【正文】 心所需采購(gòu)的物品將由總部的相關(guān)部門及時(shí)派人送達(dá)。采購(gòu)管理人員如發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適，有權(quán)加以否定或減少其采購(gòu)量。但是每一個(gè)健身中心都另有1，000元人民幣的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能隨時(shí)發(fā)生的緊急采購(gòu)需求。在集中采購(gòu)體系實(shí)施一個(gè)月后，俱樂(lè)部受到了一些挫折。有幾家健身中心的經(jīng)理對(duì)集中采購(gòu)有些抵制，最棘手的是朝陽(yáng)區(qū)的3家健身中心的經(jīng)理，曾聯(lián)合起來(lái)拒絕接受集中采購(gòu)，他們的理由是手續(xù)太繁瑣。采購(gòu)管理人員要想取得采購(gòu)管理體系變革的成功，還要從以下3方面著手：◆進(jìn)一步取得總經(jīng)理的堅(jiān)定支持，為變革的實(shí)施提供組織上的保證；◆建立一支有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，這是實(shí)施采購(gòu)方式變革的關(guān)鍵；◆對(duì)各健身中心的經(jīng)理組織培訓(xùn)，幫助他們盡快地接受新的采購(gòu)管理方式?；萜展镜募胁少?gòu)策略【本講小結(jié)】集中采購(gòu)較分散采購(gòu)，有其獨(dú)到的優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)這兩方面，但同時(shí)也相應(yīng)的缺乏分散采購(gòu)的靈活、快速和簡(jiǎn)便。因此，應(yīng)重視企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，靈活地應(yīng)用最適合現(xiàn)狀實(shí)際需要的集中或分散的采購(gòu)，不宜一概而論，重此輕彼。解決集中采購(gòu)困難的有效方法主要在于領(lǐng)導(dǎo)的支持、采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)與采購(gòu)人員的培訓(xùn)?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之三：即時(shí)制采購(gòu)【本講重點(diǎn)】即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效即時(shí)制采購(gòu)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)及其前提條件即時(shí)制采購(gòu)可以大大減少在制品的庫(kù)存，減少零部件、原材料的庫(kù)存，縮短原材料供應(yīng)周期。在原材料的供應(yīng)過(guò)程中實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)，能有效地推動(dòng)供應(yīng)鏈的整體優(yōu)化。即時(shí)制采購(gòu)的基本思想是與供應(yīng)商簽訂在需要時(shí)，提供所需數(shù)量的零部件、原材料的協(xié)議。這就意味著可以一天一次、一天兩次，甚至每小時(shí)好幾次地供貨。ＪＩＴ采購(gòu)最終目標(biāo)是為每種物資和幾種物資建立單一可靠的供應(yīng)渠道。隨著時(shí)代的不斷發(fā)展，隨著市場(chǎng)、產(chǎn)品、生產(chǎn)、服務(wù)、信息、戰(zhàn)略等各個(gè)因素的不斷變化，采購(gòu)戰(zhàn)略也必須要隨之進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。表3－1 采購(gòu)因素發(fā)展比較表經(jīng)濟(jì)全球化迫使許多企業(yè)拓寬其采購(gòu)渠道，在全球范圍內(nèi)能確定提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的潛在供應(yīng)商；而且信息和電訊的技術(shù)革命取代了傳統(tǒng)采購(gòu)部門的手工活動(dòng)，提供了低成本、高速度、高效率和電子化的成效最佳的選擇，這一切都促使即時(shí)制采購(gòu)應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)榧磿r(shí)制采購(gòu)可以獲得更短的產(chǎn)品生命周期、更快的技術(shù)變化和更成熟的客戶，使得采購(gòu)購(gòu)買過(guò)程中的柔性和敏捷性變得更高。表3－2 即時(shí)制采購(gòu)與傳統(tǒng)采購(gòu)的比較表【自檢】請(qǐng)你將下列正確的描述前的方框涂黑。□即時(shí)制采購(gòu)能幫助你實(shí)現(xiàn)多批次、小批量的采購(gòu)，并能確保供應(yīng)商快速可靠的交貨?！跫磿r(shí)制采購(gòu)強(qiáng)調(diào)數(shù)量折扣，以降低采購(gòu)成本。□采用即時(shí)制采購(gòu)后，有效地壓縮了采購(gòu)提前期?！醪捎眉磿r(shí)制采購(gòu)以后，采購(gòu)物資的質(zhì)量容易忽高忽低，缺乏穩(wěn)定性。□即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)商較少，甚至只有一個(gè)，重視與供應(yīng)商的長(zhǎng)期合作，以降低成本，提高質(zhì)量?！跫磿r(shí)制采購(gòu)視信息共享為泄密而對(duì)信息加強(qiáng)控制和保密。見(jiàn)參考答案3－1即時(shí)制采購(gòu)的流程步驟即時(shí)制采購(gòu)流程圖3－1 即時(shí)制采購(gòu)的流程圖即時(shí)制采購(gòu)步驟◆世界一流企業(yè)的專業(yè)采購(gòu)人員主要有以下3大職責(zé)①尋找貨源；②商定價(jià)格；③發(fā)展與供應(yīng)商的長(zhǎng)期穩(wěn)定戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系并不斷地發(fā)展改進(jìn)?！舫Ｒ?jiàn)的兩個(gè)專業(yè)采購(gòu)團(tuán)隊(duì)①專門處理與供應(yīng)商關(guān)系的團(tuán)隊(duì)，主要任務(wù)是評(píng)估供應(yīng)商的信譽(yù)、能力，并簽訂即時(shí)制采購(gòu)合同，向供應(yīng)商發(fā)放免檢證明并培訓(xùn)和指導(dǎo)供應(yīng)商；②專門從事消除采購(gòu)過(guò)程中的各種浪費(fèi)。，確定優(yōu)先型供應(yīng)商從采購(gòu)物品中選擇價(jià)值大、體積大的主要原材料及零部件，優(yōu)先選擇伙伴型或優(yōu)先型的供應(yīng)商。分析采購(gòu)物品及供應(yīng)商情況時(shí)要考慮如下因素：◆原料及零部件采購(gòu)周期、年采購(gòu)量（額）、物品的重要性；◆供應(yīng)商生產(chǎn)周期、供貨頻率、庫(kù)存水平、合作態(tài)度、地理位置；◆物品供應(yīng)周期、包裝及運(yùn)輸方式、儲(chǔ)存條件及存放周期；◆企業(yè)的現(xiàn)有供應(yīng)商的管理水平，供應(yīng)商參與改進(jìn)的積極性。針對(duì)供應(yīng)商目前的供應(yīng)狀態(tài)，提出改進(jìn)目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：◆庫(kù)存控制水平；◆供貨周期、批次；◆改進(jìn)行為的具體時(shí)間要求?？傊褪且谛枰臅r(shí)間內(nèi)，能及時(shí)地采購(gòu)到所需要的物品?！裘鞔_主要行動(dòng)點(diǎn)、負(fù)責(zé)人及其職責(zé)、完成時(shí)間、進(jìn)度的檢查方法；◆將訂單拆分成兩部分：一部分是已確定的，另一部分是隨市場(chǎng)變化而隨時(shí)增減的；◆調(diào)整相應(yīng)的運(yùn)作程序，確保供應(yīng)商按時(shí)按質(zhì)按量地交貨；確保供應(yīng)商的生產(chǎn)計(jì)劃與采購(gòu)方的生產(chǎn)計(jì)劃能卓有成效地聯(lián)動(dòng)；◆在相關(guān)人員之間進(jìn)行充分的溝通交流，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，協(xié)調(diào)行動(dòng)；◆培訓(xùn)供應(yīng)商使之完全接受即時(shí)制采購(gòu)的供應(yīng)理念，縮短供貨周期，增加供應(yīng)頻次，提高庫(kù)存水平。◆不斷改進(jìn)的前提是供應(yīng)原材料的質(zhì)量在不斷提高，循環(huán)使用的包裝在不斷地改善，送貨的裝卸及出入庫(kù)時(shí)間在不斷地縮短；◆將原來(lái)的獨(dú)立訂單改為滾動(dòng)訂單，將訂單與預(yù)測(cè)結(jié)合起來(lái)，首先可定期向供應(yīng)商提供半年或一年的采購(gòu)預(yù)測(cè)，便于供應(yīng)商提前相應(yīng)地安排物品采購(gòu)及生產(chǎn)計(jì)劃；◆向供應(yīng)商定期提供每月、每季的滾動(dòng)訂單，內(nèi)容包括固定和可變部分，而供應(yīng)商就按滾動(dòng)訂單的要求定期定量地及時(shí)送貨。ＰＤＣＡ指的是：Ｐ（ｐｌａｎ）——計(jì)劃，Ｄ（Ｄｏ）——實(shí)施，Ｃ（Ｃｈｅｃｋ）——檢查，Ａ（Ａｃｔｉｏｎ）——采取行動(dòng)。圖3－2 即時(shí)制采購(gòu)績(jī)效的ＰＤＣＡ評(píng)估發(fā)展圖施樂(lè)等中外企業(yè)實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)的顯著成效【案例】施樂(lè)公司公司背景：施樂(lè)歐洲公司（前身為Ｒａｎｋ Ｘｅｒｏｘ）有一個(gè)成功應(yīng)用即時(shí)制采購(gòu)系統(tǒng)的案例。作為施樂(lè)公司在美國(guó)之外的最大機(jī)構(gòu)，施樂(lè)歐洲與英國(guó)蘭克這兩家公司（Ｒａｎｋ）的合作企業(yè)，生產(chǎn)和修理中等規(guī)模的復(fù)印機(jī)設(shè)備，并在世界范圍內(nèi)銷售。20世紀(jì)80年代，施樂(lè)歐洲公司開(kāi)始實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)。作為即時(shí)制采購(gòu)計(jì)劃的一部分，公司還安裝了自動(dòng)化物料和采購(gòu)信息的處理系統(tǒng)，同時(shí)也修正了生產(chǎn)流程。作為即時(shí)制采購(gòu)和其它相關(guān)系統(tǒng)采用的結(jié)果，施樂(lè)歐洲公司取得了一系列顯著的成效。施樂(lè)歐洲公司實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)后的顯著成效：（1）其供應(yīng)商從3，000個(gè)減少到了300個(gè)；（2）入庫(kù)交貨的準(zhǔn)時(shí)率高達(dá)98%，其中有79%是在需要時(shí)的1小時(shí)內(nèi)送達(dá)；（3）倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存從3個(gè)月的供給下降到半個(gè)月；（4）整體物料成本減少了約40%；（5）由于供應(yīng)商物料質(zhì)量的提高，絕大多數(shù)入庫(kù)產(chǎn)品質(zhì)檢站被相應(yīng)地撤銷了；（6）因產(chǎn)品質(zhì)量不佳而被拒收的水平從17%劇降到了0．8%；（7）由于標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，40多個(gè)負(fù)責(zé)重新包裝的職位被取消了；（8）入庫(kù)運(yùn)輸配送總成本減少了40%；（9）倉(cāng)庫(kù)給生產(chǎn)線的物料配送準(zhǔn)時(shí)率提高了28%。在采購(gòu)物流戰(zhàn)略管理方面，還取得了以下成效：（1）形成了完整的采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系；（2）在企業(yè)組織架構(gòu)中，對(duì)有關(guān)戰(zhàn)略物流和采購(gòu)的決策權(quán)進(jìn)行了有效的授權(quán)；（3）來(lái)自不同部門的高層經(jīng)理人廣泛地參與了制訂物流采購(gòu)策略；（4）隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高級(jí)物流采購(gòu)經(jīng)理人的控制范圍也正在相應(yīng)地?cái)U(kuò)大；（5）同時(shí)也帶動(dòng)性地改進(jìn)了組織其它部門的績(jī)效?！景咐客ㄓ霉救绾螌?shí)施即時(shí)制采購(gòu)上海通用汽車有限公司是美國(guó)通用汽車公司和上海汽車工業(yè)集團(tuán)共同投資15．2億美元組建的中外合資企業(yè)，主要生產(chǎn)高檔次的別克轎車。中遠(yuǎn)集團(tuán)承擔(dān)通用汽車零部件的供應(yīng)任務(wù)，成為上海通用汽車供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。1998年7月雙方簽定了“門到門”供應(yīng)協(xié)議。上海通用汽車有限公司采用的是標(biāo)準(zhǔn)的ＪＩＴ庫(kù)存控制模式，由國(guó)際知名的物流咨詢公司ＲＹＤＥＲ設(shè)計(jì)零庫(kù)存管理系統(tǒng)。按照該系統(tǒng)，汽車零部件的庫(kù)存要存放于運(yùn)輸途中，不再有大型倉(cāng)庫(kù)，而是在生產(chǎn)線旁邊設(shè)立再配送中心，中心只需維持288套最低安全庫(kù)存數(shù)即可。中遠(yuǎn)集團(tuán)立足于中國(guó)物流系統(tǒng)的現(xiàn)狀，對(duì)于上海通用汽車有限公司要求的零庫(kù)存生產(chǎn)模式，提出用木箱配送的方案。也就是使配送中心的庫(kù)存維持在平衡狀態(tài)，并且逐漸減少，每天按照零件拉動(dòng)計(jì)劃收取裝有汽車零部件的木箱，多余的木箱仍然留在中遠(yuǎn)集團(tuán)的倉(cāng)庫(kù)里。這樣，就使“再配送中心”可以在低負(fù)荷庫(kù)存水平下來(lái)安全運(yùn)行。【案例】一汽如何實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)中國(guó)第一汽車制造廠利用看板對(duì)其生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)現(xiàn)了在制品零庫(kù)存的極限。早在1982年用看板送貨的零部件就已達(dá)到總數(shù)的43%，并在此基礎(chǔ)上，又實(shí)行了零部件直送工位制度。一汽與周邊15個(gè)協(xié)作廠，就兩千種原材料簽定了直送工位的協(xié)議，改變了廠內(nèi)層層設(shè)庫(kù)儲(chǔ)備的老辦法，從而取消了15個(gè)中間倉(cāng)庫(kù)。例如剎車碲片，過(guò)去由石棉廠，每月分4次送往供應(yīng)處總倉(cāng)庫(kù)，再由總倉(cāng)庫(kù)分發(fā)到分倉(cāng)庫(kù)，再?gòu)姆謧}(cāng)庫(kù)分發(fā)到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)改為直送生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，減少了重復(fù)勞動(dòng)，當(dāng)年就節(jié)約了流動(dòng)資金15萬(wàn)元。橡膠廠供應(yīng)的輪胎過(guò)去集中發(fā)貨，最多時(shí)一次發(fā)貨20火車皮，使輪胎庫(kù)存竟高達(dá)兩萬(wàn)套?，F(xiàn)在實(shí)行多批分發(fā)，使輪胎儲(chǔ)備從過(guò)去的15天降到現(xiàn)在的兩天，共節(jié)約流動(dòng)資金高達(dá)190萬(wàn)元。軸承座生產(chǎn)線的7道工序，現(xiàn)只由1個(gè)人操作，把扎在生產(chǎn)線第一道工序上的信號(hào)燈作為看板，每當(dāng)后一道生產(chǎn)線取走一個(gè)零件時(shí)，信號(hào)燈顯示為綠色，工人即按步驟地進(jìn)行生產(chǎn)。該生產(chǎn)線7道工序除了工序上加工的工件外，只有一個(gè)待加工工件，工序件的在制品基本為零?！颈局v小結(jié)】即時(shí)制采購(gòu)是即時(shí)制的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存等各種策略的基礎(chǔ)與前提，此外還需要即時(shí)制配送的配合。即時(shí)制采購(gòu)倡導(dǎo)的是一種即時(shí)滿足需求的觀念。實(shí)施即時(shí)制采購(gòu)需要與供應(yīng)商和采購(gòu)方的銷售、生產(chǎn)、庫(kù)存和配送等各方面的計(jì)劃相配套，做到小批量、多批次、多品種的采購(gòu)。這也是即時(shí)制采購(gòu)優(yōu)越于傳統(tǒng)采購(gòu)的主要特征，更符合現(xiàn)代市場(chǎng)的實(shí)際需求。【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 采購(gòu)實(shí)戰(zhàn)技能之四：國(guó)際采購(gòu)談判技巧【本講重點(diǎn)】國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理國(guó)際采購(gòu)談判策略國(guó)際采購(gòu)談判案例分析國(guó)際采購(gòu)談判的流程化管理目標(biāo)優(yōu)化談判中首先要處理好的一個(gè)問(wèn)題就是目標(biāo)問(wèn)題，要設(shè)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的優(yōu)化。目標(biāo)歸結(jié)起來(lái)有四類，從低到高依次是最低、可接受、實(shí)際需要和最優(yōu)期望等各種目標(biāo)。在談判的過(guò)程中能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的向上遞增是最好的?！糇顑?yōu)期望目標(biāo)最優(yōu)期望目標(biāo)＝實(shí)際需求利益＋增加值。具體涉及心理、信譽(yù)、利益、歷史成見(jiàn)，是不易實(shí)現(xiàn)的最佳的理想目標(biāo)?！魧?shí)際需求目標(biāo)實(shí)際需求目標(biāo)是秘而不宣的內(nèi)部機(jī)密，是較理想的最佳的目標(biāo)。由談判對(duì)手挑明，對(duì)方見(jiàn)好就收，或給臺(tái)階就下?！艨山邮苣繕?biāo)可接受目標(biāo)是只滿足了部分需求，實(shí)現(xiàn)了部分經(jīng)濟(jì)利益的目標(biāo)?，F(xiàn)實(shí)的態(tài)度是：“得到部分需求就算成功的談判”，而不是硬充好漢，不可抱著“談不成，出口氣”的態(tài)度?！糇畹湍繕?biāo)最低目標(biāo)是商務(wù)談判務(wù)必達(dá)到，或至少保住的目標(biāo)，是必須死守住的底線。若沒(méi)有這種心理準(zhǔn)備，則不利于談判的進(jìn)程，會(huì)帶來(lái)僵化的結(jié)局。談判準(zhǔn)備市場(chǎng)調(diào)查包括：市場(chǎng)總體、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品分銷、消費(fèi)需求等各種情況、ＳＷＯＴ分析。情報(bào)收集主要有：◆了解賣方經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)的狀況，判斷其生產(chǎn)能力、技術(shù)水平、交貨歷史記錄等各方面的狀況；◆全面了解商品價(jià)格、付款、運(yùn)輸方式、合同執(zhí)行、技術(shù)、相關(guān)的法律法規(guī)等。需要準(zhǔn)備的資料有：公司簡(jiǎn)介、封樣樣品、價(jià)格手冊(cè)、產(chǎn)品目錄、技術(shù)圖紙、使用說(shuō)明等。要求談判人員具有以下能力：◆熟悉進(jìn)口商品在國(guó)際、國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)的現(xiàn)狀和潛力及發(fā)展前景；◆熟悉進(jìn)口商品的市場(chǎng)供求關(guān)系、其價(jià)格水平及變化趨勢(shì)；◆熟悉進(jìn)口商品的性能、特點(diǎn)、用途、技術(shù)要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；◆熟悉不同國(guó)家談判的風(fēng)格和特點(diǎn)；◆具備一定的外語(yǔ)水平，能流利地與對(duì)方對(duì)話；◆熟悉國(guó)際貿(mào)易慣例及相關(guān)的法律；◆熟悉其它相關(guān)的業(yè)務(wù)知識(shí)；◆有豐富的談判經(jīng)驗(yàn)和應(yīng)對(duì)談判過(guò)程中的復(fù)雜情況的能力。、個(gè)性要求◆能力。觀察判斷、靈活應(yīng)變、心理承受、能言善辯等各方面的實(shí)踐能力；◆個(gè)性。堅(jiān)定不移的毅力、百折不撓的精神、不達(dá)目的決不罷休的自信?！衾硐肴藬?shù)。人數(shù)太多，不但開(kāi)支大，也不利于談判的進(jìn)行；人數(shù)太少則又難于應(yīng)付需及時(shí)處理的問(wèn)題，會(huì)拖長(zhǎng)談判時(shí)間，易錯(cuò)失良機(jī)。所以人數(shù)應(yīng)由談判的性質(zhì)、對(duì)象、內(nèi)容和目標(biāo)等綜合因素來(lái)決定，而非人為規(guī)定?！糁髡勅?。主談人具備領(lǐng)導(dǎo)能力和專業(yè)知識(shí)，對(duì)談判中出現(xiàn)的利害得失有很強(qiáng)的責(zé)任心，能掌握談判進(jìn)程，協(xié)調(diào)班子意見(jiàn)，代表單位來(lái)成功地簽約。◆專業(yè)人員。與外商進(jìn)行專業(yè)細(xì)節(jié)方面的磋商，提供專業(yè)問(wèn)題建議和論證，修改有關(guān)的條款?！艄ぷ魅藛T。翻譯、律師、會(huì)計(jì)師、記錄員等與該次談判緊密相關(guān)必不可少的工作人員。談判流程圖4－1 談判流程圖詢盤是指采購(gòu)方為購(gòu)買某項(xiàng)商品而向供應(yīng)商詢問(wèn)該商品交易的各種條件。采購(gòu)方詢盤的目的是尋找賣主（供應(yīng)商），而不是同賣主正式洽談交易條件；采購(gòu)方詢盤是對(duì)市場(chǎng)的初步試探，看看市場(chǎng)對(duì)自己的需求有何反應(yīng)。為了盡快地尋找賣主，詢盤者（采購(gòu)方）有時(shí)會(huì)將自己的交易條件稍加評(píng)述。詢盤是正式進(jìn)入談判過(guò)程的先導(dǎo)。詢盤可以是口頭表達(dá)也可以是書面表達(dá)，沒(méi)有固定的格式。發(fā)盤是指供應(yīng)商因想出售某項(xiàng)商品而向采購(gòu)方提出買賣該商品交易的各種條件，并表示愿意按照這些交易條件訂立合同。發(fā)盤在大多數(shù)情況下由供應(yīng)商（賣方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件將商品賣給買方；也可由采購(gòu)方（買方）發(fā)出，表示愿意按一定的條件購(gòu)買供應(yīng)商的商品。還盤指受盤