【正文】 能力獲取的后天性是最主要的。一個人后天獲取能力的過程，便是接受培訓(xùn)教育的過程，教育培訓(xùn)就是一種投資?？梢灾v，人力資源投資是人力資本形成的基本條件?，F(xiàn)在，人８ / 167們已經(jīng)普遍認(rèn)為：人力資源的教育培訓(xùn)是一種投資（investment） ，而不是一種消費（expense ） 。在當(dāng)代世界， “投資于人力資源并使之優(yōu)先發(fā)展”已成為大多數(shù)國家的戰(zhàn)略共識。在工業(yè)發(fā)達(dá)國家，培訓(xùn)費用在過去 10 年間一直是政府支出項目中增加最快的一項。許多國家盡管受到財政的壓力，但仍試圖不斷加大人力資源投資的強度。在發(fā)達(dá)國家用于人力資源的投資占國民生產(chǎn)總值的比例平均為 %左右，發(fā)展中國家平均為 4%，世界平均水平為 %。 “投資于培訓(xùn)” 已成為許多企業(yè)和公司的投資重點。當(dāng)日產(chǎn)汽車公司在美國田納西州開始經(jīng)營時，在工廠開工之前，它花了 6300 萬美元培訓(xùn)約 2022 名工人，每個人培訓(xùn)多達(dá) 3 萬美元。美國倫納德公司每年用于每位員工的培訓(xùn)費用達(dá) 1000 美元。 員工培訓(xùn)必須把員工的教育培訓(xùn)擺在優(yōu)先發(fā)展的位置，才能把員工素質(zhì)逐步提高，做到人盡其用。由于缺乏知名度和吸引力，幾乎所有的中小企業(yè)都面臨嚴(yán)重的人才缺乏問題。良好的培訓(xùn)機制離不開科學(xué)的培訓(xùn)規(guī)劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓(xùn)必須做到經(jīng)?；?、制度化。企業(yè)要使用內(nèi)部再教育的多種形式，開辟多層次的人才培養(yǎng)渠道，形成比較完善的培訓(xùn)教育體系，形成終身學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)型組織，形成人人學(xué)習(xí)，人人都有機會學(xué)習(xí)，人人都可以成才的良好氛圍。增強培訓(xùn)的科學(xué)性和針對性要使培訓(xùn)工作在整個人力資源開發(fā)中發(fā)揮重要作用，明確培訓(xùn)工作的依據(jù)，增強培訓(xùn)的科學(xué)性和針對性十分重要。首先，培訓(xùn)工作要建立在科學(xué)合理的人才預(yù)測和規(guī)劃基礎(chǔ)之上，要通過深入細(xì)致的人員現(xiàn)狀調(diào)查和崗位分析，確定員工培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容和方法。第二，確定、細(xì)化培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容，建立配套的培訓(xùn)管理制度是培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)性工作，是職工培訓(xùn)能否落到實處的重要保障。要建立完整的教育培訓(xùn)體制９ / 167教育培訓(xùn)是一項面向全體工作人員的制度化的人力資源開發(fā)活動。這里的全體工作人員應(yīng)包括管理人員和技術(shù)工人。如果只重視對管理人員的教育培訓(xùn)而忽視對技術(shù)工人的教育培訓(xùn)，或只重視對技術(shù)工人的教育培訓(xùn)而忽視對管理人員的教育培訓(xùn)，這顯然是不行的，管理和生產(chǎn)是緊密聯(lián)系的。形式要多樣化我們應(yīng)根據(jù)培訓(xùn)內(nèi)容需要確定形式，使培訓(xùn)形式靈活多樣，不拘一格，比如比武、競賽、參觀等，使職工愿學(xué)樂學(xué)。培訓(xùn)內(nèi)容因人而異由于個人的能力不同，每一位職工所掌握的技能水平是不同的。提倡培訓(xùn)內(nèi)容因人而異，針對不同職工的不同情況進行培訓(xùn)，這樣可以使職工之間互相有個比較。一旦培訓(xùn)內(nèi)容的深度有所不同，就會在無形中形成競爭，提高職工學(xué)習(xí)的積極性，更好地開展教育培訓(xùn)工作。 新型的人力資源管理模式人力資源管理創(chuàng)新的核心體系在激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)中，企業(yè)如果沒有創(chuàng)新，就很難發(fā)展，即使生存也會面臨危機。在管理上也是如此，企業(yè)通過不斷地自我否定、自我超越，不斷地?fù)P棄來提高管理水平，提高人力資源的利用效率。建立企業(yè)以人力資源開發(fā)為基礎(chǔ)的人力資源管理觀念，建立適合員工發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境，通過提升人力資源總體能力以最終提升企業(yè)核心能力，推動企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)之間的競爭，最終必然是人力資源能力的競爭，是人才數(shù)量和質(zhì)量的競爭，也是人力資源開發(fā)水平和人才選用機制的競爭。而且我們現(xiàn)在， “三分靠技術(shù)，七分靠管理” ，面對激烈的競爭環(huán)境，我們企業(yè)應(yīng)該要對人力資源的管理能力加以重視。因為人力資源開發(fā)與管理的優(yōu)勢，將直接關(guān)系到企業(yè)的成敗。以福利與待遇留人給予員工的福利與待遇、為員工提供優(yōu)良的工作環(huán)境、為員工提供充分的１０ / 167發(fā)展空間和表現(xiàn)機會。 在管理的過程中，福利始終是現(xiàn)階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環(huán)境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。企業(yè)沒有合適的更高的職務(wù)再晉升他的時候，企業(yè)應(yīng)該為他提供發(fā)展的空間和展示其才能的機會。制定真正有效的激勵機制 激勵機制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，它的順利進行離不開企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)框架的建立以及機制的完善。企業(yè)必須從整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換、考核等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進。當(dāng)然激勵機制的最重要部分則體現(xiàn)在對員工的獎懲制度上。同時人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使員工更有效地進行工作，幫助企業(yè)成功地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理要與企業(yè)的經(jīng)濟效益掛鉤，建立多種形式的系統(tǒng)化的激勵機制，重視精神激勵。（1）目標(biāo)設(shè)定方面不僅要體現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的要求，還必須要滿足職工個人發(fā)展的需求；（2）物質(zhì)鼓勵是基礎(chǔ)，但不是萬能的，精神鼓勵是根本，二者的完美結(jié)合才能使企業(yè)真正留住人才１１ / 167熱愛、理解、關(guān)心員工 熱愛自己的員工是經(jīng)營者之本。一個優(yōu)秀的企業(yè)家，只有做到了讓職工們認(rèn)識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能與職工們產(chǎn)生內(nèi)心的共鳴，事業(yè)才能發(fā)展。理解是人天生就具有的一種欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。人最大的愿望是自己能得到真誠的關(guān)心和重視。如果企業(yè)家能真誠關(guān)心員工，便可以達(dá)到使員工愿為自己赴湯蹈火、在所不辭的效果。我國的人力資源管理狀況，尤其是企業(yè)的人力資源管理與西方發(fā)達(dá)國家還存在著較大的差距。如何改善人力資源管理，充分發(fā)揮人力資源的使用效益，從而實現(xiàn)人力資源的可持續(xù)性發(fā)展，已成為每一個企業(yè)所面臨的重要課題。 運河煤礦人力資源管理運河煤礦勞動、人事、教育等制度的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在它建立了能上能下、能進能出、有效激勵、嚴(yán)格監(jiān)督、競爭擇優(yōu)、充滿活力的用人機制。創(chuàng)造了尊重知識，尊重人才，有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、健康成長的良好環(huán)境，形成了比學(xué)趕超濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，實現(xiàn)了人力資源的整體開發(fā)與合理配置，為建設(shè)高素質(zhì)的干部職工隊伍，培養(yǎng)造就大批優(yōu)秀人才提供了有力保證。該系列制度的創(chuàng)新主要有：人力資源管理制度的科學(xué)化和規(guī)范化、崗位任職條件的明確、人事選拔與考核的創(chuàng)新、人事培訓(xùn)的改進、人事檔案管理的規(guī)范、三大人才培養(yǎng)戰(zhàn)略及實施、拔尖人才選拔制度的優(yōu)化改革、經(jīng)濟分配合理布置等。 規(guī)范人力資源管理制度科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度有著根本性的保障作用。因此企業(yè)在接受先進理論和思想指導(dǎo)的同時，還必須從自身的具體情況出發(fā)，制定并施行切實有效的人力資源管理制度。惟其如此，企業(yè)才能在激烈的競爭中網(wǎng)羅英才，提高員工群體的綜合素質(zhì)，發(fā)揮員工的內(nèi)在潛力，從而實現(xiàn)自己的目標(biāo)。１２ / 167科學(xué)規(guī)范的人力資源管理制度規(guī)范了職工行為，使職工有章可循，對實現(xiàn)企業(yè)統(tǒng)一管理，和諧發(fā)展、文明生產(chǎn)及安全管理起到了積極推進作用。深化人事制度改革,勇于打破傳統(tǒng)觀念和舊習(xí)慣的束縛，扭轉(zhuǎn)“不犯錯誤不降職”的偏向。運河煤礦對管理人員不搞末位淘汰制，但在年度考核中被確定為不稱職者降職使用，基本稱職者不得評選當(dāng)年度各類先進；降職是一種負(fù)面激勵機制，實施降職制度是根治惰性、調(diào)動其積極性的一劑良藥。運用降職的辦法，達(dá)到人位相宜，能位相稱，實現(xiàn)人力資源合理配置。科學(xué)、合理的獎、罰措施，充分調(diào)動了員工的積極性。通過各種不同的激勵方法，使優(yōu)秀的員工繼續(xù)保持其積極態(tài)勢，使表現(xiàn)一般或較差的員工逐步向積極主動方面轉(zhuǎn)化，使全體員工都能保持很高的工作熱情，自覺地為實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而奮斗。為鼓勵員工積極進取、敬業(yè)奉獻(xiàn)及獎勵先進、選拔賢能,對員工工作努力、業(yè)績突出者，給予晉升的機會。晉升堅持德才兼?zhèn)?、注重實績、公平、公正、公開競爭、擇優(yōu)錄取的原則，按照晉升的標(biāo)準(zhǔn)及條件，按照規(guī)定的程序進行申報和選拔，以現(xiàn)任職工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)，重點考核其潛能，考核其德才是否具有擔(dān)任更高職務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)厚的福利待遇，使員工無后顧之憂，充分發(fā)揮自己的內(nèi)在潛力。 崗位職責(zé)管理、技術(shù)崗位任職條件，從年齡、性別、學(xué)歷、技能、資歷、各方面素質(zhì)條件等方面進行了明確合理的規(guī)定，崗位調(diào)整時，礦以此任職條件為依據(jù)進行選拔任用，減少了用人方面的主觀性，公平、公正、公開，真正把優(yōu)秀人才選拔任用到合適崗位。沒有無用的人，只有放錯位置的人。只有了解某個職員能夠做什么，以及傾向于做什么，和明確某個職位需要哪些知識技能基礎(chǔ)，以及要求從業(yè)者有什么樣的精神面貌素質(zhì)，才能判定某個職員與某個職位的符合程度。通過人員任職資條件，不僅要了解其能力與職位要求的符合程度，同時１３ / 167也要了解其工作動機、性格氣質(zhì)特點等與職位發(fā)展的匹配性，實現(xiàn)人與事的科學(xué)配置，從而消除這些人事配置中的弊端。有助于人盡其才，才盡其用?？傊?，根據(jù)任職條件選拔人員可達(dá)到如下目的：（1）實現(xiàn)人職匹配，合適的人用在合適的位置上，以最小的投入確保企業(yè)內(nèi)部人力資源的合理配置，提高生產(chǎn)力。（2）使所選拔出的人都能勝任工作并對所從事的工作感到滿意，從而提高了工作效率。（3）為后備管理人員隊伍建設(shè)提供參考依據(jù)，使企業(yè)有足夠的人才儲備來保障企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。（4）促進管理者在實際工作中不斷改進管理行為，提高工作績效。（5）樹立有效培訓(xùn)和自我學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，以資格標(biāo)準(zhǔn)不斷引導(dǎo)員工終生學(xué)習(xí)、努力工作，保持企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展。 人事選拔與考核的創(chuàng)新人事選拔與考核的創(chuàng)新：引入競爭機制，搞活人力資源管理。積極搞活用人機制，不斷深化企業(yè)干部人事制度改革，改進干部管理方法，建立健全干部能上能下，能進能出的充滿活力的管理機制，拓寬人才視野，從根本上改變用人觀念和標(biāo)準(zhǔn)。加大考核力度，量才使用，人盡其才，建立能上能下的崗位競爭機制和合理的人員流動機制。通過崗位競聘的方式來選拔各層管理人員和工程技術(shù)人員。通過個人申報、筆試、演講答辯、從德、能、勤、績、廉五個方面進行民主評議及領(lǐng)導(dǎo)測評等程序?qū)Ω笨萍壖耙韵鹿芾砗图夹g(shù)崗位進行選拔，擇優(yōu)錄取，合理配置人力資源。采用崗位竟聘的方法能對現(xiàn)在在崗的管理人員形成一定的壓力和沖擊，迫使他們在本職崗位上干出良好的業(yè)績，只有不斷學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新、不斷進步才能不被淘汰。同時，也能為優(yōu)秀人才搭建成長的平臺，以開放的心態(tài)來選拔、１４ / 167任用和配置我們的管理隊伍，真正在用人之道上體現(xiàn)出“三公”的原則，真正營造一個人才輩出的和諧環(huán)境，杜絕了用人的主觀性、片面性。根據(jù)各崗位不同需要，對應(yīng)聘者的基本知識、管理知識、專業(yè)技能知識、其他相關(guān)知識以及綜合分析能力、文字表達(dá)能力等進行閉卷考試。通過考試，主要測試競聘者對所競聘崗位應(yīng)具備的理論知識能夠掌握多少，是否能夠勝任本崗位的工作。演講與答辯主要測試競聘者對競聘職位的工作的認(rèn)識程度，競聘上崗后的工作實施計劃，同時測試競聘者的綜合素質(zhì)，包括運用知識分析問題的熟練程度、邏輯思維能力、語言表達(dá)能力、思維的敏捷性、解決實際問題的能力以及應(yīng)聘者的氣質(zhì)、外表、風(fēng)度、情緒的穩(wěn)定性等。通過由競聘者所在單位員工對競聘人員進行民主評議，由競聘者所在單位負(fù)責(zé)人、分管礦領(lǐng)導(dǎo)及礦長分別對競聘者從德、能、勤、績、廉等五個方面進行測評打分，并結(jié)合平時表現(xiàn)、工作實績、業(yè)務(wù)素質(zhì)及發(fā)展?jié)摿?，綜合競聘者的整體素質(zhì)進行綜合評價，測試競聘者被認(rèn)可的程度。被聘任的人員試用期半年至一年，屆期礦將對其進行考核，合格者留任，不合格者另行安排工作，這種負(fù)面激勵機制根治了一些人員的惰性、調(diào)動了其工作積極性。對企業(yè)各單位正職及以下管理、技術(shù)崗位人員通過綜合民主評議、考試及工作政績考核等方法進行年度考核，多方位多角度看人，不搞末位淘汰制，民主評議是全方位爭取多數(shù)人的意見，同時也體現(xiàn)出了一個人的德、勤、廉三個方面的情況，通過考試和政績考核，體現(xiàn)了一個人的能力和工作成績的高低，從而全面準(zhǔn)確地評價了在職管理人員和技術(shù)人員，做到一切從實際出發(fā)，以事實為依據(jù)。對涌現(xiàn)出的拔尖管理和技術(shù)人員，礦上將給予政治或經(jīng)濟上的優(yōu)厚待遇，使他們能明確認(rèn)識到位子是干出來的，不是吹出來的。財富是通過辛勤工作掙來的，而不是等來的。同時通過給前面大多數(shù)同志的獎勵，來帶動少數(shù)后面的同志，實現(xiàn)自我加壓，努力工作，從而實現(xiàn)大家的共同進步，形成一支強有力的穩(wěn)固的團隊。在考核結(jié)果認(rèn)定上，對于不稱職者，降職使用；對不適１５ / 167應(yīng)現(xiàn)有崗位者，進行崗位調(diào)整，以達(dá)到人盡其才，為企業(yè)發(fā)揮其最大的作用。 人才培養(yǎng)的創(chuàng)新三大人才培養(yǎng)的新舉措：培養(yǎng)人才是企業(yè)發(fā)展的永恒主題，因為對于一個企業(yè)來說沒有什么東西比確保最合適的人得到選用和提拔更為重要了。目前，集團公司的大發(fā)展需要更多的管理人才、技術(shù)人才及操作性技能人才，因此企業(yè)很大投資用于員工各類培訓(xùn)，讓他們盡快得到發(fā)展及提升。除了各種培訓(xùn)課程外，還需要在工作當(dāng)中潛移默化的學(xué)習(xí)。通過多種方式對操作性技能人才、工程技術(shù)人才、管理人才三大人才的培養(yǎng)和選拔進行創(chuàng)新，真正營造一個人才輩出的和諧環(huán)境，引入競爭和激勵機制，形成“優(yōu)秀人才有成就感，平庸人員有壓力感，不稱職人員有危