【正文】 管理體系必然要受到來自管理中人員的抵抗。 對于企業(yè)改制或改造問題：常采用內(nèi)置法或外置法。 內(nèi)置法：是在改制（改造）企業(yè)內(nèi)部逐漸加入新生力量，促使企業(yè)管理形態(tài)從量變到質(zhì)變。 外置法：是在改制（改造）企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)之外建立一個理想的管理系統(tǒng)，隱藏創(chuàng)新意圖，在新的管理系統(tǒng)建立后，一次性取代原有管理系統(tǒng)。四、企業(yè)管理策劃五大判斷專則一 消化融資原則：企業(yè)管理策劃是企業(yè)融資策劃的下游策劃，企業(yè)管理策劃的核心任務(wù)之一就是用人力資源去消化非人力資源。所以，評價一個管理策劃的好與壞、成與敗，首先要看它是否最有利于消化企業(yè)已經(jīng)融入的資源。二 利于營銷原則：企業(yè)管理策劃的下游策劃是營銷，企業(yè)管理是營銷的后盾，沒有良好的管理就不可能有可持續(xù)成功的營銷。三 通過別人完成任務(wù)原則：在小企業(yè)里，管理的主持人多數(shù)情況下是老板，許多小企業(yè)老板喊“累”。為什么累？因為老板最愛自己的企業(yè)，愛就是愛，過分地愛就不是愛了，他懷疑一切事兒是否吃了虧，懷疑一切人是否忠誠于自己，愛的最高境界是懷疑，愛的最大敵人也是懷疑。他不愿意放手，每件事情只有自己親歷親為才感到滿意，只要他有精力，就不想通過別人完成任務(wù)。有一個職業(yè)經(jīng)理人說的很形象；“我的工作很簡單，老板上馬我攙扶，老板下馬我鼓掌，只要他愿意做的事兒，我站在一旁表揚他就足夠了，他去工作，業(yè)績還能記錄在我的成績中，他出力，我領(lǐng)獎金，多好？！”幾乎所有的老板在創(chuàng)立企業(yè)初期都是“滿負荷工作法”，這滿負荷不僅在于體力上、智力上，還在于精力上。精力不允許時，只好放手讓別人干，精力允許時，就把委托了的工作再搶回來，所以，幾乎所有的長鏈條業(yè)務(wù)都要經(jīng)歷中途換人。干好了是自己的英明，干不好賴員工無能。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象：許多小企業(yè)管理上臺階是在老板有病的情況下完成的。老板有病了，公司里的事兒只好全撒手了，員工自己完成自己的工作，有問題集體研究決策，誰也不敢擅自決策，請示老板已經(jīng)不可能，老板在病房里，無法去請示，大家都怕因決策錯誤而擔負責(zé)任，也都想在老板出院時，給自己一個完整的好評價，所以，大家只好集體決策，法不責(zé)眾。老板回到公司一定會發(fā)現(xiàn)，自己不在時，管理的效果更好了，從此，他也就習(xí)慣放手了，企業(yè)管理也就此上了軌道。當然，也有的公司在老板不在時，集體背叛老板的，這種情況很少見，真的遇到這種情況，那說明老板為人很失敗。老板要善于通過別人來完成任務(wù)，這樣才能保證企業(yè)做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允許的事業(yè)不去擴展，精力不允許的機會不去抓，對別的公司利用戰(zhàn)略機會發(fā)展你也不要眼紅，這樣，你也就不累了。不過，你要知道，自己去買衣服可能會買錯或買貴，員工替你買可能會比你買效果更好，因為他們比你有時間去挑選和砍價，因為他們的購買效果要對你負責(zé)，而你不需要對別人負責(zé)。四 群體要大于個體簡單相加原則：在中型企業(yè)里，老板需要考察自己的組織是否主要靠相互配合來完成任務(wù)，也就是所謂的“群體大于個體簡單相加”。小型企業(yè)階段，你處于商業(yè)的底層，一般地，你沒有很具體的競爭對象，也很少有人把你作為競爭對手；到了中型企業(yè)階段，你的競爭對手相對固定了，關(guān)注你的對手也是相對固定的；到了大型企業(yè)階段，全社會都關(guān)注你，當然，你也關(guān)注全社會。與競爭對手競爭，競爭的內(nèi)容是什么？有五項內(nèi)容：戰(zhàn)略、生態(tài)、融資、管理、營銷。其中管理競爭的重點是看誰能更好地實現(xiàn)“群體大于個體簡單相加”。 電影《大決戰(zhàn)》反映的是遼沈戰(zhàn)役，看過這部電影的人應(yīng)該記得中間有這樣一個情節(jié)：我第四野戰(zhàn)軍與國民黨的廖耀湘兵團打得亂成一團，下屬向林彪報告“營長找不到團長，團長找不到師長……，怎么辦？”林彪回答說：“他們能找到廖耀湘就行”。林彪為什么這么自信？因為他的部隊有“三三制”，他把三個士兵之間的戰(zhàn)斗位置、行為規(guī)范、協(xié)同要領(lǐng)等集體配合模式已經(jīng)訓(xùn)練到了習(xí)慣的程度，他的三個士兵肯定要強于對手的三個士兵，他怕什么？這就是“群體大于個體簡單相加”所發(fā)揮的作用。五 發(fā)布命令可執(zhí)行原則：在大型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人能夠“發(fā)布可執(zhí)行的命令”是一件難事兒。企業(yè)生態(tài)集團化、市場國際化之后，你的分公司、子公司、孫公司、侄公司、外甥公司，遠親近鄰，一個龐大的體系，你在上面講了兩個小時的話，一層層地傳達下去，越傳話越少，到了最后一層員工那里，可能聽到的只有一句話。鄧小平千言萬語，到了老百姓那里也許共同牢記的只是四個字——“改革開放”。所以，什么是領(lǐng)袖、領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)”——“令”加上“頁”——就是說命令只有一頁（簡單是金）。反正說多了也沒有人全掌握，簡單點兒，突出主題即可。我很欣賞電影《紅色娘子軍》里的一句話：打土豪、分田地、活捉南霸天！這個命令很具有可操作性——三個步驟，而且每一個步驟都使用了利益的語言。第一步是“打土豪”，很具體，“打土豪”的目的就是“分田地”，很有誘惑力，農(nóng)民們?nèi)牰?，可是大家還擔心，一旦土豪反攻回來，分到手的田地還要還回去的，所以，再加一個步驟——“活捉南霸天”，以解除農(nóng)民的后顧之憂。今天，企業(yè)的動員也可以套用這個命令定式：打市場，分獎金，獲得老板權(quán)。為什么要去打市場？為了分獎金?？墒欠滞戟劷?，還得去打市場，不得累死嗎？不，公司按市場業(yè)績，給大家股份，大家可以當二老板、三老板，當了老板了，不再去打市場，也有利潤分成。領(lǐng)導(dǎo)人的意志要想成為命令，這個命令要想得到多層下屬去執(zhí)行，那么，命令就要以利益的機制落實到機構(gòu)、崗位、人員、流程、制度五個方面去，一個命令，沒有這五個東西跟著，命令就不能得到全面徹底地執(zhí)行。五、企業(yè)管理策劃八大創(chuàng)新通用方法 點銜接法： 1）指各個部門之間、各個崗位之間、各種制度之間、各種流程之間、流程中的各個步驟之間，其大大小小的聯(lián)系要具體化，具體到一個十分明確的點上。 2）管理連接具體化的手段：表格和單證。 3）管理職責(zé)之間既不能重疊也不能有空白?！包c銜接”就是指各個部門之間、各個崗位之間、各種制度之間、各種流程之間、流程中的各個步驟之間，其大大小小的聯(lián)系要具體化，具體到一個十分明確的點上。攬功推過，這是給一般管理崗位的基本假設(shè)，你不把他們的責(zé)任、權(quán)力、利益的界限分具體、分明確，打架是必然的。企業(yè)經(jīng)常開會，一旦協(xié)調(diào)的會開多了，那一定是“點銜接”沒有做到位。我的朋友在一家私營公司做總經(jīng)濟師，財務(wù)總監(jiān)是公司老板妻子的姐姐，所有公司對外投資都是由這個財務(wù)總監(jiān)一手審批，有時老板簽字同意了，她都可以拒不執(zhí)行。女同志心細，真的替老板堵了不少的財務(wù)漏洞。但也有時耽誤了公司的大事。公司投資一座大廈，使用的資金很多，由于資金供應(yīng)有問題，大廈建設(shè)續(xù)續(xù)停停，完全失去了計劃性。沒有錢，我的朋友和老板去融資，好不容易融到了資金，卻不能順利地投資。有時企業(yè)沒錢的時候還看不出管理問題，一旦有錢了，管理的問題就暴露出來了，這也符合策劃的上下游關(guān)系，融資之后是管理嘛。 為什么投資不順利？老板規(guī)定，大廈總經(jīng)理提前一周提出資金使用計劃，財務(wù)部預(yù)審后，經(jīng)董事長最后批準，資金在批準日后三天內(nèi)撥付資金到位?？此坪苊鞔_，但是經(jīng)常出矛盾。一開協(xié)調(diào)會，大廈的總經(jīng)理說，我已經(jīng)提出申請10天了，是否批準？怎么連個傾向性意見都沒有？財務(wù)總監(jiān)反駁說，你提出的申請?zhí)\統(tǒng)，我根本就不知道你需要的投資是否必要！有時，為了5萬元的投資額度，雙方展開辯論，光耽誤工期的損失就有幾十萬。朋友找到我咨詢，我同他分析，這是審批依據(jù)的問題，大廈憑什么提出投資申請，財務(wù)憑什么預(yù)審撥款方案，這兩個依據(jù)只有一致了，雙方才能有原則地制約。于是，花了一夜時間，趕制了三張表，《投資分布表》、《投資順序表》、《形象進度預(yù)報表》，交給他們大廈總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)雙方進行審議，都沒有意見了，下發(fā)執(zhí)行，雙方從此就很少爭吵了。所以，我們要深入體會一句話：“憑什么決定……”。我們不難發(fā)現(xiàn)，成功的公司，其管理用的表格十分全面、規(guī)范，上一個程序完成的標志是什么？一定十分具體，只有這個標志出現(xiàn)時，下一個程序才能啟動；上游部門完成任務(wù)的標志是什么？一定十分具體，具體到一張制式化的表格上，只有這個標志出現(xiàn)時，下游部門才能啟動工作。點銜接原則要求我們，部門管理、崗位管理等范圍之間，既不能有重疊，也不能有空白，兩者之間的聯(lián)系一定要是一個點。傳說，當年朱元璋造反兵敗，被官兵追趕到了伏羲廟，他逃進廟里，蜘蛛在他藏身的地方編織了一道蜘蛛網(wǎng)，官兵追到廟里進行搜查，朱元璋躲在蜘蛛網(wǎng)的后面，官兵做夢都想不到，蜘蛛網(wǎng)的后面能有人。朱元璋逃過這一劫，后來他打下了江山，做了皇帝。他當上皇帝之后，念念不忘伏羲廟的救命之恩，所以，他在每年紀念日都要派欽差去廟里上香。他怕欽差沒有把他的心意送到伏羲廟，所以，他讓欽差帶回一把“八卦草”復(fù)命。因為他在避難時發(fā)現(xiàn)這里有這種草，任何別的地方都沒有。這就是“點銜接”，只有這一點能作為欽差完成任務(wù)的標志。 高效率法：管理行為從發(fā)生到結(jié)束要盡量簡短。我在一份管理雜志上看到一個管理小試驗，100個人站成一排，第一個人小聲對第二個人說：“明天要加班”，并讓第二個人小聲傳給第三個人，一直傳下去，傳到第一百個人，第一百個人聽到的內(nèi)容是“明天要放假！”不僅夜長夢多，管理鏈條長了夢也會多。管理質(zhì)量多來源于直接行為，管理效率多來源于短程行為。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板經(jīng)常傾向于自己親自處理問題，許多久拖未決的企業(yè)問題是在老板現(xiàn)場辦公的情況下解決的。但有時，過快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去實施管理行為，雖然一個事情很快解決了，但是流程上所有本應(yīng)當正常解決的事都難以解決了?！袄习迥芙o你解決，你去找老板吧！”所有的事兒都推給你老板一個人去解決，你能承受得了嗎？你若全解決，你要那么多下屬干什么？所以，精明的老板，首先要分清楚兩類不同性質(zhì)的問題：是程序性問題還是非程序性問題。若是程序性問題，他去推動程序，若是特殊性新問題，若遇見到這個問題將經(jīng)常性出現(xiàn)，就親自主持解決問題，然后建立新的程序。若新問題出現(xiàn)的頻率預(yù)計不會太高，尚沒有設(shè)立程序的價值，那就設(shè)一個助理來分管這項工作。西方公司很少設(shè)部門副職，目的是減少管理的環(huán)節(jié)，提高管理的效率?，F(xiàn)在很提倡管理的“扁平化”，一個傳遞命令的管理者之下，要盡量多地設(shè)置執(zhí)行者，這樣就可以從觀念上、氣氛上、體制上防止管理者的官僚主義。試設(shè)想，一個處長下面帶一個副處長和一個職員，兩個人傳遞上面的命令，一個人干活，那么，300人的管理規(guī)模，只有100人干活，200人在傳遞命令，哪里會有效率？所以，有的處長抱怨，處長簡直就是一個大辦事員，這是對的，你不辦事，三分之一人就沒有管理貢獻了。所以，我們公司每當各個部門做述職報告時，我們都讓部長們講兩個方面：一是你所領(lǐng)導(dǎo)的部門的業(yè)績，另一個是部長本人親自做的工作內(nèi)容。要防止手下干部養(yǎng)成官僚主義的習(xí)慣。角色可轉(zhuǎn)換法：“角色可轉(zhuǎn)換”就是要使部門之間、崗位之間在知識上能相互充分理解。“點銜接”原則是強調(diào)工作責(zé)任和權(quán)力的分工要明確，但管理也強調(diào)“分工不分家”，怎么才能作到“不分家”？那就是管理角色能夠跨部門、跨崗位進行轉(zhuǎn)換。我們公司的管理隊伍，他們之間的配合質(zhì)量都能很好，我們不僅要考核他們各自份內(nèi)的工作質(zhì)量，還要考核他們對相臨的部門和崗位的業(yè)務(wù)知識。管理要分工，但不能相互封閉。我們不可能給每個崗位的人員都提供到相臨崗位實習(xí)、體驗管理的機會，但我們可以運用考核這個武器。有三個管理措施可以采用： 一個是可以建立“管理配合投訴制度”，凡是對相臨部門或崗位配合質(zhì)量不滿意的都可以向上級投訴，上級把舉報的不配合事件進行分類，按事件的性質(zhì)、危害程度進行劃分，把這些“不配合”的記錄納入年終考核；二是集體排隊制，季度、半年、年度考核時，增加一個考核小科目——由上下游崗位進行秘密投票，用打分的方式來反映各個崗位的管理配合性；三是考試制度，一般的考試都是考核本部門、本崗位的管理知識，應(yīng)當增加一部分相臨崗位的知識。有這三個措施，每個管理者就會在日常管理工作中注意了解相臨部門和崗位的工作內(nèi)容，就會注意相臨部門和崗位對自己配合工作的評價。這實際上是把企業(yè)對客戶的關(guān)系原則引入到了企業(yè)內(nèi)部，各個部門、各個崗位之間是一種供需的關(guān)系，是一種客戶的關(guān)系。作為老板、總經(jīng)理等最高管理者，要注意為職能部門創(chuàng)造“胸懷全局去完成本職工作”的機會。我在做職能部門工作的時候，老板在對下征求決策意見時很民主，而在你提出了管理建議之后，老板究竟是否采納了自己的建議，就無從所知了。這種不知道上級是否采納自己建議的感覺，就象不知道自己這棵小樹是屬于哪個森林的，沒有方向感、安全感和整體感。管理必須遵循“從哪里來回哪里去”的原則，要把每一次集體決策都看做是給管理人員提供“胸懷全局去完成本職工作”的機會，你不僅要在征求意見時民主，在作出決策后要“民知”，讓管理人員知道自己的建議的正確性程度，知道哪些建議缺乏更全面的考慮。老板不能越級權(quán)限管理，但可以越級思想交流，如果每周都有下詢——上傳——下達的思想循環(huán)，管理的思想狀態(tài)就能保持統(tǒng)一性。這種上下一體的統(tǒng)一性，相當于辦了一所看不見的企業(yè)大學(xué)，大家每周都有機會學(xué)習(xí)本企業(yè)的知識，整體管理素質(zhì)會很快提高上來。角色可轉(zhuǎn)換的程度越高，企業(yè)的人才風(fēng)險程度就越低，一旦一個崗位的人員離開了公司，公司里相臨的崗位上的人員就可以頂替這個空缺的崗位，因為公司早已經(jīng)把“相臨”變成了“相知”。低成本法：“低成本”就是要使企業(yè)對人力資源的投入產(chǎn)生最大的回報。管理的主要依托是人力資源，這種資源不同于其他資源，最顯著的區(qū)別是人力資源本身能自我管理，當公司管理和個人自我管理的方向一致時，公司管理才能發(fā)揮效力。人力資源的最大的價值在于其精神，每天都上班，身在曹營心在漢，則不會創(chuàng)造多少價值。許多公司的日常管理采取高壓政策，但實踐證明，高壓政策帶來的是員工的壞心情，許多員工指望老板給一點兒好心情，甚至有的員工對老板說：“你怎么不能“欺騙”我們？即使是假的鼓勵，我們也感激老板”。在感受的層面兒，每個人都留著小孩子的特征，總是希望有人哄。老板哪有心思去哄員工？老板同樣也需要別人哄！所以，大家都倡導(dǎo)企業(yè)文化。企業(yè)文化的首要作用在我看來就是一邊兒哄著員工，一邊兒哄著老板，讓大家在為公司業(yè)務(wù)賣力之中都懷著好心情，都能以較強的關(guān)注力做好本職工作。我們有了第一個結(jié)論：要想使企業(yè)人力資源成本低