【正文】 2 菲徳勒模型82（上下關系amp。任務結構即群體的工作任務是否規(guī)定明確，是否有詳盡的規(guī)劃和程序，有無含糊不清之處amp。職位權力amp。環(huán)境類型）；赫塞和布蘭查德模型83（指示型高任務—低關系；推銷型高任務—高關系；參與型低任務—高關系；授權型低任務—低關系）；情景領導模型84（依據(jù)下屬的成熟度個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿選擇正確領導風格）（下屬需要得到明確而具體的指導→領導者需要采取高任務—高關系行為高任務的行為能夠彌補下屬能力的欠缺，高關系行為則使下屬在心理上“領會”領導者的意圖→采取支持性、非指導性的參與風格領導者不需要做太多的事，因為下屬既愿意又有能力承擔起責任）；路徑—目標模型84（領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以去確保各自的目標與群體或組織的總體目標一致）（指導型領導；支持型領導；參與型領導；成就導向型領導）；領導者參與模型84（領導者與決策參與者的關系。常規(guī)活動和非常規(guī)活動對任務結構的要求各不相同，領導者的行為必須加以調整以適應這些任務結構。提供了根據(jù)不同的情景類型要遵循的一系列序列規(guī)則，以確定參與決策的類型和程度。領導者可以根據(jù)不同的情景調整他們的領導風格）第四節(jié) 領導的特質85一、領導特質理論85 斯托格第的研究結果；鮑莫爾的研究結果；皮奧特維斯基和羅克的研究結果；諾斯科特帕金森的研究結果；德魯克的研究結果；偉人理論；波特的研究結果 二、對領導特質理論的評價87 三、提高領導工作的有效性88 培養(yǎng)對人的洞察力（神入能從別人的觀點出發(fā)去考慮問題、自知、客觀）；堅持合理的工作次序（盡量擺脫過去，著眼于未來；按例外原則辦事，充分授權；不應以壓力作為工作次序的標準）；高效合理地利用時間（記錄時間、分析時間、合理安排時間）案例分析：哪種領導類型最有效？90第五章 決策工作 第一節(jié) 決策的本質93一、決策的本質93 決策針對明確的目標；決策有多個可行方案；決策是對方案的分析、判斷；決策是一個整體性過程 二、決策的類型94 戰(zhàn)略決策、管理決策和業(yè)務決策94；程序化決策和非程序化決策97；確定型決策、風險型決策和不確定型決策97；經(jīng)驗決策和科學決策97 三、決策的假設98 完全理性決策；有限理性決策（手段—目標鏈的內涵有一定矛盾，簡單的手段—目標鏈分析會導致不準確的結論；決策者追求理性，但又不是最大限度地追求理性，他只要求有限理性；決策者在決策中追求“滿意”標準，而非最有標準）四、決策的創(chuàng)新性 準備階段；醞釀階段；啟示階段；檢驗階段第二節(jié) 決策的責任與流程101一、有效的決策101 二、決策的責任102 三、決策的流程102 確定問題和目標；搜集信息；確定決策標準；擬定可行方案；分析方案；確定和實施方案；評價決策效果第三節(jié) 集體決策與個人決策105一、集體決策105 二、個人決策105 三、集體決策與個人決策的比較與選擇105 比較和選擇（時效性、質量性、穩(wěn)定性、責任性、可執(zhí)行性、民主性、效益性、冒險性）；集體決策的常用方法107（德爾菲法、名義群體法、頭腦風暴法、電子會議）第四節(jié) 決策的基本方法108一、決策樹法109 二、矩陣匯總法110 三、博弈法111 四、不確定決策法112 五、高速變化環(huán)境下的決策方法（成功的決策者時時跟蹤信息，以增進對所處行業(yè)深入、直覺的把握；在重要的決策中，成功的企業(yè)一開始就迅速規(guī)劃多個備選方案，在企業(yè)最終選定方案之前，已經(jīng)在同時實施各種可能的選擇；快速、成功的決策者從眾多的人那里尋求建議并聘請一到兩個有專業(yè)聲望、值得信任的同事作為高參；快速決策的企業(yè)在決策中能夠涵納每一個決策相關者，努力在他們之間建立共識，如果達不成一致，高層管理者作出選擇并帶頭實行；成功決策的企業(yè)能夠將快速、成功的選擇同其他的決策、企業(yè)整體戰(zhàn)略相整合）案例分析：董事長的五年目標115第六章 共同愿景 第一節(jié) 什么是共同愿景118一、共同愿景的概念118 所表示的是組織未來發(fā)展的目標、任務、事業(yè)或使命；是全體成員共同發(fā)自內心的愿望或意愿；能夠使全體成員緊緊地聯(lián)系在一起，淡化人與人之間的個人利益沖突，從而形成一種巨大的凝聚力 二、共同愿景的特征與效用119 孕育巨大的創(chuàng)造力；激發(fā)強大的驅動力；創(chuàng)造未來的機會 三、共同愿景的構成121 共同愿景的組成（景象、價值觀、使命、目標）；共同愿景的構造（價值觀與使命支撐了景象本身，景象在很大程度上受價值觀與使命的約束；宏大的景象決定了階段性的行動目標，但價值觀和使命對目標的構成和實現(xiàn)也有重大影響；價值觀與使命本身是互動的、關聯(lián)的兩部分；文化氛圍）第二節(jié) 建立共同愿景的方式及途徑123一、構建共同愿景的基本方式123 從個人愿景到共同愿景；把握方向，塑造整體圖像；使命宣言與使命感；發(fā)展核心價值觀，融入組織理念 二、構建共同愿景的基本途徑126 培養(yǎng)共同語言；開展團隊學習；進行深度匯談（不同于討論）；實現(xiàn)自我超越第三節(jié) 構建共同愿景的基礎及步驟128一、構建共同愿景的基礎129 組織文化的功能（導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能）；組織文化的創(chuàng)設（組織價值觀的形成至少要具備：時代特征；經(jīng)濟性；社會責任感；組織精神的創(chuàng)設；組織制度建設組織領導體制——領導方式、領導結構、領導制度；企業(yè)管理方針與制度） 二、推進共同愿景的步驟133 告知；推銷；測試；咨詢（“串聯(lián)”式咨詢方式）；共同創(chuàng)造案例分析：X集團公司的共同愿景在哪里？137第七章 行動計劃 第一節(jié) 計劃的特征與內容139一、什么是計劃？什么是行動計劃？139（計劃是組織根據(jù)環(huán)境的需要和自身的特點，確定組織在一定時期內的目標，通過計劃的編制、執(zhí)行和監(jiān)督來協(xié)調、組織各類資源以順利達到預期目標的行為安排。計劃的內容包括：確定組織目標；制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)這些目標；開發(fā)一個全面的分層次的計劃體系以綜合和協(xié)調組織的各項活動）（行動計劃就是把愿景的核心內容具體化并精確到相對少數(shù)的幾個關鍵方面，使組織的財力具有一定的模式，并控制管理者的行為。通過行動計劃對愿景的具體化，組織的共同愿景才能真正被每一個員工視為“自身的愿景”，使每一個員工的行動與戰(zhàn)略目標——組織的共同愿景真正地聯(lián)系起來） 二、行動計劃的特點140 面向未來；風險性與不確定性；預