【正文】 相同的問(wèn)題：優(yōu)秀員工留不住。記得在電影《大腕》中有一個(gè)情節(jié)，葛優(yōu)扮演的男主角向女主角解釋什么是境界：葛優(yōu)把一塊石頭放在石階的下面，比作女主角的境界，只能看得很近；然后，他把石頭放在石階的上面，自比是他自己的境界，可以看遠(yuǎn)一些；最后，他把石頭扔向遠(yuǎn)處，好比是佛的境界，可以看得很遠(yuǎn)很遠(yuǎn)。第三， 習(xí)慣于充當(dāng)救火隊(duì)長(zhǎng)的角色。第二， 自滿意識(shí)。把問(wèn)題消滅在發(fā)生以前的道理也許很簡(jiǎn)單，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為什么不能做到有預(yù)見(jiàn)性？我分析主要有三個(gè)方面的原因：第一， 缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。董事長(zhǎng)依照我的建議建立了高層團(tuán)隊(duì)的運(yùn)行原則、溝通機(jī)制和獎(jiǎng)懲制度，并帶頭執(zhí)行，使得該團(tuán)隊(duì)一直團(tuán)結(jié)、高效地運(yùn)作。當(dāng)時(shí)該公司董事長(zhǎng)就如何整合高層團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題請(qǐng)教于我，我建議他向幫會(huì)學(xué)習(xí)。其實(shí)他們中的每位在經(jīng)營(yíng)和管理上都很有思路和才能，也都了解團(tuán)隊(duì)合作的重要性，但為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況？究其原因，關(guān)鍵是未建立高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的機(jī)制和規(guī)則。在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我常常為企業(yè)出現(xiàn)的種種管理問(wèn)題而惋惜，因?yàn)檫@些問(wèn)題本來(lái)是可以避免的。要解決已經(jīng)出現(xiàn)的管理問(wèn)題，最終還得正本清源，建立科學(xué)、有效的管理制度。為什么有的人在這個(gè)企業(yè)表現(xiàn)很差，到了另外一個(gè)企業(yè)卻干得很出色，原因就在兩家企業(yè)機(jī)制和文化不一樣，而更背后的是兩家企業(yè)的制度及制度的執(zhí)行不一樣。然而，管理問(wèn)題的癥結(jié)遠(yuǎn)不象人生病的癥結(jié)那么簡(jiǎn)單，人生病可能是由于染上了某種病毒，或者哪一個(gè)器官出了問(wèn)題，而組織產(chǎn)生管理問(wèn)題的機(jī)理要復(fù)雜得多。老總們也采取過(guò)各種各樣的手段和措施，但往往頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，只能奏效一時(shí)，或者把事情弄得更糟，在實(shí)在理不出頭緒的時(shí)候，只好求教于咨詢公司。一般來(lái)說(shuō)企業(yè)請(qǐng)管理咨詢公司的時(shí)候，已經(jīng)面臨很多棘手的問(wèn)題，譬如：市場(chǎng)表現(xiàn)不如意，工作效率低下，員工積極性不高，優(yōu)秀人才不穩(wěn)定，內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，組織氣氛緊張。確實(shí)是這樣，當(dāng)時(shí)該公司剛成立不久，只有30多人，新產(chǎn)品尚處于試生產(chǎn)階段，業(yè)務(wù)還未正式開(kāi)展起來(lái)，還談不上有什么管理。當(dāng)投資機(jī)構(gòu)的合伙人問(wèn)我：顧問(wèn)組進(jìn)駐該公司時(shí)，面臨什么管理問(wèn)題？我竟一時(shí)語(yǔ)塞，想了一會(huì)才說(shuō)：當(dāng)時(shí)該公司沒(méi)有什么管理問(wèn)題。到今天，該公司已有600多人，2003年預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額將達(dá)到8億人民幣，平均年增長(zhǎng)超過(guò)100％以上，并正在引進(jìn)境外風(fēng)險(xiǎn)投資。 BARS的設(shè)計(jì)過(guò)程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長(zhǎng)的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)。 ? 獨(dú)立的維度 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。盡管不能涵蓋所有的實(shí)際工作表現(xiàn)，但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。維度一：熱情待客分值 具體行為7 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助6 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助5 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼4 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠打招呼3 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好2 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，很少打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助1 對(duì)于進(jìn)入店門(mén)的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助 BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)BARS著力使難以量化的績(jī)效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：? 更準(zhǔn)確 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較公平。 BARS舉例以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對(duì)于這個(gè)職位績(jī)效最重要的若干關(guān)鍵事件（同時(shí)包括具體行為），然后把它們集中分成五個(gè)績(jī)效維度： ? 熱情待客 ? 意識(shí) ? 人際關(guān)系技能 ? 裝袋能力 ? 觀察能力 然后，按每一個(gè)維度，從高（最好的績(jī)效）到低（最差的績(jī)效）分成7個(gè)分級(jí)，每個(gè)分級(jí)都給出一個(gè)具體的真實(shí)的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個(gè)被考核者在績(jī)效考核時(shí)從行為表現(xiàn)方面有一個(gè)明確的對(duì)比。4） 確立分值 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無(wú)效性確定分值（通常79分級(jí)）。2） 確定績(jī)效維度 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如510個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如意識(shí)、知識(shí)和判斷、人際關(guān)系維度等）?？己苏咚u(píng)估的每個(gè)點(diǎn)是實(shí)際工作中的具體行為，而不是對(duì)工作的普通描述或特征要求。比如，全國(guó)人民都熟悉的向雷鋒同志學(xué)習(xí)活動(dòng)，學(xué)習(xí)雷鋒是一個(gè)總的績(jī)效目標(biāo)，學(xué)什么，如何學(xué)，通過(guò)各種方式的宣傳，人們不光了解到雷鋒本人的一個(gè)個(gè)具體事例，也通過(guò)那些學(xué)習(xí)雷鋒先進(jìn)個(gè)人的具體表現(xiàn)知道什么樣的行為才是雷鋒式的，然后有針對(duì)性地調(diào)整自己的行為。如果從其主要考核思想出發(fā)，本人認(rèn)為譯作行為對(duì)照評(píng)分法似乎更貼切（本文以下均以BARS名之）。本文著重介紹一種對(duì)于無(wú)法或難以量化的工作績(jī)效進(jìn)行測(cè)定和考核的方法行為錨定等級(jí)量表（Behaviorally Anchored Rating Scales，簡(jiǎn)稱BARS）。如企業(yè)可以先建立職位評(píng)估體系和績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有相當(dāng)基礎(chǔ)后再建立能力模型和能力評(píng)價(jià)體系，最后再推行系統(tǒng)的任職資格體系。通過(guò)任職資格考察和認(rèn)證，將員工職業(yè)化行為的評(píng)價(jià)落到實(shí)處，不僅從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價(jià)值，而且推動(dòng)員工職業(yè)化發(fā)展的實(shí)現(xiàn)。4) 以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系這里所指的任職資格是績(jī)效、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力、態(tài)度等方面的綜合性的表現(xiàn)，而且是體現(xiàn)在行為上的表現(xiàn)，是一整套的行為標(biāo)準(zhǔn)。職位的能力模型還必須與公司的核心價(jià)值觀保持一致，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作的能力。KPI設(shè)立可以根據(jù)平衡記分卡的四個(gè)維度來(lái)設(shè)立，或者根據(jù)企業(yè)自身的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）來(lái)分解，后者更能體現(xiàn)企業(yè)的特點(diǎn)。所以基于責(zé)任的職位評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)各項(xiàng)創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估，并最終確定職位的大小，作為基本的價(jià)值評(píng)價(jià)標(biāo)桿。如何建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系？如何對(duì)績(jī)效、責(zé)任、能力、行為、態(tài)度、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等進(jìn)行科學(xué)合理的評(píng)價(jià)呢？關(guān)鍵要從企業(yè)的終極價(jià)值使命和愿景出發(fā)，基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和核心價(jià)值觀建立以下四大核心評(píng)價(jià)體系：1) 基于責(zé)任的職位評(píng)估體系職位是組織的最小單元，也是員工創(chuàng)造價(jià)值的載體。有些企業(yè)管理者則過(guò)于關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造，一味強(qiáng)調(diào)員工付出，但是甚少注意對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)。價(jià)值評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，而往往也是容易被忽視的環(huán)節(jié)。可以說(shuō)，全力創(chuàng)造價(jià)值、科學(xué)評(píng)價(jià)價(jià)值、合理分配價(jià)值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。員工分配價(jià)值的依據(jù)是他所創(chuàng)造的價(jià)值，這就涉及到如何對(duì)員工創(chuàng)造的價(jià)值或價(jià)值創(chuàng)造的要素進(jìn)行評(píng)價(jià)。建立有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系人力資源管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值最