【正文】 Y=kx＋b管人的核心問題人心：他的在乎公事：你的要求這個(gè)閥門是什么東西呢？那就是“需要”??！當(dāng)人有需要、當(dāng)你觸及到他的需要的時(shí)候，他的眼睛就會(huì)發(fā)亮、就會(huì)有神——心門就會(huì)打開。案例：錢是身外之物？我去某市給銀行授課時(shí)，接我的司機(jī)下午對(duì)我講：“錢是身外之物，澤堯老師您不要那么辛苦，掙那么多錢干啥？”可是晚飯間他的同事問他有幾套房子的時(shí)候，他卻說：“就一套了，哪有幾套——沒有錢啊！”看來：你可以很高尚地說“錢是身外之物”，但是，你無法回避的是：“需要卻是身內(nèi)之物”??！簡(jiǎn)言之，從“工商文明”的角度看來，管人的核心問題是：Y=kx＋b。（應(yīng)該≠愿意）公司利益?zhèn)€人利益（找到共同點(diǎn)、接合部）人們常常把“人性化管理”理解為“手段溫和、注重情感”等，其實(shí)，任何符合人性真相和本質(zhì)的管理手段，都屬于人性化管理之一種。所以，人性化管理不代表只是一個(gè)勁地滿足人性的需要，而恰恰在滿足與不滿足之間才會(huì)形成符合人性的“張力”、才會(huì)形成“動(dòng)力”。2法律上不承認(rèn)思想犯罪，大概也是因?yàn)椤八枷腚y管”。5舉手宣誓的時(shí)候，思想的真實(shí)性就無從確認(rèn)和證明；等到宣誓之后隨時(shí)光流逝，思想的變化簡(jiǎn)直連“一陣風(fēng)”都沒有了。9制度不管你怎么想——企業(yè)文化會(huì)管你怎么想，會(huì)引導(dǎo)你的思想，會(huì)去做靈魂工程師，而制度不問你想什么，卻只問你做什么。14法制建設(shè)不足的時(shí)候，就只能用人治去約束人的想法，而法制到位的時(shí)候，則只用或盡可能只用法制去管他人做什么。定性的工作，他可以陽奉陰違，可以偷懶，因此，對(duì)于新上任的官來說，不妨先擱下此一方面，狠抓看得見摸得著的東西，這樣才易于使你表現(xiàn)為“說到做到”的形象，從而樹立起威信。作者發(fā)現(xiàn)很多管理學(xué)書籍在談管理的時(shí)候，其管理者與被管理者之間的界面是模糊的、概念是混淆的。此正所謂“求同存異”：要提倡團(tuán)隊(duì)精神當(dāng)然就要淡化個(gè)人需求、強(qiáng)調(diào)奉獻(xiàn)與合作的部分。難怪：通用電氣公司的前總裁杰克而且，令人難以置信的是：財(cái)股年終分紅只得3成，而身股分紅卻高達(dá)7成。他還說：“當(dāng)然，你不能去告訴他們說，‘因?yàn)槟銈兪切∪耍晕覍?duì)你們這么好’。如圖所示：管理者被管理者管人做人輔導(dǎo)做人做事管事管理者有4件事情在做：管人、做人、管事、輔導(dǎo)。管人管人講業(yè)績；管人管“小人”——通過對(duì)事情的管理去管人：績效考核把“利益與工作”掛鉤，管“小人”的制度把“行為規(guī)范與利益”掛鉤。儒家用于個(gè)人修煉和道德自律、法家用于治理社會(huì)和管理企業(yè)有人問我“李老師，你是比較傾向于法家思想了？”我覺得他這是誤解了，問題在于：儒家思想強(qiáng)調(diào)的是“做人要做君子”，本質(zhì)上只是一種個(gè)人修煉、道德自律；而法家思想基于“管人要管小人”， 講究手段，強(qiáng)調(diào)管理是管理者與被管理者之間的一種作用力，故法家思想可以治理社會(huì)、管理企業(yè)。分析模式：簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化很多管理學(xué)書籍在談管理問題時(shí)采用的是“分析模式”，幾乎可以說那不是寫給企業(yè)管理實(shí)踐者們看的、尤其不能直接被運(yùn)用到被管理者身上去。見下表為某些績效考核書籍介紹的考核表（部分）：定性指標(biāo) A1 % 上級(jí) B %同級(jí) C %下級(jí) D %考核得分Y指標(biāo)權(quán)重H%指標(biāo)綜合得分E備注評(píng)分值X1加權(quán)分Y1同級(jí)平均分X2加權(quán)分Y2下級(jí)平均分X3加權(quán)分Y3工作態(tài)度計(jì)劃能力組織能力培養(yǎng)下屬能力溝通協(xié)調(diào)能力改善創(chuàng)新能力發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力專業(yè)知識(shí)和技能團(tuán)隊(duì)協(xié)作①小計(jì)①=∑E100%看看你能否告訴我，諸如上表中的“工作態(tài)度、計(jì)劃能力、組織能力、。請(qǐng)結(jié)合本書后面談到的“例子：黑箱方法與解析方法”及“‘外行’如何管‘內(nèi)行’”的概念來理解這里的“接口”、“界面”及“操作模式：復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化”的思維方式和工作方法。案例2：以結(jié)果為導(dǎo)向的“李澤堯中國式績效考核”三種模式模式１只考核結(jié)果：如業(yè)務(wù)提成模式2并重1：過程得分40%＋結(jié)果得分60%模式3并重2：用結(jié)果“一票否決”——如對(duì)安全的考核：過程得分結(jié)果得分模式１為徹底代理——只考核結(jié)果；模式2和模式3為部分代理——過程結(jié)果并重。似乎“PDCA”或“計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制”做完以后就什么事都沒有了。如下圖所示：管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。自理的案例：董事長要“懂事”！深圳某企業(yè)東莞分公司經(jīng)理拉著一群人另立門戶去了，其老板問我時(shí)，我告訴他：“你用兩個(gè)星期時(shí)間思考和回答一個(gè)問題：你的總公司對(duì)各分公司有何存在意義——你總公司抓住了什么核心競(jìng)爭(zhēng)力在手上？他們不離開你有什么好處、業(yè)務(wù)上得到了什么支持？你的公司是不是他‘發(fā)財(cái)’的平臺(tái)？你們是不是共同‘發(fā)財(cái)’？”的確，做老板的必須明白：總公司對(duì)分公司有何存在意義？利潤（剩余價(jià)值）=資金成本（利息）+經(jīng)營者回報(bào)+資金依賴（股東分紅）一旦“資金依賴”不存在，則“股東分紅”就變得不“道德”了高電位原理你到一個(gè)單位工作，你是高電位還是低電位呢？這就是說：你去那里是吸收的多呢，還是釋放的多？發(fā)揮，釋放的多，高電位；吸收學(xué)習(xí)的多，低電位。據(jù)悉該董事長一方面深悔自己用人不當(dāng)，另一方面則譴責(zé)該“職業(yè)經(jīng)理”沒有職業(yè)道德?；剡^頭來看這個(gè)企業(yè)，我們就幾乎要問“到底誰不道德”了?。ó?dāng)然，拉上一群人一起走肯定是不道德的。銀行利息分紅、利潤資金資本人力資本組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？利益不對(duì)稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因如果我告訴你：“在制造業(yè)，不少企業(yè)對(duì)資金的依賴占80%以上的比重，而顧問公司對(duì)資金的依賴卻不超過20%，因?yàn)轭檰柟?0%以上依賴的是人力資本。接下去的問題自然就是：各式各樣的企業(yè)，我們?cè)趺创_定其對(duì)“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢？這個(gè)問題有待進(jìn)一步研究，但是卻并不妨礙我們從中看到一些企業(yè)做不大的原因：由于利益不對(duì)稱，其企業(yè)會(huì)發(fā)生“不斷裂變”、“不斷跳槽”，最后“企業(yè)做不大”。企業(yè)（崗位）新分類：創(chuàng)造性指數(shù)與可控性指數(shù)各式各樣的企業(yè)，我們?cè)趺创_定其對(duì)“資金資本”和“人力資本”的依賴性分別是多少呢？我們不妨建立兩個(gè)概念：“創(chuàng)造性指數(shù)”和“可控性指數(shù)”。這同我平時(shí)講給學(xué)員的不一樣——我無數(shù)次地告訴學(xué)員：“這世界本身沒有悖論，如果有悖論，那也只是我們一些人的大腦里面有悖論”。老板+職業(yè)經(jīng)理人①有博弈不代表就是悖論，②合作可以產(chǎn)生共贏；組織→更大目標(biāo)：各得其所——比如制造業(yè)的2/8與顧問公司的8/2股東權(quán)益/經(jīng)營者權(quán)益=f（可控性+ 創(chuàng)造性）有借位（利益不對(duì)稱）——但對(duì)準(zhǔn)（利益對(duì)稱）是可能的，當(dāng)然也會(huì)是困難的——一家公司：無限做大難，但也可以做大。(課程講義可以在網(wǎng)上搜索“有效管理的八大要點(diǎn)”或在：，)《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》目錄《有效管理十八項(xiàng)技能白金版》正文 2何謂有效管理——有效管理8大要點(diǎn)（代序） 16效果：管理要有可控性——管理=可控性+創(chuàng)造性 16政策不等于制度——制度要有約束力 16ZY管控模型——企業(yè)的三個(gè)控制環(huán)節(jié) 18ZY管理模型：管理的一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn) 18管理=可控性+創(chuàng)造性 19手段：走出烏托邦——通過“有形”打造“無形” 20通過“有形”打造“無形” 20企業(yè)文化建設(shè)“兩步走” 21問題：企業(yè)文化與公司業(yè)績是什么關(guān)系？ 22啟示：從“管理著力點(diǎn)”著力 23過程：有效管理強(qiáng)調(diào)良性循環(huán)——持續(xù)改進(jìn)的過程 24案例：“管理能否簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一兩句話就把它搞定” 24管理者的作用與能力——良性循環(huán) 25管理者：行動(dòng)產(chǎn)生作用力——從我做起、從人談起 25案例：如何改變部屬拖拖拉拉的習(xí)慣——有效跟蹤，我從做起 25從管理者自己身上找原因 26“我做故我在”——從我做起 27何謂“機(jī)制”——管理者可以“無為”而治嗎 27運(yùn)用案例：跨部門溝通為什么那么辛苦 28被管理者：“直指人心”——變你要為他要 28打開心門——制度、要求要與錢有關(guān) 28改變思路：變你要為他要、滿足與不滿足之間 29管思想還是管行為——管行為是目的，管思想是手段 30管理的焦點(diǎn)是工作——工作效果的兩種類型 30運(yùn)用：如何完善管理者責(zé)任——ZY三步曲 31界面：操作模式與分析模式之別——復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化 31做人要做君子，管人要管小人 31管理者與被管理者之間的“界面” 32分析模式：簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化 33“操作模式：復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化” 34價(jià)值：管理者是原動(dòng)力：管理=代理+自理 35價(jià)值創(chuàng)造是立足點(diǎn)：管理=自理+代理 35自理靠心力，代理靠法制——切莫輕言“無為而治” 36案例：自理創(chuàng)造價(jià)值——利潤分配權(quán)的基礎(chǔ)：到底誰不道德？ 36啟示：管理者價(jià)值創(chuàng)造——資金資本只能買到“可控性” 37組織：企業(yè)如何“做大”——員工翅膀一硬就跳槽？ 38利益不對(duì)稱：企業(yè)做不大的本質(zhì)原因 38老板與職業(yè)經(jīng)理人之間是一個(gè)悖論嗎 39第一模塊 帶人、用人——領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：以人管事 40帶人要識(shí)“人道”——把握人性真相：人性上下限理論 41引子：靚女嫌馬桶不衛(wèi)生兩腳站在馬桶沿上如廁 41管理的靶心是人性 41人性假設(shè)——人性上下限理論 42原點(diǎn)狀態(tài)與下限管理 45★第1項(xiàng)：企業(yè)治理與利益管理——激發(fā)員工的自動(dòng)自發(fā) 47引子：什么是企業(yè)管理的頭等大事 47案例：國企干部有“文化底蘊(yùn)”、外企主管比較“淺薄”？ 47利益管理是企業(yè)管理的頭等大事 47利益管理不簡(jiǎn)單：一個(gè)老板的誤區(qū) 49案例：老板讓出20%股份，就能激勵(lì)合作者嗎 49案例分析1：文字表達(dá)答案——激勵(lì)必須針對(duì)當(dāng)事人的業(yè)績 49案例分析2：數(shù)學(xué)表達(dá)答案——酬勞系數(shù)：收入對(duì)業(yè)績求導(dǎo) 50獎(jiǎng)金不會(huì)讓人心動(dòng)，扣款才會(huì)讓人心痛 51案例：如何用錢可以讓人的心最能“聞風(fēng)而動(dòng) 51“獎(jiǎng)不如罰”還是“罰不如獎(jiǎng)”？ 52什么叫關(guān)心 53沒有關(guān)心就不可能有用心 54錢動(dòng)——心動(dòng)：沒有人會(huì)跟錢過不去！ 55利益驅(qū)動(dòng)——沒有需要的員工很難是一個(gè)好員工 55工資結(jié)構(gòu)與愿力 56績效==愿力X能力——愿力比能力更難琢磨 56案例1：不拿基本工資，就是自己做老板 56案例2：如何讓手下保持工作熱情? 57管人的靈魂：Y=k+b 57運(yùn)用案例：權(quán)力清單 59利益對(duì)稱——從資本主義到人本主義 59引子：“因人設(shè)事”還是“因事設(shè)人”？ 59“企業(yè)發(fā)動(dòng)機(jī)”——參與利潤分配的“人力資本” 60利益共同體——利益捆綁與團(tuán)隊(duì)打造 61組織以利益為紐帶——怎樣培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí) 61組織以利益為紐帶——獎(jiǎng)金公式與團(tuán)隊(duì)精神 62把“利益管理”提上日程——為金錢平反 63經(jīng)濟(jì)動(dòng)物、利益驅(qū)動(dòng)：“人為財(cái)死” 63“把錢批臭”可以降低成本 63何謂工商文明——大大方方“想錢” 63★第2項(xiàng)：績效管理——把公司的事變成他自己的事 65績效管理的意義——為自己做事 65開會(huì)為什么吵架——游戲規(guī)則為什么建立不起來 65案例：如何讓員工有持續(xù)的工作熱情？ 66績效管理的本質(zhì)：責(zé)任和利益精細(xì)化 66要點(diǎn)1：基于事實(shí)、跳出主觀——區(qū)別賽馬與相馬 67考核是賽馬，還是相馬？ 67判斷≠事實(shí)：能力和態(tài)度只能被判斷 68考評(píng)≠考核：基于“判斷”還是基于“事實(shí)” 68結(jié)論：績效考核與人事考評(píng)之別 69要點(diǎn)2：聚焦過程和結(jié)果——過程代替態(tài)度、結(jié)果代替能力 70問題與對(duì)策：多做事多犯錯(cuò)得低分怎辦 70問題與對(duì)策：打分主觀怎么辦—— 70出發(fā)點(diǎn)過程結(jié)果模型 70過程與結(jié)果的關(guān)系決定了考核的重點(diǎn) 72內(nèi)容重要還是形式更重要：管理兩個(gè)方面 72以結(jié)果為導(dǎo)向的中國式績效考核三種模式 73結(jié)果導(dǎo)向的觀念 73要點(diǎn)3：結(jié)果有標(biāo)準(zhǔn)——明確和鎖定管理目標(biāo)：KPI 74任務(wù)明確化、責(zé)任精細(xì)化的表格化管理 74自上而下的目標(biāo)分解與有效性和規(guī)范化 75要點(diǎn)4：過程有規(guī)范——績效考核的過程即是管理精細(xì)化的過程 75量化的本質(zhì)——工作要求明確化 76量化的思路——ZY三部曲 76量化的本質(zhì)與管理的本質(zhì) 77職能部門的考核——管理= 維持+改進(jìn) 77要點(diǎn)5：利益掛鉤、持續(xù)改進(jìn)——月度考核與浮動(dòng)工資 78管理=維持+改進(jìn) 78月考核為基礎(chǔ)的績效考核 78誤區(qū)破解之道：中國式績效考核的一般步驟與要點(diǎn) 79★第3項(xiàng)：人性化管理——人性透視與直指人心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 81管理的靶心是人性、人性的核心是需要 81立體人生——人為什么而活著 81生存掃描——人類生存三度空間 82對(duì)癥下藥——基于人生三度空間的管理模式 82人類心理歷程——基于意識(shí)心理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)要點(diǎn) 83五坐標(biāo)人格模型與管理手段對(duì)照表 83如何管人——基于人性假設(shè)的管理藝術(shù) 84尊重人的主體性——自主、面子、尊嚴(yán)與成就感 85尊重主體性——循序漸進(jìn)：動(dòng)心的臺(tái)階 85給人面子——高帽子 86漢堡原理——消除防衛(wèi)反應(yīng)的方法 87弱勢(shì)群體與弱勢(shì)心理——感動(dòng)式領(lǐng)導(dǎo) 88弱勢(shì)群體與感情管理 88三種人模型：弱者、強(qiáng)者、強(qiáng)盜及其管理 89“感情管理”可以降低成本 90案例：做曹操，還是做劉備？ 90感情管理的本質(zhì)：“感情”與“利益”的交換 91問題：主管可以同部下交朋友嗎？ 91人格博弈與操縱 92案例：什么叫操縱 92操縱是否不道德 92何謂操縱：通過輸入得到輸出 93