【正文】 綜合工程學是指以設備一生為研究對象，是管理、財務、工程技術和其它應用于有形資產(chǎn)的實際活動的綜合，其目標為追求經(jīng)濟的壽命周期費用。 主要內(nèi)容如下：1）設備綜合工程學的研究目標是設備壽命周期費用的經(jīng)濟最大化。2）它綜合了與設備相關的工程技術、管理、財務等各方面的內(nèi)容，是一門綜合的管理科學。3）它提出了對設備可靠性、維修性進行設計的理論和方法。4）它全面考慮設備全生命期的機能，是全過程的管理科學。5）它強調(diào)設計、使用效果及費用、信息反饋等在設備管理中的重要性，要求建立相應的信息交流和反饋系統(tǒng)。丹尼斯帕克斯的這篇報告引起全球設備管理領域的重大改革，使設備管理進入了一個嶄新的時期——設備綜合管理時期。他所提出的設備綜合工程學也成了設備綜合管理的主要代表理論。TPM與設備綜合工程學在本質(zhì)上是一致的，只不過TPM更具操作性，設備綜合工程學更具理論性。1967年，英國政府設立了維修保養(yǎng)技術部。為了有力地推行設備綜合工程學這一新興學科在工業(yè)中的應用，1970年,英國政府在工商部下設置了“設備綜合工程學委員會”，作為政府行為對設備工程進行計劃、組織、領導。這個委員會曾對515家企業(yè)作了調(diào)查，并對其中80家企業(yè)進行了詳細調(diào)查，寫出了調(diào)查報告。調(diào)查結(jié)果表明，英國制造業(yè)在1968年間設備維修保養(yǎng)直接費用總額約為11億英鎊，而且由于故障停機造成了10億英鎊的損失。該年度全英維修費用總額為110億英鎊，占全國總產(chǎn)值的8%，比英國制造業(yè)年度新投資總額的2倍還多。報告認為，每年因維修保養(yǎng)不良，英國每年損失約為2～3億英鎊。如果對設備管理工作加以改善，每年可以節(jié)約2～。 （3）“鞍鋼憲法”1960年3月，毛澤東在中共中央批轉(zhuǎn)《鞍山市委關于工業(yè)戰(zhàn)線上的技術革新和技術革命運動開展情況的報告》的批示中，以蘇聯(lián)經(jīng)濟為鑒戒，對我國的社會上義企業(yè)的管理工作作了科學的總結(jié)。強調(diào)要實行民主管理，實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結(jié)合，即“兩參一改三結(jié)合”的制度。1961年制定的“工業(yè)七十條”，正式確認這個管理制度，并建立黨委領導下的職工代表大會制度，使之成為擴大企業(yè)民主，吸引廣大職工參加管理、監(jiān)督行政，克服官僚主義的良好形式。當時，毛澤東把“兩參一改三結(jié)合”的管理制度稱之為“鞍鋼憲法”，使之與蘇聯(lián)的“馬鋼憲法”(指以馬格尼托哥斯克冶金聯(lián)合工廠經(jīng)驗為代表的蘇聯(lián)一長制管理方法)相對立。 “鞍鋼憲法”對我們早已經(jīng)是“過去時”了，但國外正相反。 歐美和日本管理學家認為，“鞍鋼憲法”的精神實質(zhì)是“后福特主義”，即對福特式僵化、以垂直命令為核心的企業(yè)內(nèi)分工理論的挑戰(zhàn)。用眼下流行術語來說，“兩參一改三結(jié)合”就是“團隊合作”。美國麻省理工學院管理學教授L托馬斯明確指出，“鞍鋼憲法”是“全面質(zhì)量”和“團隊合作”理論的精髓，它弘揚的“經(jīng)濟民主”恰是增進企業(yè)效率的關鍵之一。 8. TPM的特點TPM的特點就是三個“全”，即全效率、全系統(tǒng)和全員參加。 全效率：指設備壽命周期費用評價和設備綜合效率。 全系統(tǒng)：指生產(chǎn)維修系統(tǒng)的各個方法都要包括在內(nèi)。即是PM、MP、CM、 BM等都要包含。 全員參加：指設備的計劃、使用、維修等所有部門都要參加，尤其注重的是操作者的自主小組活動。 TPM的目標可以概括為四個“零”，即停機為零、廢品為零、事故為零、速度損失為零。 停機為零：指計劃外的設備停機時間為零。計劃外的停機對生產(chǎn)造成沖擊相當大，使整個生產(chǎn)品配發(fā)生困難，造成資源閑置等浪費。計劃時間要有一個合理值，不能為了滿足非計劃停機為零而使計劃停機時間值達到很高。 廢品為零：指由設備原因造成的廢品為零?！巴昝赖馁|(zhì)量需要完善的機器”，機器是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關鍵，而人是保證機器好壞的關鍵。 事故為零：指設備運行過程中事故為零。設備事故的危害非常大，影響生產(chǎn)不說，可能會造成人身傷害，嚴重的可能會“機毀人亡”。 速度損失為零：指設備速度降低造成的產(chǎn)量損失為零。由于設備保養(yǎng)不好，設備精度降低而不能按高速度使用設備，等于降低了設備性能。 10. TPM的基本理念（1）全面提高企業(yè)管理水平：樹立成本概念、安全事故為“0”、不合格品為“0”、設備故障為“0”；（2）預防理念：維修預防（MP）/預防維修（PM）/改善性維修（CM）；（3）全員參與：小組活動、操作員工的自主維護；（4）注意現(xiàn)場現(xiàn)物：設備的目視化管理、整潔的工作環(huán)境；（5）自動化、無人化：構建自動化程度高的生產(chǎn)現(xiàn)場。11. TPM的五要素（1）TPM致力于設備綜合效率最大化的目標；（2）TPM在整個設備一生建立徹底的預防維修體制；（3）TPM由各部門共同推行（包括工程、生產(chǎn)、維修等部門）（4）TPM涉及到每個雇員，從最高管理者到現(xiàn)場工人；（5）TPM是通過動機管理，即自主的小組活動來推動的。12. 什么是TPM的三個“全”？將TPM五個要素再進一步歸納，第一個要素可以簡稱為“全效率”，第二個要素簡稱為“全系統(tǒng)”，三、四、五項從橫向、縱向和基層的最小單元描述了“全員”的概念。三個“全”之間的關系為：全員參與為基礎，全系統(tǒng)的預防維修為載體，全效率為目標。13. TPM的基石5S活動 5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)的簡稱。5S活動是一項基本活動，是現(xiàn)場一切活動的基礎，是推行TPM 階段活動前的必須的準備工作和前提，是TPM其他各支柱活動的基石。 14. TPM的“5S”（1）整理—取舍分開，取留舍棄。（2）整頓—條理擺放，取用快捷。（3）清掃—清掃垃圾，不留污物。（4）清潔—清除污染，美化環(huán)境。（5）素養(yǎng)—形成制度，養(yǎng)成習慣。6S，增加安全(SAFETY)。 7S，增加節(jié)約(SAVING)。 8S，增加服務(SEVICE) 15. TPM的兩大保證1) 多方位的、不間斷的持續(xù)學習和培訓2）貫穿始終的不斷持續(xù)地改善這兩項是TPM能成功實施的保證。16. TPM的成長和發(fā)展狀況20世紀60年代，日本以美國的PM為基礎，開展了獨特的TPM管理活動，收到了令人矚目的成就。TPM起初是從生產(chǎn)部門展開，80年代以后逐步擴展成為全公司的TPM。71年，日本設立了全日本TPM獎，豐田公司的下屬企業(yè)日本電裝公司首先得獎。全球第一家通過TPM認證的企業(yè)也是日本豐田電裝公司80年代： TPM作為一套有效的企業(yè)管理體系，得到了廣泛認同，世界上許多公司引進了TPM系統(tǒng)。與此同時，TPM本身也在不斷發(fā)展完善， 拓展為全公司（包括非生產(chǎn)部門）、全員參與的管理行為。從最初的設備維護管理，發(fā)展到安全、健康、環(huán)保、質(zhì)量、產(chǎn)品開發(fā)、供應鏈、人事培訓和辦公室管理等各個領域，形成了一套綜合性的企業(yè)管理體系。90年代：全世界的制造企業(yè)都開始推行TPM。全員生產(chǎn)保全時代（TPM）1989年，TPM被重新定義為廣義的TPM，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界的企業(yè)體質(zhì)為目標，通過公司領導到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動，構筑預防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機制，最終達成損耗的最小化和效益的最大化。供應鏈的TPM時代2000年開始，TPM已經(jīng)跨行業(yè)國際化發(fā)展。TPM并不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，世界各地對TPM的關心逐年升高。這時它也不只是在某個企業(yè)實施，它逐漸向服務、流通等行業(yè)發(fā)展，逐步優(yōu)化供應鏈系統(tǒng)。（二） 實施TPM的效果為什么TPM在日本及至全世界都得到承認并不斷發(fā)展呢？這主要是因為實行TPM，可以使企業(yè)獲得良好的經(jīng)濟效益和廣告效應；可以充分發(fā)揮設備的生產(chǎn)潛力，并使企業(yè)樹立起良好的社會形象。自從TPM在日本和世界國企業(yè)中推行以來，給企業(yè)創(chuàng)造了可觀的經(jīng)濟效益，同時也增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)。20世紀60年代初日本引進了通用電氣公司創(chuàng)建的預防維修體制。如同質(zhì)量管理與零故障管理的引進一樣，日本人改進和發(fā)展了預防維修模式，使之更加適應日本企業(yè)的實際。日本設備維修協(xié)會副主席中島青一在全日本積極推動TPM，被稱為TPM之父，他就TPM題材所寫成的著作也被日本和許多國家認為是維護和生產(chǎn)管理領域內(nèi)的圣經(jīng)。雖然中島青一的書是針對日本企業(yè)的特點寫的，但是TPM模式已被視為20世紀一種最為有效的設備管理手段，為提高自身的設備管理水平，許多國家的企業(yè)紛紛從日本引進TPM模式。目前，日本已在這一領域占據(jù)了無可爭議的優(yōu)勢。在日本，企業(yè)廣泛地開展了TPM活動。一個大型企業(yè)的董事長選擇自己企業(yè)供貨商的前提就是必須建立TPM管理系統(tǒng)，而這些供貨商又同樣要求自己的員工必須掌握TPM方法。TPM模式實際上反映的是一種企業(yè)文化，而這種企業(yè)文化的核心就是團隊精神，強調(diào)的是協(xié)作。建立TPM模式，必須首先為全體員工制訂適合本企業(yè)實際情況的TPM計劃，在此基礎上根據(jù)不同部門的需求再規(guī)劃出TPM實施進程。按照日本人的觀點，TPM模式的引進需要大量的時間、精力和金錢，因而必須取得企業(yè)高層的支持才能成功。必須清醒地認識到，在TPM模式取得成效之前，不僅在時間、精力等方面的消耗是巨大的，而且企業(yè)文化也將發(fā)生變化。TPM的效果有形的效果無形的效果P—①； ②突發(fā)故障件數(shù)由1/10 降為 1/ ③—2倍。Q— ①工程不良率減少1/10； ②保管部索賠減少1/4。C—制造成本節(jié)約30%。D—產(chǎn)品、在制品庫存減少一半。S— 企業(yè)災害“0”、公害“0”。M—改善提案數(shù)月均達5—10件。①養(yǎng)成自主管理的習慣，即遵守“自己的設備是自己維護”的意識。②實現(xiàn)故障“0”、不良“0”，員工在推行中增加自信。③改變制造中漏油、粉塵的現(xiàn)象，造就整潔、明亮的現(xiàn)場。④給工廠訪問者好的企業(yè)形象，有利于營銷活動。TPM實施案例1. 日本的西尾泵廠在實施TPM之前，每月故障停機時700多次。在TPM推行之后的1982年，已經(jīng)做到無故障停機，產(chǎn)品質(zhì)量也提高到100萬件僅有11件次品，西尾泵廠被譽為“客廳工廠”。2. 日本NISSAN汽車公司：實施TPM四年，產(chǎn)品的一次合格率提高了70%，勞動生產(chǎn)率提高50%，設備綜合效率提高30%，設備故障率減少80%。3. 意大利的一家公司：推進TPM三年，%, 機器故障 %, 局部停機減少78%, 潤滑油用量減少39%, %, 工作環(huán)境大大改善, 空氣粉塵減少90%4. 加拿大WTG汽車公司：推行TPM三年時間，每月計劃停機時間從54h降到9h，其活動頂生產(chǎn)線廢品減少68%。5. 英國Lever兄弟公司：通過TPM節(jié)約成本280萬英磅， TPM投入9萬英磅，設備綜合效率(清潔劑從76%提高到92% ) ，(香皂從54%提高到 80% ) 。案例5：三星與TPM 三星公司是著名的世界500強跨國公司，旗下有一家生產(chǎn)彩電和電腦用顯像管的公司深圳三星視界，自1996年投產(chǎn)以來，產(chǎn)銷量每年都以30%驚人的速度在增長。目前電腦用顯象管17英寸CDT單線日產(chǎn)量超過一萬只，直通率達到96%，%。正因為有這些卓越的指標，在前幾年彩電價格戰(zhàn)中，上游企業(yè)幾乎全線虧損，而深圳三星視界卻連續(xù)三年獲得10%以上的純利潤。連續(xù)三年保持全行業(yè)世界最好。正如三星視界的老總所言，沒有TPM就沒有今天深圳三星視界的輝煌。深圳三星自投產(chǎn)起就引進了韓國三星的管理法寶TPM。三星集團1988年從日本引進TPM，推行15年未間斷。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，三星加大了推行TPM的力度，整個集團的管理發(fā)生了脫胎換骨的變化，從而步入高速發(fā)展軌道。有形成果：直通率：83%（1999年）提高到93%（2002年）品質(zhì)不良：減少一倍（19972001年）平均無故障時間（MTBF）：30小時（1997年）延 長到316小時（2001年）平均故障等待時間（MTTR）：150分鐘（1997年）減少到35分鐘（2001年）改善提案：件數(shù)提高50倍（19971999年）人均勞動生產(chǎn)率：提高20%（19992001年）質(zhì)量成本：降低39%（19992002年）索賠件數(shù)：減少75%（19992001年）另外，在壓縮庫存、減少工傷事故等方面也有明顯成果。無形成果如下：企業(yè)的形象方面：明亮的現(xiàn)場使顧客感動，間接帶來定單和好評。企業(yè)的文化方面：建立先進的與國際接軌的革新文化；形成活性化的企業(yè)文化。其它方面：全員意識的徹底變革；上下內(nèi)部信息交流通暢，排除了扯皮和隔閡；增強了員工自主管理的自信感；改善成果使員工有成就感和滿足感；技能水平明顯提高；作為一種營銷手段穩(wěn)定客戶定單。制造業(yè)保持競爭優(yōu)勢的方法 追求卓越的現(xiàn)場管理；建設一流的供應鏈；做產(chǎn)品創(chuàng)新的領導者；世界制造業(yè)的楷模——日本豐田豐田等企業(yè)成功的關鍵是：（1）追求精細化管理。（2）維護管理工具。（3）注重人才的培養(yǎng)?！肮芾頍o秘密”，管理大師德魯克這樣告訴我們。豐田之道也沒秘密，它之所以現(xiàn)在強大，并且還將繼續(xù)強大，核心動力就在于“趨于至善”精神—不斷地改善、不斷地進步、不斷地趨近完美，每一天、每一月、每一年都向極致靠攏，涓涓細流終會匯成大海?！　∪绻麖倪@個角度去分析，中國企業(yè)最缺少的就是三方面能力：（1） 精益的生產(chǎn)理念，每日進步1%的精神；（2） 精細的服務意識，將無形的服務做到有形的極致；（3） 精確的管理制度，真正授權予人，全面激發(fā)員工的責任感與工作能力?！　∝S田成功的關鍵關鍵在于貫徹了Kaizen(持續(xù)改善)的經(jīng)營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續(xù)的、漸進的改進。這一方法是指企業(yè)通過改進一系列生產(chǎn)經(jīng)營過程中的細節(jié)活動，如持續(xù)減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產(chǎn)品各功能和企業(yè)各部門的目標成本，是產(chǎn)品制造及銷售過程的成本控制依據(jù)。在這個過程中,企業(yè)可利用Kaizen來逐步降低成本,以達到或超過這一目標,并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此,今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產(chǎn)系統(tǒng)是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔4條為工作原則……。豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現(xiàn)象，在