【正文】 ● 幫助具體分析差距，診斷出原因 ● 幫助制定改進(jìn)措施 ● 切忌不問青紅皂白、興師問罪 對(duì)連續(xù)績(jī)差、未顯進(jìn)步的下級(jí) ● 開誠(chéng)布公，讓其意識(shí)到自己的不足 ● 揭示其是否職位不適，需換崗位 對(duì)老資格的下級(jí) ● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害 ● 充分肯定其過去的貢獻(xiàn)，表示理解其未來(lái)出路或退休的焦慮 ● 耐心并關(guān)心下級(jí)，并為他出些主意 對(duì)雄心勃勃的下級(jí) ● 不要潑涼水、打擊其上進(jìn)積極性 ● 耐心開導(dǎo)，闡明企業(yè)獎(jiǎng)懲政策，用事實(shí)說明愿望與現(xiàn)實(shí)的差距 ● 激勵(lì)其努力，說明水到渠成的道理 第三部分 績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別與聯(lián)系在企業(yè)的管理活動(dòng)中，經(jīng)理們最頭痛的事情之一就是“績(jī)效考核”?？斓侥杲K時(shí)，我們經(jīng)常收到郵件、電話詢問：“年底快到了，又要做績(jī)效考核 了，怎 辦？不做不行，做了總是出各種各樣的問題，大家都不滿意，怎 辦？”。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)很重要的原因是：許多經(jīng)理人把企業(yè)管理問題簡(jiǎn)單化、孤立化了，僅僅在做績(jī)效考核，沒有把績(jī)效考核提升到績(jī)效管理的高度。績(jī)效考核和績(jī)效管理之間到底有什 樣的聯(lián)系和區(qū)別呢？績(jī)效考核是孤立的、靜態(tài)的、片面的，而績(jī)效管理則是聯(lián)系的、發(fā)展的、全面的。具體來(lái)說，績(jī)效管理通常包括如下環(huán)節(jié)：針對(duì)整個(gè)企業(yè)訂立發(fā)展目標(biāo)，并將企業(yè)整體目標(biāo)分解到各部門及每一個(gè)員工，各自訂立相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，在時(shí)間維度上把全年的目標(biāo)分解月、日。以績(jī)效考核指標(biāo)為指導(dǎo)，監(jiān)控實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工的能力、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件。定期實(shí)施績(jī)效考核，檢查完成目標(biāo)的績(jī)效。根據(jù)考核的結(jié)果分析為什 會(huì)有這樣的結(jié)果，反饋信息給員工本人以及其它相關(guān)人員，并采取相應(yīng)的措施，包括：獎(jiǎng)勵(lì)、懲戒、培訓(xùn)、指導(dǎo)、崗位調(diào)整、改善工作環(huán)境、調(diào)整目標(biāo)等以確保下一階段每個(gè)人都有更好的表現(xiàn)。這樣的過程就是我們所說的績(jī)效管理。 績(jī)效管理同績(jī)效考評(píng)既有聯(lián)系有又區(qū)別，績(jī)效考核是績(jī)效管理的一個(gè)階段?？?jī)效管理給企業(yè)帶來(lái)的好處是：將每個(gè)員工的日常工作，同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，確保了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。將每一個(gè)人的能力和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件納入到管理的內(nèi)容。任何人要實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，必須是具備相應(yīng)的能力，如果沒有能力而承擔(dān)了相應(yīng)的工作，那就是蠻干，對(duì)其個(gè)人來(lái)說其風(fēng)險(xiǎn)為降低職業(yè)信用，從而降低職業(yè)價(jià)值，對(duì)企業(yè)來(lái)說可能要承擔(dān)嚴(yán)重得多的後果，甚至一招失算全盤皆輸。要做好企業(yè)管理工作，提高企業(yè)的業(yè)績(jī)，作為管理者，就不僅僅是訂立目標(biāo)，還必須要保證員工具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，同時(shí)，企業(yè)要給他們創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的條件?？己说慕Y(jié)果不僅僅是用來(lái)獎(jiǎng)懲，而是提高個(gè)人和企業(yè)的績(jī)效和能力，采取上述綜合的措施，確保企業(yè)的目標(biāo)能夠順利實(shí)現(xiàn)，如果實(shí)現(xiàn)目標(biāo)有困難，也能知道原因在那里，從而采取相應(yīng)的改善措施，為下一階段做好準(zhǔn)備。在我們的企業(yè)里，我們想做的和應(yīng)該做的實(shí)際上是績(jī)效管理而不僅僅是績(jī)效考核，只通過績(jī)效考核不可能達(dá)到管理目標(biāo)的。對(duì)於那些僅僅做了績(jī)效考核就期待實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的經(jīng)理人來(lái)說，出現(xiàn)問題就可能是難免的。 第四部分 績(jī)效管理案例分析IBM的績(jī)效管理實(shí)例一、IBM的績(jī)效管理 在人員的績(jī)效管理上，IBM取消以往績(jī)效四級(jí)考核的評(píng)等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評(píng)等方式，并實(shí)行紡錘形的績(jī)效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評(píng)等。(當(dāng)然這對(duì)績(jī)效優(yōu)異的單位會(huì)認(rèn)為不公, 因?yàn)閱挝恢鞴軙?huì)認(rèn)為得2評(píng)等的人要多一些。 而在一般員工心目中對(duì)績(jī)效差的單位, 也拿到同樣比例的2的評(píng)等亦覺不公。) IBM的新績(jī)效管理制度叫個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（Personal Business Commitments PBCs），即除了由經(jīng)理人作年終績(jī)效考評(píng)外，員工亦可自己另尋找6位同事，以匿名方式透過電子窗體考評(píng)，稱為「360度反饋」（這種方式存在弊端在於：部分員工在評(píng)價(jià)時(shí)，只征求平時(shí)關(guān)系比較好的同事的意見并提前知會(huì)，這可能導(dǎo)致最終評(píng)價(jià)結(jié)果缺乏客觀性）表現(xiàn)評(píng)等為第3等時(shí), 代表本人未達(dá)成業(yè)務(wù)承諾(PBCs)，你必須更努力工作，以達(dá)更佳的業(yè)績(jī)。 如果得到特別差的評(píng)等3，你可能被處以6個(gè)月的留公司查看。評(píng)等2代表你達(dá)成目標(biāo)，是個(gè)好戰(zhàn)士，得到1的人稱為「水上飛」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目標(biāo)，也沒做錯(cuò)什 事。 員工的績(jī)效計(jì)劃，則建立在員工自己按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定的年度目標(biāo)上：(1) 必勝（Win），這里表達(dá)的是成員要抓住任何可成功的機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)的意志來(lái)勵(lì)志, 并且竭力完成。如：市場(chǎng)占有率是最重要的績(jī)效評(píng)等考量。 (2) 執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。 (3) 團(tuán)隊(duì)（Team），即各不同單位間，不許有沖突，絕不在顧客面前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考核對(duì)一般IBM成員具有重要意義，而對(duì)被賦予管人的責(zé)任的管理人員， 則根據(jù)員工意見調(diào)查(Employee Opinion Survey)，高階主管面談(Executive Interview)， 門戶開放政策(Open Door Policy)的反饋， 另加一個(gè)評(píng)等構(gòu)成，并且占有整體評(píng)等一半的比重。 IBM管理者的責(zé)任（1）人員配置（Stuffing）配置有才能的人才。對(duì)每個(gè)職工，根據(jù)其工作成績(jī)及將來(lái)可能具有必要技能，提出他今後在公司內(nèi)的幾種發(fā)展前途。根據(jù)需要，對(duì)職工進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)配。（2）培養(yǎng)（Developing）為職工履行職務(wù)適當(dāng)?shù)匕才疟匾慕逃?xùn)練。要支持、鼓勵(lì)職工增長(zhǎng)知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對(duì)未來(lái)的事業(yè)充分理解。適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。（3）調(diào)動(dòng)職工積極性（Motivating）制訂有效的部門目標(biāo)與明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)。確認(rèn)職工進(jìn)修業(yè)務(wù)與評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)與監(jiān)督。最大限度地發(fā)揮職工的知識(shí)與技能。按業(yè)務(wù)目標(biāo)，定期對(duì)職工的成績(jī)進(jìn)行評(píng)定。推薦、晉升善於發(fā)揮能力的、有上進(jìn)心的職工承擔(dān)更重要的工作。對(duì)取得成績(jī)者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。對(duì)主動(dòng)承擔(dān)工作并發(fā)揮了獨(dú)創(chuàng)性而獲優(yōu)異成果者，加以表?yè)P(yáng)，同時(shí)給予相應(yīng)的待遇（提薪、晉升）。選擇典型實(shí)例向職工推薦。對(duì)工作優(yōu)異，做出貢獻(xiàn)者予以表彰。（4）授權(quán)（Delegating）充分授予職工以執(zhí)行職務(wù)所必要的決策權(quán)。（5）與雇員的關(guān)系（Employee Relations）為了解職工需要什 和關(guān)心什 ，有效地確立并堅(jiān)持定期交流。確切掌握職工的工作積極性及事業(yè)的發(fā)展，并向上級(jí)匯報(bào)。適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。（6）安全與健康（Safety amp。 Health）通過對(duì)工作方法和機(jī)械設(shè)備的定期檢查，掌握并排除危害安全與健康的因素。對(duì)工作方法進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與說明。（7）公司財(cái)產(chǎn)的安全與保密（Security）對(duì)自己管轄的一切公司財(cái)產(chǎn)負(fù)有保證安全與管理的責(zé)任。教育職工懂得人人都有確保公司財(cái)產(chǎn)安全的義務(wù)。熟悉有關(guān)公司財(cái)產(chǎn)安全及保密的規(guī)定與各種手續(xù)，如有影響公司財(cái)產(chǎn)的事態(tài)發(fā)生，要及時(shí)采取適當(dāng)措施。 （8）機(jī)會(huì)均等（Equality）在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不會(huì)考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無(wú)結(jié)婚、出身、國(guó)籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會(huì)均等，采職積極的行動(dòng)。為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。（9）社會(huì)責(zé)任（Social Responsibility）充分理解IBM對(duì)地區(qū)社會(huì)與一般社會(huì)的責(zé)任。在履行經(jīng)營(yíng)責(zé)任的同時(shí)，要堅(jiān)持不懈地關(guān)心社會(huì)責(zé)任。（10）自我開發(fā)（Personal）要關(guān)心自我能力的開發(fā)與訓(xùn)練（特別是發(fā)揮人才作用的訓(xùn)練），并安排充分時(shí)間。關(guān)於組織管理的責(zé)任。 （11）計(jì)劃（Planning）制訂長(zhǎng)期、短期的業(yè)務(wù)目標(biāo)，提出可望取得最大成果的實(shí)施計(jì)劃方案。編制并提出能夠正確反映收入與開支的預(yù)算方案。經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。（12）組織（Organizing）要經(jīng)常保持能夠隨機(jī)應(yīng)變的組織形式。熟悉并遵守方針、指令與手續(xù)。在必要情況下，對(duì)現(xiàn)行指導(dǎo)方針提出改革方案。（13）實(shí)施（Doing）為達(dá)到長(zhǎng)期與短期的目標(biāo)，指揮日常業(yè)務(wù)。為組織全體人員取得最大成果，調(diào)整各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作。為使職工能對(duì)公司、負(fù)責(zé)人以及公司的方針全面信任而積極工作，保持日常管理的統(tǒng)一性。（14）交流（Communicating）不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級(jí)報(bào)告。 （15）控制（Controlling）核實(shí)執(zhí)行情況是否符合制訂的計(jì)劃。按被通過的預(yù)算限度，履行自己的職責(zé)。[案例評(píng)點(diǎn)]（1）IBM人事管理責(zé)任手冊(cè)給人突出的一點(diǎn)印像是，IBM非常重視上級(jí)與下級(jí)之間的交流。手冊(cè)中（1）到（15）各項(xiàng)幾乎都強(qiáng)調(diào)負(fù)責(zé)人必須留出充足的時(shí)間與部下進(jìn)行交流。這種反復(fù)強(qiáng)調(diào)與雇員進(jìn)行交流的重要性，是IBM人事管理的一大特點(diǎn)。（2）遍布全球的IBM組織，能有條不紊地正常運(yùn)轉(zhuǎn)，都是依靠IBM的人事管理技術(shù)，它是推動(dòng)IBM發(fā)展的動(dòng)力。（3）IBM人事管理手冊(cè)不是經(jīng)營(yíng)者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。第五部分 360176?？?jī)效考核應(yīng)用近日來(lái)，360176。績(jī)效考核被炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)、神乎其神，仿佛成了員工考核的金手指。但從實(shí)際情況來(lái)看，并非所有的執(zhí)行企業(yè)都取得了預(yù)期的效果，反而仍然有一大部分企業(yè)的員工考核仍然在原地停滯不前，有的甚至還較以前落後。 一、360176?？?jī)效考核綜述 360176。績(jī)效考核主要是對(duì)一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的以及來(lái)自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。這種考核與傳統(tǒng)的考核的評(píng)價(jià)方法不同，它不僅把上級(jí)的評(píng)價(jià)唯一來(lái)，而是將在最為員工的源績(jī)效考核的組織內(nèi)、外部與員工有關(guān)的主體（其中也包括員工本人）信息業(yè)作為績(jī)效考核的信息來(lái)源。 360176?？己艘话悴捎脝柧矸?。問卷的形式分為兩種，一種是給評(píng)價(jià)者提供分值等級(jí)（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)這些出自己的評(píng)價(jià)意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi) 容來(lái)看，可以是與被評(píng)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。 案例：廈門信達(dá)的360176?？?jī)效考核廈門信達(dá)股份有限公司從1994年就開始實(shí)行360176?？?jī)效考核，每年做一定的改進(jìn)，至今已經(jīng)形成十分完善的一套制度。每年10━11月期間對(duì)公司中層干部、骨干人員進(jìn)行考核。2002年具體方案是：考核對(duì)像為子公司負(fù)總以上的人員、職能部門經(jīng)理或?qū)嶋H一把手及部分骨干人員。具體做法是首先個(gè)人述職，向考核小組提交一份個(gè)人述職報(bào)告，然後是民主測(cè)評(píng)，通過360176。測(cè)評(píng)進(jìn)行考核。具體內(nèi)容包括：工作業(yè)績(jī)占50%，領(lǐng)導(dǎo)能力占25%，品行收操占13%，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)占12%。其中領(lǐng)導(dǎo)能力包括：計(jì)劃、組織能力、開拓業(yè)務(wù)能力、正確識(shí)才用人能力、自我學(xué)習(xí)提高能力、對(duì)下屬績(jī)效管理能力、溝通協(xié)調(diào)能力、事件處理能力；領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)能力包括法律政策水平、崗位相關(guān)知識(shí)（技能）、崗位責(zé)任承擔(dān)、崗位適應(yīng)性；品行手冊(cè)包括敬業(yè)精神與工作作風(fēng)、對(duì)公司的忠誠(chéng)、廉潔自律、個(gè)人道德修養(yǎng)等?？己诵〗M由黨辦、總辦、人事培訓(xùn)部相關(guān)人員組成。第一部分：如何制定關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，而績(jī)效考核又是績(jī)效管理的最重要一環(huán)，這一點(diǎn)已形成共識(shí)。但是我國(guó)企業(yè)卻面臨著一個(gè)尷尬的現(xiàn)實(shí)：一方面企業(yè)認(rèn)識(shí)到績(jī)效