【正文】 。適用的對象為實際操作或管理人員，由受訓(xùn)人員扮演某種訓(xùn)練任務(wù)的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的感受與行為，以發(fā)現(xiàn)及改進自己原先職位上的工作態(tài)度與行為表現(xiàn)。多用于改善人際關(guān)系的訓(xùn)練中。人際關(guān)系上的感受常因所擔(dān)任的職位不同而異。為了增進對對方情況的了解，在職位扮演法訓(xùn)練中，受訓(xùn)人員常扮演自己工作所接觸的對方的角色而進入模擬的工作環(huán)境，以獲得更好的培訓(xùn)效果。采用職位扮演法培訓(xùn)時，扮演角色的受訓(xùn)人員數(shù)量有限，其余受訓(xùn)人員則要求在一邊仔細觀察，對角色扮演者的表現(xiàn)用觀察記錄表方式，對其姿勢、手勢、表情和語言表達等項目進行評估，以達到培訓(xùn)的效果。觀察者與扮演者應(yīng)輪流互換，這樣就能使所有受訓(xùn)者都有機會參加模擬訓(xùn)練。9．專門指導(dǎo)個別培訓(xùn)的方法之一，在受訓(xùn)員對工作實踐進行摸索的基礎(chǔ)上，培訓(xùn)員針對其工作情況和特殊的需要實施個別指導(dǎo)。培訓(xùn)與開發(fā)的需求分析 1．工作任務(wù)需求分析明確地說明每一項工作的任務(wù)要求，能力要求和其他對人員的素質(zhì)要求。通過對工作任務(wù)的需求分析使每個人都能夠認識到接受一項工作的最低要求是什么，只有滿足了一項工作的最低要求，人員才能上崗，否則就必須接受培訓(xùn)。工作分析的結(jié)果應(yīng)該準確、規(guī)范，并由此來確定相應(yīng)的培訓(xùn)標準。2．人員需求分析包括兩個方面：（1）人員的能力、素質(zhì)和技能分析。這是與工作分析密切相關(guān)的工作。工作分析明確了每項工作所要求的能力、素質(zhì)和技能水平。從人員的角度進行同樣的分析是用以考察工作人員是否達到了這些要求，以及其能力、素質(zhì)和技能達到了什么樣的水平，并由此決定對培訓(xùn)的需求狀況。此外，對人員的能力、素質(zhì)和技能加以分析不僅僅是為了滿足當(dāng)前工作的需要，也是為了滿足組織發(fā)展的未來工作的需要。培訓(xùn)的目的之一就是發(fā)揮人的潛能。通過培訓(xùn)，使組織的人力資源系統(tǒng)得到合理的利用和發(fā)揮。但這一切都要求對人員的能力、素質(zhì)、技能狀況進行全面準確的分析。（2）針對工作績效的評價。如果人員的工作績效不能達到組織提出的效益標準，就說明存在著某種對培訓(xùn)的需求。3．組織需求分析開始于組織目標設(shè)置，長期目標與短期目標決定了開展培訓(xùn)的深度。包括三方面：（1）組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設(shè)計、組織的發(fā)展、組織的正常運行等對人力資源的種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況。從人力資源的角度要求組織人員在能力水平上必須滿足組織運行與發(fā)展的需要。（2）組織的效率分析。包括組織的生產(chǎn)效率、人力支出、產(chǎn)品的質(zhì)量和數(shù)量、浪費狀況、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應(yīng)的效率標準。如有不能達到效率標準要求的，就要考慮使用培訓(xùn)的手段加以解決。同時這些標準也是培訓(xùn)效果的評價指標。（3）組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學(xué)及價值體系的反映。通過培訓(xùn)可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導(dǎo)他們的工作行為。 培訓(xùn)管理人員的重點 1．熟悉開展工作的環(huán)境。對于管理人員，要求他們對于公司的經(jīng)營性質(zhì)、管理制度和所分配部門的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開展工作。 2． 注意團隊生活的培養(yǎng)。在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學(xué)習(xí)工作經(jīng)驗是最快速有效的方法。所以，培訓(xùn)各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問題。這在將來的主管工作中是最實用的經(jīng)驗。3． 提出工作報告。在初期的培訓(xùn)工作中要求被訓(xùn)練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內(nèi)容至少要包括工作日記、心得報告、專案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習(xí)進度和深度，以便作必要的調(diào)整和加強訓(xùn)練。主管人員必須在對每份報告內(nèi)容了解后，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實行。4．隨時進行工作考核。除了定期的工作報告外，主管應(yīng)以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓(xùn)人員的工作績效和培訓(xùn)成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工作考核可由被訓(xùn)練人員的逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內(nèi)人員的工作能力和工作績效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進行，測驗的結(jié)果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進步情形。5．合理的工作調(diào)配。在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調(diào)動其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同一工作，以免浪費時間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當(dāng)調(diào)動工作，使其能在最短時間內(nèi)學(xué)習(xí)最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可和需要，安排職位，培養(yǎng)其領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)的能力等。培訓(xùn)效果的評價（一）：評價方法 （1）結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。（2）實地觀察受訓(xùn)職工的工作實況，評定培訓(xùn)的成效。如根據(jù)實地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認定培訓(xùn)已發(fā)生效果。（3）調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級主管或下屬，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。受訓(xùn)職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級主管或下屬對受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認為受過培訓(xùn)的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評定培訓(xùn)成效的重要資料。（4）分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。（5）根據(jù)受過培訓(xùn)與未受培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達到工作標準來評定培訓(xùn)的成效。（7）根據(jù)可否達到培訓(xùn)目標來評價培訓(xùn)的成效。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計劃中預(yù)期需要解決的問題，或達到了培訓(xùn)計劃所規(guī)定的要求，則說明培訓(xùn)已產(chǎn)生了效果。（1）應(yīng)用學(xué)識技能的測驗評定培訓(xùn)成效。對參加測驗的員工在培訓(xùn)開始和結(jié)束時用同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。（2）應(yīng)用工作態(tài)度調(diào)查評定培訓(xùn)成效。對參加培訓(xùn)的職工，在開訓(xùn)和結(jié)訓(xùn)時，用同樣的方式調(diào)查職工對工作的態(tài)度。（3）調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進建議。在結(jié)訓(xùn)時把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對培訓(xùn)的意見，如職工確能提出有價值的改進建議或其他意見，則表示職工對培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認識，可斷定培訓(xùn)已有成效。（4）記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。在培訓(xùn)期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓(xùn)的進行情況及受訓(xùn)人員平時對培訓(xùn)工作的反應(yīng)，在結(jié)訓(xùn)時提出觀察報告。（5）根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報告來評定培訓(xùn)成效。（6）根據(jù)受訓(xùn)人結(jié)訓(xùn)成績評定培訓(xùn)成效。培訓(xùn)效果的評價（二）：評價標準 1．接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認識。2．對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進行評價。主要是評價培訓(xùn)過程中實施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達到了培訓(xùn)所提出的要求。3．培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。4．工作行為改變的結(jié)果是什么。培訓(xùn)的最終評價應(yīng)該以組織的工作績效為標準。也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實施培訓(xùn)的目標。培訓(xùn)效果的評價（三）：評價時機 1．培訓(xùn)結(jié)束時的評價。對參加培訓(xùn)的人員在培訓(xùn)期間的各種表現(xiàn)做評價，并與參加培訓(xùn)前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培訓(xùn)有無成效。主要評價內(nèi)容是：學(xué)識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多少。2．培訓(xùn)結(jié)束后回任工作后的評價。培訓(xùn)的目的不在于員工在受訓(xùn)期間的表現(xiàn)，而在于培訓(xùn)回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓(xùn)回任后的評價，要比培訓(xùn)結(jié)束時的評價更為重要。評價內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進，增進程度如何，培訓(xùn)目標有無達成等。企業(yè)組織培訓(xùn)的基本原則 不少公司都十分重視企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)，制訂了或正在著手準備全年度培訓(xùn)計劃，并且在培訓(xùn)方式上也準備外請專業(yè)的培訓(xùn)公司進行培訓(xùn)，這的確是一種很好的現(xiàn)象。但是在培訓(xùn)組織過程中，客觀上存在以下一些組織培訓(xùn)上的難度，具體表現(xiàn)在： 公司意識到培訓(xùn)在企業(yè)發(fā)展和市場競爭中的重要性，但培訓(xùn)負責(zé)人接受培訓(xùn)任務(wù)時，感到很茫然，感覺不知道如何下手； 人力資源部或培訓(xùn)部門制訂的培訓(xùn)計劃大而全，執(zhí)行起來非常困難； 培訓(xùn)效果很差，往往“吃力不討好”； 收集各部門的培訓(xùn)需求，感覺比較混亂，組織非常困難，感覺“眾口難調(diào)”； 效果差，流于形式，沒有和考核掛鉤； 實用性和針對性很差。 以上種種現(xiàn)象表明，企業(yè)在組織培訓(xùn)上比較混亂，效果并不理想。除了沒有自己的培訓(xùn)體系外，這還與企業(yè)在組織培訓(xùn)上沒有遵循一定的原則有關(guān)，下面就組織培訓(xùn)的基本原則作一下簡單探討：一、組織培訓(xùn)的主動性 有的企業(yè)在組織培訓(xùn)時，很少真正了解員工的真正想法。當(dāng)公司要培訓(xùn)時，就組織大家統(tǒng)一參加，員工就會因此認為，培訓(xùn)是“強制性的”，本來我可以不參加的，由于領(lǐng)導(dǎo)要求我才不得不參加。如果員工參加培訓(xùn)有這樣的想法，其效果可想而知。 企業(yè)應(yīng)該在內(nèi)部塑造一種學(xué)習(xí)的氛圍。這種氛圍的形成，有賴于企業(yè)文化，也與市場壓力的傳遞是否到位有關(guān)系。員工只要真正認識到不學(xué)習(xí)就落伍，就會有被淘汰的危險，他們的積極主動性自然就會提高，即使企業(yè)不組織培訓(xùn)，他們也會自覺地去參加各種學(xué)習(xí)班，主動接受各種培訓(xùn)。二、組織培訓(xùn)的針對性 組織培訓(xùn)必須有的放矢，不要搞所謂的“全員參與”。這里的意思并不是否定培訓(xùn)的“全員參與”，在許多情況下，還是需要全員參與的，其積極效果也很明顯。但是從一個系統(tǒng)的培訓(xùn)體系來看，還必須加強針對性。 要加強針對性，首先就要了解員工真正的培訓(xùn)需求。這個過程可以包括以下幾個方面：調(diào)研/訪談：包括設(shè)計調(diào)研問卷、組織調(diào)研、面談，多角度了解內(nèi)部的培訓(xùn)需求； 整理統(tǒng)計：在調(diào)研或訪談的基礎(chǔ)上，整理培訓(xùn)需求； 確定重點：從眾多的培訓(xùn)需求上，確立重點和共性需求。 三、全方位地組織培訓(xùn) 每個人的需求是不一樣的，從公司層面上考慮，就必須在有的放矢的基礎(chǔ)上，突出培訓(xùn)的全方位性，以滿足和適應(yīng)不同部門和不同層次員工的需要。 一般來說，培訓(xùn)的范圍比較廣，具體可以包括以下幾個方面：入職與企業(yè)文化培訓(xùn)、專業(yè)知識與技能培訓(xùn)、員工素質(zhì)培訓(xùn)、營銷培訓(xùn)、勵志培訓(xùn)、中高層管理培訓(xùn)等。四、組織培訓(xùn)的持久性 培訓(xùn)作為人力資源體系中的一個很重要的環(huán)節(jié)，要充分認識到培訓(xùn)的持續(xù)作用。僅僅幾次培訓(xùn)是很難達到預(yù)期的效果，也不符合人力資源發(fā)展規(guī)律，那種試圖“一蹴而就”的做法是不可取的，時冷時熱式的培訓(xùn)雖然可以在一定程度上取得效果，但會挫傷員工的積極性。 還要注意一個問題，就是培訓(xùn)組織者的“完美心理”，即以同行為目標，試圖在短期內(nèi)將公司的整個培訓(xùn)全部做好，達到領(lǐng)導(dǎo)的要求。其實，一個公司要建立自己的培訓(xùn)體系，不是一朝一夕的事，而是一個持續(xù)的過程，需要不斷總結(jié)、不斷提高和完善。任何試圖在短期達到非常好的培訓(xùn)體系和要求的想法，都將欲速則不達。五、組織培訓(xùn)的協(xié)調(diào)性 主要是時間上的協(xié)調(diào)。有的培訓(xùn)需要較長的時間，這就不可避免的發(fā)生時間沖突，尤其與員工私人時間的沖突。如果太多地占用私人時間，員工參加培訓(xùn)就會心不在焉，培訓(xùn)效果自然大打折扣。 其次是組織上的協(xié)調(diào)。有的培訓(xùn)項目，很難把參加的人員組織好，諸如出差、工作忙、開會等等因素都會影響培訓(xùn)的人員安排，這就需要培訓(xùn)部門和相關(guān)人員協(xié)調(diào)好，保證大家都有機會參加。 五、組織培訓(xùn)的全程性企業(yè)的培訓(xùn)過程貫穿于員工職業(yè)生涯的始終。現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理不同于人事管理的地方之一就是重視員工的職業(yè)生涯發(fā)展，是指為達到職業(yè)生涯計劃所列出的各種職業(yè)目標而進行的知識、能力和技術(shù)和發(fā)展性（培訓(xùn)、教育）活動。對于企業(yè)而言，重視職業(yè)生涯發(fā)展，有利于促進培訓(xùn)觀念的轉(zhuǎn)變，擴大訓(xùn)練與發(fā)展的領(lǐng)域，改善組織的人力資源計劃和開發(fā)活動，使所有成員保持生產(chǎn)率和動力，提高組織績效。日本企業(yè)在這方面做得極有特色，值得我們借鑒。日本企業(yè)對員工職業(yè)生涯的培訓(xùn)大致可分為五個階段：第一階段的培訓(xùn)對象是新進入企業(yè)的員工，培訓(xùn)的內(nèi)容訂包括本企業(yè)的價值觀、行為規(guī)范、企業(yè)精神及有關(guān)工作崗位所需的技能。第二階段是針對三十歲左右的員工，主要培訓(xùn)內(nèi)容包括與工作直接有關(guān)的職能，如新技術(shù)、新工藝等方面的內(nèi)容。第三階段是針對三十五歲至四十歲左右的員工，其培訓(xùn)內(nèi)容主要包括有關(guān)管理知識技能、人際關(guān)系協(xié)調(diào)、工作協(xié)調(diào)能力、決策能力和領(lǐng)導(dǎo)組織能力。第四階段是四十歲至五十歲左右的員工，主要內(nèi)容包括知識技術(shù)的更新和管理、技能方面的提高等。第五階段是五十歲以上的員工，面臨退休、需要學(xué)習(xí)一下退休以后的生活安排，如培養(yǎng)業(yè)余愛好、休閑保健等。日本企業(yè)組織在員工培訓(xùn)和開發(fā)中的不同階段的不同側(cè)重點體現(xiàn)了日本的文化傳統(tǒng)及其實際情況，具有符合日本國情的特征，值得我們學(xué)習(xí)。關(guān)于制度管理 　 一、明確什么是好的制度好的制度是相對而言的，是相對于其他企業(yè)的、相對于企業(yè)自身過去的。好的制度能增加員工的積極性，最大限度地激發(fā)全體員工積極性的因素和抑制人的弱性、可能的負面因素，最大限度地減少管理成本，最大限度地減少員工之間職務(wù)行為的心理障礙，以最小的代價實現(xiàn)與客戶的溝通，創(chuàng)造適應(yīng)市場和客戶的優(yōu)質(zhì)成品，不斷滿足客