【正文】 看來(lái)這家公司的地位還能保持很多年。在日本，合營(yíng)的 愛新一化納公司向日本產(chǎn)的許多轎車供自動(dòng)變速器。 豐田是一切主要零部件都自行生產(chǎn)，盡量不與任何外國(guó)公司協(xié)作的日本第一家汽車制造廠。而日 本其它大部份汽車制造廠都是靠與歐堪的汽車進(jìn)行技術(shù)上聯(lián)系趣家的。例如，五十鈴在第二次世 界大戰(zhàn)以前很久就生產(chǎn)“伏爾斯利”載生車。隨后五十鈴就同魯茨公司達(dá)成許可證協(xié)議。其余的 還有日產(chǎn)同奧斯汀，日野同雷諾，三菱同菲亞特和威里斯。在五十年代后半期，日本的汽車工業(yè) 發(fā)展極其迅速，但到了60年代就出現(xiàn)了汽車生產(chǎn)如何合理化的問題。有一些公司消失了，而另一 些公司則僅僅同于同景氣的公司有財(cái)政聯(lián)系才得以幸存。 實(shí)際上，日本 的汽車制造公司自己只生產(chǎn)很少的幾種零部件 基本上只有發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、車 身和底盤零部件，但是糨的協(xié)作配套工業(yè)同英國(guó)的情況有很大的差別。一般，協(xié)作廠里都有汽車 制造公司的股份，這些協(xié)作廠比各公司都有要小得遠(yuǎn)銷。例如，豐田公司有一個(gè)由14個(gè)企業(yè)組成 的“豐田集團(tuán)”豐田并不在財(cái)政上全部控制這些企業(yè)，只是在每個(gè)企業(yè)中持有股份。這一集團(tuán)包 括日野汽車公司（制造載生車）、大發(fā)汽車公司（小型車）、愛知制鋼公司、豐田工機(jī)公司（機(jī) 床）、日本電裝公司（汽車電器及各種零部件）、豐田合成公司（橡膠及塑料）及關(guān)東汽車廠 （小型轎車車身）。此外，豐田公司在許多很小的小公司中還持有較少的股份。 日本汽車公司在60年代并吞了王子汽車公司，疳和富士重工進(jìn)行協(xié)作。它與福特及東洋工業(yè)聯(lián)合 興建了一一個(gè)自動(dòng)變速?gòu)S，與鮑許及柴油機(jī)器聯(lián)合興辦了一個(gè)汽油噴射系制造廠。糨的分支機(jī)構(gòu) 包括車身、活塞、泵、懸架件、傳動(dòng)軸、散熱器、工具和桿系零件。 當(dāng)然，在任何一個(gè)國(guó)家里，幾乎都有一些零部件是同專門的廠家固定生產(chǎn)的，如球軸承、滾柱軸 承及車瓦、輪胎、化油器、懸架彈簧和減震器、液壓泵和些油機(jī)油泵嘴。由于每零點(diǎn)公司對(duì)這零 部件的需要量相對(duì)來(lái)說(shuō)比較少，而生產(chǎn)這些零部件又要求有很高的專門技術(shù)，所以每個(gè)汽車制造 廠都自行生產(chǎn)就不經(jīng)濟(jì)了。英國(guó)在傳統(tǒng)上形成了一大批較小的轎車制造廠，所以其協(xié)作件供應(yīng)工 業(yè)的規(guī)模比別的國(guó)家大得多。 在英國(guó)的協(xié)作伯供應(yīng)廠中，大概有20家公司作為大規(guī)模的零部件制造廠擁有相當(dāng)?shù)难芯块_發(fā)設(shè) 施。其中最有名的當(dāng)然是GKN公司，其營(yíng)業(yè)額相當(dāng)于于1977年利蘭公司的轎車營(yíng)業(yè)額；盧卡斯公司 其熒額為前者的一半，還有聯(lián)合工程公司汽車制品公司、伯米特一夸爾鑄造公司、格林惠特公 司、史密斯工業(yè)公司、盧伯利˙歐文公司、鋼管投資公司和威爾˙布里頓公司。總的說(shuō)來(lái)，這些 公司制造在別國(guó)基本上是汽車廠自制的那些零部件和總成。例如，伯米特一夸爾鑄造公司根據(jù)用 途不同，給各發(fā)動(dòng)機(jī)制造廠供給大量的灰鐵、球鐵和鋁鑄件，如缸體、缸蓋、曲軸等零部件的鑄 件。在英國(guó)，只有福特一家是自行生產(chǎn)鑄件的。鑄件既重要，價(jià)格又高，于是一個(gè)實(shí)力雄厚的鑄 造工業(yè)的發(fā)展就成為可能了。 對(duì)于專業(yè)化性質(zhì)很強(qiáng)的小零件，汽車制造廠自行生產(chǎn)是很難具有競(jìng)爭(zhēng)力的；但如果是較大的零 件，則一個(gè)公司盡量生產(chǎn)它所需的數(shù)量通常是有利可圖的，因?yàn)檫@樣可以獲得“額外價(jià)值”。潑 金斯發(fā)動(dòng)機(jī)公司是廣泛依靠外協(xié)件供應(yīng)的一個(gè)很好的例子，因?yàn)樗鼩v來(lái)只加工主要的零部件，如 缸體、缸蓋、曲軸，另外就是進(jìn)行裝配和試驗(yàn)。 當(dāng)然，在贊成“外購(gòu)”和贊成“自制”的兩種決策之間存在著互相對(duì)立的論據(jù)。基本上，當(dāng)一個(gè) 公司汽車產(chǎn)值的70%是外協(xié)件時(shí)，協(xié)作廠越多，采購(gòu)和運(yùn)輸問題也就越復(fù)雜。因此，在經(jīng)營(yíng)管理上 就必須花很多時(shí)間以保證所采購(gòu)的零部件價(jià)格最合適，又能及時(shí)運(yùn)到到。并且當(dāng)協(xié)作廠沒有把握 在一年以后就獲得買主訂單的情況下，很難說(shuō)服協(xié)作廠為提高生產(chǎn)率而為新的工廠投資。相反， 那些“特約”的零部件協(xié)作廠則可以按照其公司的體系進(jìn)行生產(chǎn)，所以其生產(chǎn)進(jìn)度能得到更密切 的控制。但由于它的產(chǎn)品的出路有保證，就往往不怎么積極關(guān)心降低售價(jià)。所以這些因素只不過(guò) 提出了需要經(jīng)理人員解決的問題，它們并不是制訂一項(xiàng)詳細(xì)戰(zhàn)略的障礙物。 總而言之，汽車主裝廠與零部件協(xié)作廠的關(guān)系影響著一家公司的經(jīng)營(yíng)管理方式以及其所采取的基 本戰(zhàn)略。例如，日本的零部件協(xié)作廠和英國(guó)的零部件協(xié)作廠的情況完全相反，這就在主裝廠與協(xié) 作廠之間形成了完全不同的關(guān)系。英國(guó)的汽車制造廠可能還要求助于協(xié)作廠，他們之間的關(guān)系是 平等的關(guān)系，甚至主次顛倒，至少在技術(shù)知識(shí)和制造能力方面是如此。在某些領(lǐng)域里，例如燃油 噴射和電器裝置，協(xié)作廠的專門技術(shù)水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)主裝廠。因此，當(dāng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)還在圖紙階段 時(shí)，汽車制造廠商就請(qǐng)協(xié)作廠參與設(shè)計(jì)工作，而且很樂意聽取它們技術(shù)上的意見。然而當(dāng)問題涉 及到價(jià)格、交貨期等方面時(shí)，談判就變得很艱巨了，但他們之間是平等的伙伴。在日本，汽車制 造廠商嚴(yán)密控制著它所有的開發(fā)項(xiàng)目，而且一般地說(shuō)，即使是燃油噴射裝置也不例外。所有的應(yīng) 用開發(fā)研究都是自己干的。那些較小的協(xié)作廠（這些廠占絕大部分）被子看作是主裝廠的附庸， 因?yàn)檫@些小協(xié)作廠通常其全部或大部業(yè)務(wù)依賴一個(gè)主裝廠。在遇到危機(jī)時(shí)，這些小協(xié)作廠就要遭 受打擊。 所以，不論在哪個(gè)國(guó)家，協(xié)作廠都不得不面臨特殊的問題。要就是一個(gè)協(xié)作廠必須保持大量的庫(kù) 存以應(yīng)付主裝廠的短缺；要就是每天小批多次地供應(yīng)零部件，使主裝廠的庫(kù)存保持在最低水平。 對(duì)于一個(gè)汽車制造廠商來(lái)說(shuō)，協(xié)作件供應(yīng)問題的復(fù)雜性取決于糨的外購(gòu)零部件的比例大小。 第三章 獲得成功的必要條件 決定一家汽車制造廠公司能否取得成功有很多因素，其中有一些因素與制造過(guò)程的關(guān)系大小。除 了特種車廠家以外，對(duì)于各公司來(lái)說(shuō)，最重要的一件事情是規(guī)模，即生產(chǎn)足夠汽車的能力以及有 多種銷售渠道的足夠市場(chǎng)。使產(chǎn)量翻番是一回事，但使銷售代理商的數(shù)量加倍又是性質(zhì)完全不同 的另一回事。因?yàn)橐_(dá)到這個(gè)目的，汽車制造公司必須說(shuō)服別的經(jīng)銷商為其現(xiàn)有的和未來(lái)的產(chǎn)品 投資。 不過(guò)，一旦一家公司有了一大批代理商（基本上達(dá)到能控制一個(gè)國(guó)家的汽車貿(mào)易的程度），只要 它能在數(shù)量上滿足需要，就能保持對(duì)市場(chǎng)的有力支配。一旦供應(yīng)不足，代理商就會(huì)另找門路以保 障其投資收益。這樣，銷售額的下降就幾乎不可避免。1974—1978年期間，英國(guó)利蘭公司就是由 于這個(gè)原因銷售額劇烈下降的。在這一期間，盡管市場(chǎng)總銷售量增加了25%，英國(guó)利蘭在英國(guó)汽車 市場(chǎng)所占的份額卻從32%下降到23%。 這家公司在這段期間不能滿足市場(chǎng)需求，部分原因是由于勞資糾紛，但它的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略也不是值得 稱道的。取得成功的最主要的必要條件是下面幾個(gè)因素，而在其中的某幾個(gè)方面，英國(guó)利蘭公司 在這段時(shí)間里是明顯地失誤了： 以最少的零部件為基礎(chǔ)的具有競(jìng)爭(zhēng)能力的多種車型； 在保證充分利用各工廠生產(chǎn)能力的水平上連續(xù)生產(chǎn)； 具有競(jìng)爭(zhēng)能力的總成本； 高效率的采購(gòu)、計(jì)劃進(jìn)度和經(jīng)營(yíng)管理； 產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)良； 一個(gè)高效率、龐大的銷售網(wǎng)。 盡管其中有些因素的顯而易見，但仍然值得加以闡述。一家汽車制造公司在有一個(gè)廣泛的銷售網(wǎng) 而且不遇到競(jìng)爭(zhēng)的條件下，它或多或少總能把它所生產(chǎn)的東西賣出去介是在一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)中，即 使經(jīng)營(yíng)管理是頭等的，低劣的產(chǎn)品也不大可能大量銷售出去此外，還必須有一個(gè)能適合不同消費(fèi) 者需要和不同價(jià)格水平的銷售范圍。市場(chǎng)上所需汽車是多種多樣的，汽車制造公司必須準(zhǔn)備好足 夠多樣化的產(chǎn)品，以便推銷員有機(jī)會(huì)把汽車賣給那些一時(shí)還沒有找到適合其需要的汽車的人。為 減少汽車制造公司對(duì)每種新車型所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，還必須建立一定的車型級(jí)別。例如，假使這家汽車 制造公司只有一種基本車型，而它的市場(chǎng)研究和工程技術(shù)部門對(duì)市場(chǎng)需求又作出了錯(cuò)誤的判斷， 則其前景必然黯淡；如果它有兩種車型級(jí)別，它就能處于較好的地位；如果有四到五種車型級(jí) 別，即使它在每一代產(chǎn)品上犯一點(diǎn)錯(cuò)誤，也不致于對(duì)其最終獲利造成過(guò)大的的損害。 一家汽車制造公司，不管它是每周生產(chǎn)30輛汽車（例如載重車制造公司）或者是每周生產(chǎn)20000 輛，它都應(yīng)該把所用的零部件保持在最少數(shù)量。一個(gè)小規(guī)模的汽車制造公司完全不可能對(duì)多種不 同的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器、懸架裝置以及車身覆蓋件進(jìn)行投資。而對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，則總要牽涉 到一系列復(fù)雜和制造問題，同樣也涉及到一系列復(fù)雜的投資問題。為了投資控制在限額之內(nèi)，一 家載重車制造公司將用一套標(biāo)準(zhǔn)的覆蓋件來(lái)制造它的各種駕駛室，無(wú)論是寬?cǎi){駛室的還是窄駕駛 室的，長(zhǎng)頭的或者短頭的都采用這些覆蓋件。只要可能，它就采用通用的發(fā)動(dòng)機(jī)、變速器和底盤 零件，甚至是外購(gòu)件也一樣。其車架一般是用同一重量級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)零部件組成的。大的汽車制造 公司通常把一種駕駛室外殼用于同一尺寸的所有車型。同樣，一般是用一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)族裝備一個(gè)功 率級(jí)別的車型，但跨車型級(jí)別也是黨有的。如果不遵循這一合理途徑，它的投資將分散到很多的 零部件上，以致沒有可能建設(shè)高效率的、資金密集型的工廠，從而不得不采用簡(jiǎn)單的、工資工成 本高得多的機(jī)械設(shè)備。除此以外，由于零部件數(shù)量大，制造工作不必要地復(fù)雜化了，并且不可避 免地會(huì)增加制品成本。 固定的成本費(fèi)用（直接勞務(wù)費(fèi)用、間接費(fèi)用和資本投資）約占制造楊本的40%，所以生產(chǎn)過(guò)程中的 停產(chǎn)，都將對(duì)企業(yè)蠃得產(chǎn)生嚴(yán)重的影響，這是很清楚的。在大量生產(chǎn)的企業(yè)中，能力平衡標(biāo)志著 設(shè)備利用率相當(dāng)高，達(dá)到了7080%。對(duì)于一條裝配線來(lái)說(shuō)，利用率達(dá)到95%的很高的了，而在自動(dòng) 化程度和更高的加工結(jié)上，利用率普遍地要低得多。一家公司如果要獲是嬴利，允許停產(chǎn)故障的 余地是很小的。而在這種生產(chǎn)條件下，缺件、設(shè)備事故或者勞資爭(zhēng)端都有可能引起停產(chǎn)。（圖） 的戴姆勒一奔馳的車身焊裝廠是歐洲自動(dòng)化程度最高的車身焊裝工廠之一，這對(duì)于生產(chǎn)出高質(zhì)量 的車身起著重要的作用。很顯然，質(zhì)量低劣會(huì)引起顧客不滿并增加保修費(fèi)用，兩都無(wú)助于企業(yè)獲 得成功。 如前所述，一個(gè)高效率的、龐大的代理商網(wǎng)是不可缺少的，而且這些代理商必須只專門銷售某一 汽車制造公司的產(chǎn)品，以便獲得最好的效果。為了維持一個(gè)龐大的代理商網(wǎng)，公司必須能保證給 代理商適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)率、足夠的產(chǎn)量，并且不斷地供應(yīng)汽車、配件以及宣傳品和培訓(xùn)教材。除此之 外，不要指望一個(gè)代理商會(huì)在汽車售出之前化很多時(shí)間或金線來(lái)整修它。 在這些為獲得成功所必需的要素中，有一些與制造過(guò)程的經(jīng)營(yíng)管理很少有直接關(guān)系，而另外一些 則是直接有關(guān)的。如零件的合理化、設(shè)備利用率的提高、生產(chǎn)的連續(xù)性、具有競(jìng)爭(zhēng)力的資本和勞 務(wù)費(fèi)用、高效率的采購(gòu)工作和合理的到貨期以及產(chǎn)品質(zhì)量等等。所有這一切都是受汽車制造經(jīng)理 控制的。在某種程度上，維持一個(gè)龐大的代理商網(wǎng)也是他該管的事。第四章 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性 生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性問題，從最早起一直是汽車工業(yè)中神圣不可侵犯的原則之一，只是最經(jīng)濟(jì)的規(guī) 模究竟應(yīng)多大這一具體數(shù)量有所變化而已。由于生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性涉及到產(chǎn)量和對(duì)工廠投資之間 的比例關(guān)系，所以不應(yīng)該把它同單純的數(shù)量大小混為一談。在有些情況下，產(chǎn)量的增加超過(guò)某一 個(gè)點(diǎn)以后，實(shí)際上往往并不帶來(lái)任何益處，因?yàn)槟菢右粊?lái)，設(shè)備不得不加倍，而經(jīng)營(yíng)管理問題也 增多了。 ，但他的更大的貢獻(xiàn)還在于確立 了必須以標(biāo)準(zhǔn)的零部件為基礎(chǔ)制造各種標(biāo)準(zhǔn)車型的原則。 大量生產(chǎn)的優(yōu)越性，它從根本上降低了生產(chǎn)成本。例如，由于產(chǎn)量增加的生產(chǎn)方法的改進(jìn)，T型車 的價(jià)格在6年之內(nèi)降低了近一半。在同一時(shí)期內(nèi)工資水平還有顯著提高。在福特的早期生產(chǎn)活動(dòng) 中，存在著許多共性的錯(cuò)誤見解，尤其是把所有轎車都漆成黑色的理由。這點(diǎn)一般歸因于福特對(duì) 標(biāo)準(zhǔn)化的渴望，而實(shí)際上，在當(dāng)時(shí)黑漆是具有適應(yīng)福特的快速裝配方法所需的快干特性的唯一的 油漆。 當(dāng)1911年福特開始在英國(guó)裝配轎車時(shí)，英國(guó)的汽車制造公司立即就認(rèn)識(shí)到福特的大量生產(chǎn)方法給 了它很大好處。因?yàn)楸M管付出了較高的工資，它還能夠以低廉的價(jià)格（在1914年為125—180鎊） 出售它的轎車。， 的。莫里斯著手采取類似的技術(shù)，但是以外購(gòu)零部件進(jìn)行裝配為基礎(chǔ)，而不搞全能制造。他還附 帶發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)買一臺(tái)適應(yīng)于他的轎車的發(fā)動(dòng)機(jī)只要18鎊，而在英國(guó)買一臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)及變速器卻要 50鎊。 在這段早年時(shí)期內(nèi)，生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性就是指的產(chǎn)品產(chǎn)量，在一個(gè)工廠里制造盡可能多的零部 件，因而日產(chǎn)轎車1000—1100輛的福特海蘭公園廠當(dāng)時(shí)就成了樣板。這家工廠建成于1914年，在 20年代的全盛時(shí)期它差不多有90000名工人，在20和30年代，歐洲汽車制造公司都傾向于建立一家 龐大的全能工廠的概念，如奧斯汀在朗布里奇，英國(guó)福特在戴根納姆，雷諾在博洛涅—比揚(yáng)古 等。到1935年底在朗布里奇的奧斯汀雇用了20000人，年產(chǎn)轎車達(dá)80000輛。在第二次世界大戰(zhàn)后 的大發(fā)展時(shí)期，工人人數(shù)增加到25000人，與戴根納姆英國(guó)福特雇用的工人數(shù)量相等。 但是就在30年代，對(duì)于是否可能有效地管理這樣龐大的工廠，有些經(jīng)理已經(jīng)感到懷疑。1936年在 朗布里奇工廠，由于40名油漆、拋光和內(nèi)飾工人的罷工造成了5000名工人的停產(chǎn)，這一事件是潛 伏著的危險(xiǎn)信號(hào)之一。為了獲得經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)規(guī)模，工廠要大；為了便于管理，工廠則要小。各汽 車制造公司從50年代起就竭力想在這兩者之間求得平衡。這種想法，要從1910年到1940年間建立 大型工廠的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)考察。實(shí)際上，最后的幾個(gè)大型工廠是：30年代建立的雇用40000人的米拉 費(fèi)奧里（菲嚴(yán)特）廠和在第二次大戰(zhàn)剛結(jié)束后建成的雇用55000名工人的沃爾夫斯堡（大眾）廠。 現(xiàn)在絕大部份經(jīng)理認(rèn)為每個(gè)工廠的人數(shù)不應(yīng)超過(guò)10000人。 雖然為了在數(shù)量上具有競(jìng)爭(zhēng)力， 一個(gè)公司的規(guī)模必須大才行，這是不錯(cuò)的。但不能由此得出結(jié) 論，認(rèn)為最大的公司生產(chǎn)規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性最好。別儒雪鐵龍塔爾伯特可能比日產(chǎn)、豐田或美國(guó)克 萊斯勒都大，但是當(dāng)他們組成這個(gè)公司時(shí)，沒有顯示出雷諾、菲亞特、大眾或其他公司的那種大 規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性。它是一個(gè)由許多較小工廠組成的集合體，只有一、二個(gè)大工廠，在某些方面 與英國(guó)利蘭形成階段的情況相類似，但具有更大的內(nèi)聚力和更為合理的背景情況。 人們現(xiàn)在已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，應(yīng)該盡量在現(xiàn)在就近作出決策。因此，某種重復(fù)的工作是無(wú)法避免的，但 任何一個(gè)大集團(tuán)都有一個(gè)小集團(tuán)所