【正文】 建立有效的價值評價體系？如何對績效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評價呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價值觀建立以下四大核心評價體系：1) 基于責(zé)任的職位評估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價值的載體。職位的每一項(xiàng)責(zé)任或職責(zé)代表了一組創(chuàng)造價值的具體任務(wù)或活動。所以基于責(zé)任的職位評估實(shí)際上是對企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價值的活動進(jìn)行評估，并最終確定職位的大小，作為基本的價值評價標(biāo)桿。2) 以KPI為核心的績效評價體系績效反映了員工創(chuàng)造價值的最終結(jié)果，所以必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度的一致性，這一目的主要通過KPI體系來實(shí)現(xiàn)。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個維度來設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。3) 基于能力模型（Competence Model ）的潛能評價體系任職者取得良好績效很大程度上取決于他/她具備該職位所需的能力（Competence），尤其是的5－8項(xiàng)關(guān)鍵性的能力。職位的能力模型還必須與公司的核心價值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。評價員工的能力，既可以反映他/她在當(dāng)前職位的勝任程度和潛力，又為晉升和調(diào)換職位提供了依據(jù)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價體系這里所指的任職資格是績效、知識、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。任職資格不僅要回答能做什么，還要回答做得怎么樣。通過任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評價落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，而且推動員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。在實(shí)際操作上，企業(yè)可以根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況循序漸進(jìn)地來建立這四大核心評價體系。如企業(yè)可以先建立職位評估體系和績效評價體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評價體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。難以量化的績效如何考核？ 行為錨定等級量表簡介企業(yè)主管在對下屬員工進(jìn)行績效考核時，經(jīng)常會為一些無法量化的績效表現(xiàn)傷腦筋，尤其是企業(yè)中從事行政支持工作的員工，一年到頭忙忙碌碌，好像做了很多事，真正總結(jié)一下，又似乎沒做什么；還有很多服務(wù)行業(yè)的一線員工（即直接面向顧客的員工），如空中小姐、電信公司前臺人員、商場服務(wù)員、銀行儲蓄窗口職員等等，從主管到員工本人，誰都知道熱情服務(wù)最重要，但是什么樣的服務(wù)才是好的、最好的，恐怕并不是每個人都有一致的認(rèn)識。本文著重介紹一種對于無法或難以量化的工作績效進(jìn)行測定和考核的方法行為錨定等級量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡稱BARS）。 行為錨定等級量表又稱作行為期望量法。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作行為對照評分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。BARS從名稱上看有點(diǎn)兒讓人摸不著頭腦，其實(shí)在我國早就有類似的做法。比如，全國人民都熟悉的向雷鋒同志學(xué)習(xí)活動，學(xué)習(xí)雷鋒是一個總的績效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個個具體事例，也通過那些學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個人的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對性地調(diào)整自己的行為。 BARS簡介作為一種行為導(dǎo)向的績效考核方法，BARS 綜合了傳統(tǒng)的圖表評分法和關(guān)鍵事件法的主要元素，形成規(guī)范化評分表格。考核者所評估的每個點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對工作的普通描述或特征要求。 BARS是如何設(shè)計(jì)的1） 確立關(guān)鍵事件 針對需要考核的工作，請最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無效行為。2） 確定績效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個維度），再確定每個維度名稱（如意識、知識和判斷、人際關(guān)系維度等）。3） 重新排列 由另外一組對被考核工作同樣有相當(dāng)了解的人，根據(jù)前兩步提供的關(guān)鍵事件和維度，對最好績效所需的行為排序。4） 確立分值 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績效維度中的有效或無效性確定分值（通常79分級）。5） 確立最終考核方案 每個維度確定一系列（通常是67個）行為錨點(diǎn)（對照行為 Behavioral Anchors）。 BARS舉例以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對于這個職位績效最重要的若干關(guān)鍵事件（同時包括具體行為），然后把它們集中分成五個績效維度： ? 熱情待客 ? 意識 ? 人際關(guān)系技能 ? 裝袋能力 ? 觀察能力 然后，按每一個維度，從高（最好的績效）到低（最差的績效）分成7個分級，每個分級都給出一個具體的真實(shí)的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個被考核者在績效考核時從行為表現(xiàn)方面有一個明確的對比。最后，將被考核者在所有五個維度上的得分相加，即可得出一個量化的分值。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對于進(jìn)入店門的顧客，一貫報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助6 對于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報以熱情友好的招呼，并且主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助5 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠報以熱情友好的招呼4 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼3 對于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對于進(jìn)入店門的顧客，很少打招呼，也不主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助1 對于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動上前提供購物引導(dǎo)和幫助 BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)BARS著力使難以量化的績效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：? 更準(zhǔn)確 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績效）固定相應(yīng)分值，相對來說比較公平。 ? 更清晰 每個分?jǐn)?shù)對應(yīng)一個具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績效。盡管不能涵蓋所有的實(shí)際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 ? 反饋效果好 對于被考核人員，通過考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績效要求相差在哪里。 ? 獨(dú)立的維度 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 ? 連續(xù)性強(qiáng)、可靠性好 不同的考核者對于同一個被考核者給出的考核得分不會有太大偏差。 BARS的設(shè)計(jì)過程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長的時間，這是它的一個比較明顯的缺點(diǎn)。讓管理問題不發(fā)生深圳一家通信企業(yè)，1999年底成立不久即請思捷達(dá)公司幫助建立管理體系，前后花了大半年時間。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長超過10