合才構(gòu)成所有者的利潤分配權(quán)”，換句話說：“資金如果不和人的創(chuàng)造性勞動結(jié)合，它就無法產(chǎn)生利潤——而只能拿資金成本即基準利息而已，也就不能成為資本。人類在“做作”中進步，個人在“做作”中成長。反之，要是部屬認為你頭腦不清晰，只怕等你周三找他要結(jié)果的時候，他會跟你說“領(lǐng)導，您說的不是周三要，你之前說的是周五要哦！”問題關(guān)鍵在于：有效跟蹤，我從做起——管理者頭腦要清晰、說要的就一定要向他要到！所謂“君子一言，駟馬難追”。在“一兩句秘訣”與“一兩招絕技”之間是一段很長的路，其間包括：個人的悟性、多年的修煉、磨練、感悟、操練！所以金庸小說會強調(diào)“內(nèi)功修為”！所以我告訴這位干部“如果‘一兩句話就可以搞定’，那這世界上就不需要那么多商學院、什么哈佛大學商學院、什么清華大學經(jīng)管院還要它做什么？”“再說了，如果一兩句話就可以搞定，這世界是不是也太單調(diào)了一點呢？接下來我們還有什么好玩的呢？！企業(yè)之間哪里還會有什么競爭呢？個個做到最好，誰又是較差呢？——所以，‘一兩句話就可以搞定’的想法是絕對無法成立的。業(yè)績測量到位、工作結(jié)果到人3。運用案例有一個老板提出讓我給他的員工做一次“質(zhì)量意識”培訓，我給他的建議是“制定品質(zhì)責任追究一覽表、建立品質(zhì)責任追究制度”——把公司各環(huán)節(jié)品管退貨、尤其是客戶退貨，根據(jù)原因分析確認和確定，去追究前面相關(guān)工序、部門的責任，跟他們的收入掛鉤。讀者，你看出來了嗎？有責任責任心有形無形 來，我告訴你——它是：方形西瓜！！我問：“怎么長成這樣子來的呢？”然后，你可能會同那些學員一樣：“哦，我知道，那是用一個方形的盒子，提前如此如此、這般這般——”似乎，這個道理誰都懂?。　獊砦腋嬖V你，這就是通過“有形”打造“無形”、用“不自然”去打造“自然”的道理！何謂“有形”：做法、制度、