【正文】 相關(guān)部門及時派人送達。采購管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請購的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購量。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對集中采購有些抵制，最棘手的是朝陽區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來拒絕接受集中采購，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。采購管理人員要想取得采購管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進一步取得總經(jīng)理的堅定支持，為變革的實施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購團隊，這是實施采購方式變革的關(guān)鍵；◆對各健身中心的經(jīng)理組織培訓，幫助他們盡快地接受新的采購管理方式?；萜展镜募胁少彶呗浴颈局v小結(jié)】集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時也相應(yīng)的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實際需要的集中或分散的采購，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購困難的有效方法主要在于領(lǐng)導的支持、采購團隊的建設(shè)與采購人員的培訓?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購【本講重點】即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購的流程步驟施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件即時制采購可以大大減少在制品的庫存，減少零部件、原材料的庫存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過程中實施即時制采購，能有效地推動供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時制采購的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時好幾次地供貨。ＪＩＴ采購最終目標是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。隨著時代的不斷發(fā)展，隨著市場、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個因素的不斷變化，采購戰(zhàn)略也必須要隨之進行相應(yīng)的調(diào)整。表3－1 采購因素發(fā)展比較表經(jīng)濟全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購部門的手工活動，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時制采購應(yīng)運而生。因為即時制采購可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購購買過程中的柔性和敏捷性變得更高。表3－2 即時制采購與傳統(tǒng)采購的比較表【自檢】請你將下列正確的描述前的方框涂黑?！跫磿r制采購能幫助你實現(xiàn)多批次、小批量的采購，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨?！跫磿r制采購強調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購成本?！醪捎眉磿r制采購后，有效地壓縮了采購提前期。□采用即時制采購以后，采購物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性?！跫磿r制采購的供應(yīng)商較少，甚至只有一個，重視與供應(yīng)商的長期合作，以降低成本，提高質(zhì)量?！跫磿r制采購視信息共享為泄密而對信息加強控制和保密。見參考答案3－1即時制采購的流程步驟即時制采購流程圖3－1 即時制采購的流程圖即時制采購步驟◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購人員主要有以下3大職責①尋找貨源；②商定價格；③發(fā)展與供應(yīng)商的長期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進?！舫Ｒ姷膬蓚€專業(yè)采購團隊①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團隊，主要任務(wù)是評估供應(yīng)商的信譽、能力，并簽訂即時制采購合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓和指導供應(yīng)商；②專門從事消除采購過程中的各種浪費。，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購物品中選擇價值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購物品及供應(yīng)商情況時要考慮如下因素：◆原料及零部件采購周期、年采購量（額）、物品的重要性；◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應(yīng)周期、包裝及運輸方式、儲存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進的積極性。針對供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進目標，具體內(nèi)容包括：◆庫存控制水平；◆供貨周期、批次；◆改進行為的具體時間要求?？傊褪且谛枰臅r間內(nèi)，能及時地采購到所需要的物品。◆明確主要行動點、負責人及其職責、完成時間、進度的檢查方法；◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場變化而隨時增減的；◆調(diào)整相應(yīng)的運作程序，確保供應(yīng)商按時按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計劃與采購方的生產(chǎn)計劃能卓有成效地聯(lián)動；◆在相關(guān)人員之間進行充分的溝通交流，統(tǒng)一認識，協(xié)調(diào)行動；◆培訓供應(yīng)商使之完全接受即時制采購的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫存水平?！舨粩喔倪M的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫時間在不斷地縮短；◆將原來的獨立訂單改為滾動訂單，將訂單與預測結(jié)合起來，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購預測，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購及生產(chǎn)計劃；◆向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動訂單的要求定期定量地及時送貨。ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——計劃，Ｄ（Ｄｏ）——實施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行動。圖3－2 即時制采購績效的ＰＤＣＡ評估發(fā)展圖施樂等中外企業(yè)實施即時制采購的顯著成效【案例】施樂公司公司背景：施樂歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個成功應(yīng)用即時制采購系統(tǒng)的案例。作為施樂公司在美國之外的最大機構(gòu)，施樂歐洲與英國蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復印機設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀80年代，施樂歐洲公司開始實施即時制采購。作為即時制采購計劃的一部分，公司還安裝了自動化物料和采購信息的處理系統(tǒng)，同時也修正了生產(chǎn)流程。作為即時制采購和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂歐洲公司實施即時制采購后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個減少到了300個；（2）入庫交貨的準時率高達98%，其中有79%是在需要時的1小時內(nèi)送達；（3）倉庫庫存從3個月的供給下降到半個月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標準化的包裝，40多個負責重新包裝的職位被取消了；（8）入庫運輸配送總成本減少了40%；（9）倉庫給生產(chǎn)線的物料配送準時率提高了28%。在采購物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購績效評估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購的決策權(quán)進行了有效的授權(quán)；（3）來自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴大，高級物流采購經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地擴大；（5）同時也帶動性地改進了組織其它部門的績效?！景咐客ㄓ霉救绾螌嵤┘磿r制采購上海通用汽車有限公司是美國通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠集團承擔通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標準的ＪＩＴ庫存控制模式，由國際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計零庫存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫存要存放于運輸途中，不再有大型倉庫，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫存數(shù)即可。中遠集團立足于中國物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對于上海通用汽車有限公司要求的零庫存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動計劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠集團的倉庫里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負荷庫存水平下來安全運行?！景咐恳黄绾螌嵤┘磿r制采購中國第一汽車制造廠利用看板對其生產(chǎn)作業(yè)進行調(diào)整，實現(xiàn)了在制品零庫存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫儲備的老辦法，從而取消了15個中間倉庫。例如剎車碲片，過去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉庫，再由總倉庫分發(fā)到分倉庫，再從分倉庫分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場，減少了重復勞動，當年就節(jié)約了流動資金15萬元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過去集中發(fā)貨，最多時一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫存竟高達兩萬套?，F(xiàn)在實行多批分發(fā)，使輪胎儲備從過去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動資金高達190萬元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號燈作為看板，每當后一道生產(chǎn)線取走一個零件時，信號燈顯示為綠色，工人即按步驟地進行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個待加工工件，工序件的在制品基本為零。【本講小結(jié)】即時制采購是即時制的銷售、生產(chǎn)、庫存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時制配送的配合。即時制采購倡導的是一種即時滿足需求的觀念。實施即時制采購需要與供應(yīng)商和采購方的銷售、生產(chǎn)、庫存和配送等各方面的計劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購。這也是即時制采購優(yōu)越于傳統(tǒng)采購的主要特征，更符合現(xiàn)代市場的實際需求?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧【本講重點】國際采購談判的流程化管理國際采購談判策略國際采購談判案例分析國際采購談判的流程化管理目標優(yōu)化談判中首先要處理好的一個問題就是目標問題，要設(shè)法實現(xiàn)目標的優(yōu)化。目標歸結(jié)起來有四類，從低到高依次是最低、可接受、實際需要和最優(yōu)期望等各種目標。在談判的過程中能實現(xiàn)目標的向上遞增是最好的。◆最優(yōu)期望目標最優(yōu)期望目標＝實際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽、利益、歷史成見，是不易實現(xiàn)的最佳的理想目標。◆實際需求目標實際需求目標是秘而不宣的內(nèi)部機密，是較理想的最佳的目標。由談判對手挑明，對方見好就收，或給臺階就下?！艨山邮苣繕丝山邮苣繕耸侵粷M足了部分需求，實現(xiàn)了部分經(jīng)濟利益的目標?，F(xiàn)實的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度?！糇畹湍繕俗畹湍繕耸巧虅?wù)談判務(wù)必達到，或至少保住的目標，是必須死守住的底線。若沒有這種心理準備，則不利于談判的進程，會帶來僵化的結(jié)局。談判準備市場調(diào)查包括：市場總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競爭、產(chǎn)品分銷、消費需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。情報收集主要有：◆了解賣方經(jīng)營財務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；◆全面了解商品價格、付款、運輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。需要準備的資料有：公司簡介、封樣樣品、價格手冊、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說明等。要求談判人員具有以下能力：◆熟悉進口商品在國際、國內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；◆熟悉進口商品的市場供求關(guān)系、其價格水平及變化趨勢；◆熟悉進口商品的性能、特點、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標準；◆熟悉不同國家談判的風格和特點；◆具備一定的外語水平，能流利地與對方對話；◆熟悉國際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；◆熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識；◆有豐富的談判經(jīng)驗和應(yīng)對談判過程中的復雜情況的能力。、個性要求◆能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實踐能力；◆個性。堅定不移的毅力、百折不撓的精神、不達目的決不罷休的自信?！衾硐肴藬?shù)。人數(shù)太多，不但開支大，也不利于談判的進行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時處理的問題，會拖長談判時間，易錯失良機。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對象、內(nèi)容和目標等綜合因素來決定，而非人為規(guī)定。◆主談人。主談人具備領(lǐng)導能力和專業(yè)知識，對談判中出現(xiàn)的利害得失有很強的責任心，能掌握談判進程，協(xié)調(diào)班子意見，代表單位來成功地簽約?！魧I(yè)人員。與外商進行專業(yè)細節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問題建議和論證，修改有關(guān)的條款?！艄ぷ魅藛T。翻譯、律師、會計師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。談判流程圖4－1 談判流程圖詢盤是指采購方為購買某項商品而向供應(yīng)商詢問該商品交易的各種條件。采購方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購方詢盤是對市場的初步試探，看看市場對自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購方）有時會將自己的交易條件稍加評述。詢盤是正式進入談判過程的先導。詢盤可以是口頭表達也可以是書面表達，沒有固定的格式。發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項商品而向采購方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購買供應(yīng)商的商品。還盤指受盤人（采購方）在收到供應(yīng)商發(fā)