【正文】 制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達十年的“全面質(zhì)量管理運動”，杰克韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。 從1981年起，戴明不斷地在全美各地舉行“四日研討會”，每年舉辦二十次以上，年聽眾達二萬人之多，以推動美國企業(yè)的管理改革。這種獨具特色的“四日研討會”所講內(nèi)容，由拉茲柯（）和桑德斯（David ）編輯為《戴明管理四日談》（Four Days with :AStrategy for Modern Methods of Management），在管理界產(chǎn)生了巨大的影響。有些媒體甚至稱：安德魯?卡內(nèi)基是美國的企業(yè)之父，戴明則是美國的企業(yè)管理之父，還有的稱戴明為第三次工業(yè)革命之父。在一定程度上可以說，戴明以他獨具特色的質(zhì)量管理思想，在管理實踐領(lǐng)域開辟了一個新時代。 美國終于重新發(fā)現(xiàn)了戴明，他的榮譽也隨之紛至沓來。1983年，戴明當(dāng)選美國國家工程院（National Academy of Engineering）院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂（Science and Technology Hall of Fame）；1987年，當(dāng)時的美國總統(tǒng)里根給戴明頒發(fā)了國家科技獎?wù)拢∟ational Medal of Technology）；1988年，美國國家科學(xué)院（National Academy of Sciences）又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎（Distinguished Career in Science Award）；1991年，進入汽車名人堂（Automotive Hall of Fame）。這些榮譽，戴明可謂當(dāng)之無愧。國際上，有兩個質(zhì)量管理的獎項均以戴明的名字命名。一個在日本，一個在美國。日本的戴明獎，是由日本科技聯(lián)盟(JUSE)于1951年設(shè)立的；美國的戴明獎，是由美國統(tǒng)計協(xié)會大都市分會（The Metropolitan Section）于1990年設(shè)立的。這兩個獎項，都頒發(fā)給對改進質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻的人士。有人認為，戴明是品質(zhì)運動與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。戴明把自己的一生都投入到管理研究中。他出版過八種著作，其中有五種是在82歲之后寫作完成的。他成名在日本，但他對拯救和振興美國經(jīng)濟，具有一種傳教士般的使命感。他力圖用一己之力，扭轉(zhuǎn)美國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)管理中的種種不良傾向。他把自己的工作，與美國的命運緊密聯(lián)系在一起。他晚年所希望的，就是讓人們在將來能夠把他看做“阻止美國自殺”的人。正因為如此，德魯克是這樣評價戴明的：“他對日本和美國都產(chǎn)生了難以估量的影響。雖然在祖國屢遭拒絕，但他是一個特別愛國的美國人。” 質(zhì)量無須驚人之舉：戴明的“十四要點”作為世界著名的質(zhì)量專家，戴明卻對質(zhì)量管理有一句令普通人頗感意外的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉”?！　〕跻娺@句話的人可能感到不解，然而，從戴明對質(zhì)量歷程的貢獻和他對質(zhì)量闡述的觀點來看，它又確有一定的哲理和深刻內(nèi)涵。最能體現(xiàn)這句話內(nèi)涵的，就是戴明的“管理十四要點”，即他為經(jīng)理人在質(zhì)量管理中提出的十四點建議。戴明認為，管理的十四要點是美國工業(yè)轉(zhuǎn)型的基石，也是日本高層管理者從20世紀50年代以來不懈努力的方向。不論公司大小，不論是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，甚至不論是營利性組織還是非營利性組織，都可以用上這十四要點。創(chuàng)造一個改善產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)不變的目的質(zhì)量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠考慮。所以，質(zhì)量管理要落實在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎(chǔ)。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質(zhì)量才能得以保證。戴明強調(diào)，一個公司如果真正重視質(zhì)量，就必須同時面對“今日的問題”和“明日的問題”?！敖袢盏膯栴}”固然是經(jīng)理們不可回避的且要下大力氣花大功夫解決的，如眼下的預(yù)算、利潤、銷售、服務(wù)等等，但如果不關(guān)注“明日的問題”，就意味著過于急功近利。下一季的利潤和股息，遠不如今后十年二十年甚至三十年的發(fā)展?fàn)顩r更重要。許多管理人員強調(diào)“盡力而為”，但盡力而為往往會陷入“今日的問題”而不能自拔。誠如戴明所言：“你知道‘盡力而為’仍不足以成事嗎？你得先知道該做什么，然后再盡力而為。”這句話包括了兩個重要信息：先了解該做什么，即建立恒久的目的；再竭盡所能，即維持行為和目的的一致性。竭盡所能是處理“今日的問題”，確定未來目的是針對“明日的問題”。面向“明日的問題”，必須立足于創(chuàng)新?！靶隆焙汀芭f”本來就是時間概念，只有面向未來，才可能有真正的創(chuàng)新。創(chuàng)新意味著重視發(fā)展戰(zhàn)略，重視對長期計劃的資源分配。而創(chuàng)新又是建立在對未來的信心基礎(chǔ)上。要從根本上提高企業(yè)的競爭力，就要將資源投入到“研究”和“教育”上，而不僅僅是著眼于眼下的效率。同時，還要不斷改進產(chǎn)品與服務(wù)的“設(shè)計”，而不是僅僅著眼于改進產(chǎn)品與服務(wù)的“運作”。采用新的觀念 新觀念的核心，是提高質(zhì)量會降低成本?！巴瑯右还P錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)越好，生活開銷就愈低?！贝髅髦赋觯骸翱煽康姆?wù)降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷?！边@同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。傳統(tǒng)觀念認為，高質(zhì)量意味著增加開銷。戴明以一家啤酒制造商為例來說明這一點。該啤酒商聲稱：他的啤酒罐絕對不會有問題，因為供應(yīng)商承諾，可以免費更換所有帶瑕疵的啤酒罐。但是，這個啤酒商沒想到，這些帶瑕疵的啤酒罐，已經(jīng)抬高了所有啤酒罐的生產(chǎn)成本，而且，更換罐子的人工、時間，甚至由于合格罐子不夠引發(fā)的生產(chǎn)停線，統(tǒng)統(tǒng)都是成本。假如一個超市給顧客送錯了貨物，航空公司給旅客發(fā)錯了行李，糾正起來要花費極大的成本。再假如，一個工廠規(guī)定，允許制造出5％的次品，那就可能會沖銷這個工廠的全部利潤。所以，提高質(zhì)量才是降低成本的根本途徑。更重要的是，質(zhì)量會直接影響到顧客的態(tài)度。一個買到了滿意的汽車的顧客，在今后12年內(nèi)可能會一直都買這個品牌的汽車，而且他還會把對這個公司的信任傳遞給同他關(guān)系密切的8個人；而對汽車不滿意或購車中生了一肚子氣的顧客，不但不會成為回頭客，而且還會把這種不滿傳遞給周圍的16個人?？梢?，如果產(chǎn)品與服務(wù)發(fā)生延遲與錯誤，就會極大增加企業(yè)的成本。很少有哪家企業(yè)主動去了解客戶的不滿。戴明說，客戶不會抱怨，只會流失。如果我們能反過來，讓客戶為企業(yè)帶來新的客戶，那不是更好嗎？戴明指出，質(zhì)量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，當(dāng)今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。質(zhì)量變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質(zhì)量精益求精。這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的?！彼J為，我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進步一樣。不再依賴大量檢驗從泰羅的科學(xué)管理開始，企業(yè)家學(xué)會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。這種興起于19世紀鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設(shè)前提是把所有不合格品都歸罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關(guān)。事實上，大量的質(zhì)量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責(zé)于員工，是打錯了板子戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防。怎么才能保證不生產(chǎn)次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說：“質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產(chǎn)過程?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴格控制，不斷改進，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。在這個基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識才有意義。采購不能只看價格企業(yè)常以最低價格標(biāo)準來作為采購依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調(diào)：“當(dāng)我們無法衡量進料品質(zhì)時，價格本身是毫無意義的?！痹谫徺I原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。美國華盛頓地鐵設(shè)備經(jīng)常出現(xiàn)故障，而倫敦、巴黎、東京和莫斯科的地鐵設(shè)備卻故障很少，原因就是華盛頓奉行最低價中標(biāo)的采購方式，所購設(shè)備存在品質(zhì)問題。即使采購的原料質(zhì)量上沒有問題，如果有多個供應(yīng)商，那么，很有可能他們提供的原料都符合相應(yīng)規(guī)格，但其中一個使用起來沒有問題，另一個卻導(dǎo)致返工重做。其中的奧妙就在于，前一個供貨商知道用戶要這種原料做什么，后一個供貨商僅僅追求符合用戶要求的原料規(guī)格。所以，戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系，建立長期忠誠的合作伙伴。經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識—低價競標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱，想找便宜的東西很容易，但想找合適的東西就十分難。確定單一供貨商，不是靠一個簡單的衡量供貨商是否合格的“手冊”或者“規(guī)格標(biāo)準和價目表”就能實現(xiàn)的，而是要靠設(shè)計師、采購部門、制造部門、銷售部門與供應(yīng)商之間同心合力地攜手合作。單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會通過不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應(yīng)商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要。只有建立起與供應(yīng)商之間水乳交融、榮辱與共的關(guān)系，才能真正降低成本，提高質(zhì)量。持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程 提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改善？解決當(dāng)下問題