【正文】 客人委托服務及時率10%10%85%≤R90%75%≤R85%70%≤R75%在規(guī)定的時間內完成對客服務差錯次數(shù)10%不得高于次經營成本節(jié)省率10%經營成本節(jié)省率達到%以上客人有效投訴件數(shù)10%不得低于件專業(yè)知識水平 5% 全面掌握本崗位所需的專業(yè)知識、操作規(guī)范服務 語言表達能力 15% 辭能達意，有條理，具有一定的談判技巧能力 對工作中出現(xiàn)的問題做出準確的分析與判綜合分析能力 10%斷第 7 條 績效申訴被考核者若認為考核結果不符合實際情況，可于績效反饋后 7 個工作日內向直屬上級或人力資源部申訴。被考核者進行績效考核申訴時，需填寫“績效考核申訴表”，“績效考核申訴表”如下所示?？冃Э己松暝V表第 4 章 績效考核結果的運用第 8 條 本部門各崗位員工績效考核結果可為員工培訓與發(fā)展、薪資調整、職位變動等方面提供依據(jù)和具體應用。（1）培訓酒店人力資源部或客房部經理根據(jù)員工考核結果，吸取教訓，總結經驗，尋找員工工作中的不足之處，編制相應培訓內容，適時提供培訓，提高工作技能。（2）調動調配管理者在進行人員調配崗位或工作調動時，應參考績效考核結果，把握員工適應工作和適應環(huán)境的能力。（3）提薪及獎勵根據(jù)員工的績效考核結果，結合酒店的薪酬制度，給予客房部員工相應的調薪、獎懲等。第 5 章 附則第 9 條 本制度自頒布之日起生效，每年修訂一次。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期申訴人所在崗位所屬部門申訴日期申訴事由處理意見或建議受理人簽字： 受理日期：處理結果申訴人意見 餐飲部績效考核管理制度制度名稱餐飲部績效考核管理制度受控狀態(tài)編 號第 1 章第 1 條 目的為了適應市場競爭的需要，進一步提高管理水平和服務水平，使餐飲管理和餐飲服務保持規(guī)范性，確保向客人提供高效、禮貌、熱情、周到和規(guī)范化的優(yōu)質服務，以不斷提高酒店經濟效益和社會效益，特制定本制度。第 2 條 范圍本考核制度適用于酒店餐飲部各班組人員。第 2 章 考核內容與指標設置第 3 條 考核內容結合餐飲服務質量標準分為工作態(tài)度、儀表儀容、禮貌禮節(jié)、工作現(xiàn)范、工作紀律、環(huán)境衛(wèi)生等。第 4 條 考核指標設置根據(jù)考核內容，特設置如下表所示指標。餐飲部人員考核指標一覽表序號123456789101112KPI 指標餐飲營業(yè)額部門 GOP 值部門 GOP 率經營成本節(jié)約率設備設施完好率菜品出新率客人滿意度客人有效投訴件數(shù)衛(wèi)生清潔達標率退菜發(fā)生率儀容儀表檢查合格率出勤率指標定義/公式考核期內餐飲部所轄各餐廳營業(yè)額之和部門營業(yè)收入－部門營業(yè)支出營業(yè)利潤 100％營業(yè)收入經營成本節(jié)省額 100％經營成本預算額完好設備設施總數(shù) 100％設備設施總數(shù)實際新菜品每月收入 100％計劃新菜品每月收入接受隨機調查的客人對服務滿意度評分的算術平均值客人有效投訴總數(shù)當期檢查中存在衛(wèi)生死角的次數(shù) 100％對客房衛(wèi)生檢查的總次數(shù)考核期內退菜發(fā)生次數(shù) 100％考核期內賣出菜品總次數(shù)員工儀容儀表檢查合格次數(shù)100％員工儀容儀表檢查總次數(shù)按照酒店考勤管理制度規(guī)定績效目標值得分13 責任心 上級結合工作表現(xiàn)進行評價第 3 章 考核方法第 5 條 由餐飲部經理根據(jù)酒店績效目標管理規(guī)定建立具體考核指標，設計考核表單。第 6 條 對各餐廳主管、領班、服務員進行每日工作情況考核。第 7 條 采用經理考核主管、主管考核領班、領班考核服務員，逐級考核、逐級打分的方法。第 8 條 考核評分表由專人進行統(tǒng)計，每月寫出考核情況分析報告，報餐飲部經理審閱。第 4 章 考核表格的設計第 9 條 餐飲部餐廳主管日考核表（略）。第 10 條 餐飲部領班日考核表（略）。第 11 條 餐飲部服務員日考核表（略）。第 5 章 考核結果處理第 12 條 考核結果與員工經濟效益直接掛鉤，對表現(xiàn)較差的員工必須根據(jù)考核情況進行培訓，培訓合格后再上崗；對各方面表現(xiàn)較好的員工進行適當獎勵。第 13 條 將員工考核情況納入餐飲部質量分析內容，每月在進行服務質量分析的同時分析評估考核情況，使考核工作制度化、規(guī)范化。第 6 章 附則第 14 條 本制度自頒布之日起生效，每年修訂一次。相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期 前廳部人員績效考核方案方案名稱前廳部人員績效考核方案受控狀態(tài)編 號一、總則（一）目的為規(guī)范前廳工作管理，提高前廳服務接待水平，激發(fā)員工工作積極性，特制定本方案。（二）范圍本方案適用于對前廳各崗位工作人員的考核。（三）原則定性與定量相結合，公開、公正。二、考核內容本方案主要對前廳各崗位服務質量、操作規(guī)范、對客態(tài)度、服務意識等方面進行考核。三、考核指標與評分標準根據(jù)前廳各崗位工作特點，分別設置相應績效考核指標，如下表所示。前廳各崗位人員績效考核指標一覽表崗位類別績效指標評分標準分值得分行李運送行李車、行李寄存單等設備用品齊全、完好，擺放位工具管理置得當，檢查中每出現(xiàn) 1 次扣 1 分接送行李迅速、清點件數(shù)準確、交接手續(xù)清楚、暫存25行李服務前廳接待服務總機服務行李接送行李寄存服務態(tài)度入住接待分房特殊情況處理服務態(tài)度接轉電話接聽電話接受留言堆放整齊、運送行李細心，無任何損壞、丟失、差錯等責任事故發(fā)生。每發(fā)生差錯 1 次扣 2 分主動熱情，件數(shù)點清，發(fā)放準確，手續(xù)完善，每發(fā)生差錯事故 1 次扣 2 分熱情、禮貌、周到，不向客人索取小費。每發(fā)生 1 次客人投訴扣 2 分手續(xù)辦理不超過 3 分鐘，記錄準確，每發(fā)生客人投訴或出現(xiàn)差錯，扣 1 分熟悉房態(tài)信息，分房準確，每發(fā)生差錯 1 次，扣 1 分對客人換房、降低房費等要求及時請示，及時答復，記錄準確，處理得當，每出現(xiàn)差錯或客人投訴扣 2 分禮貌、熱情、周到，每發(fā)生一次客人投訴扣 2 分迅速，準確，無錯接、漏接、誤轉現(xiàn)象發(fā)生，每發(fā)生差錯 1 次或引起客人投訴扣 分語言規(guī)范、迅速及時，抽查中發(fā)生長時間無人接聽或占線，1 次扣 分應準確記錄客人姓名、房號、留言內容，并及時轉告，發(fā)生 1 次漏轉現(xiàn)象扣 2 分25252530302020252525準確掌握叫醒客人姓名、房號、叫醒時間，輸入電腦叫醒服務正確無誤，電腦叫醒 5 分鐘后，人工叫醒確認一遍，每發(fā)生 1 次漏叫或引起客人投訴扣 2 分25商務中心服務服務意識傳真、打印、態(tài)度熱情，微笑服務，語言運用準確得當，每出現(xiàn) 1次客人投訴扣 2 分操作準確、迅速，符合客人要求，差錯率 0，每出現(xiàn)2525復印等服務 差錯 1 次扣 2 分準確、及時，符合客人要求，每出現(xiàn)差錯 1 次、發(fā)生訂票服務 25客人投訴 1 次均扣 2 分工作記錄 完整、準確，無人為差錯，每出現(xiàn)差錯 1 次扣 1 分 25客人離店 辦理結賬手續(xù)快速準確，提取寄存行李準確無誤，每35手續(xù)辦理 出現(xiàn)差錯一次扣 1 分主動告別，歡迎客人再次光臨，祝福客人旅途愉快等，離店 歡送客人 30每發(fā)生一次客人投訴，扣 2 分服務迅速將離店信息輸入電腦，調整預訂、分房及查詢信離店信息息，迅速通知客房中心整理房間，為繼續(xù)迎接新客人 35記錄提供優(yōu)質服務，每出現(xiàn)差錯 1 次扣 2 分四、考核實施，制定績效考核表。、工作報表、客人評價及投訴情況等對員工進行考核評分?！皢T工自評表”，作為績效考核參照依據(jù)。：月度、季度、年度考核三種。五、考核結果應用本部門各崗位員工績效考核結果為員工培訓與發(fā)展、薪資調整、職位變動等方面提供依據(jù)，其具體應用如下表所示?？冃Э己私Y果的運用等級 等級定義 分值 結果運用S 優(yōu)秀 90~100 分 薪酬上調 3 個等級或升職 1 級A 良 80~89 分 薪酬上調 2 個等級B 好 70~79 分 薪酬上調 1 個等級C 一般 60~69 分 薪資待遇保持不變D 差 60 分以下 減少 5%的工資相關說明編制人員審核人員批準人員編制日期審核日期批準日期人力姿源面向酒店平衡計分卡的ＫＰＩ｝旨標體系構建——以希爾頓酒店為例－阮曉明浙江經濟職業(yè)技術學院［摘要］本文在研究希爾頓酒店應用平衡計分卡經驗的基礎上，架構了財務、顧客、內部運營、創(chuàng)新學習和成長、風險、社會貢獻等六個維度及其指標體系，以科學合理地評價酒店戰(zhàn)略管理業(yè)績，并總結了希爾頓酒店應用平衡計分卡的經驗和值得借鑒之處。［關鍵詞］酒店；希爾頓；平衡計分卡；ＫｐＩ指標平衡計分卡是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭（ＲｏｂｅｒｔＳ．Ｋａｐｌａｎ）和復興方案國際咨詢企業(yè)總裁戴維?諾頓（Ｄａｖｉｄ質的服務由被激勵的員工提供，被激勵的員工在正確指導的傳統(tǒng)環(huán)境中茁壯發(fā)展。希爾頓國際酒店賓館部總裁Ｄｉｅｔｅｒ Ｈｕｃｋｓｔｅｉｎ先生Ｐ．Ｎｏｒｔｏｎ）在總結了１２家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經驗的基評價說：“平衡計分卡已成為今天和明天的商業(yè)模式。它不僅使酒礎上，提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。據(jù)權威機構調查：美國６０％，歐洲５０％。澳大利亞４０％。新加坡７０％的組織使用了平衡計分卡。世界５００強企業(yè)中有８０％在應用平衡計分卡?！敦敻弧放琶埃保埃埃凹夜局校担担ヒ陨弦呀泴嵤┝似胶庥嫹挚ā！豆鹕虡I(yè)評論》將平衡計分卡評為。７５年來最有價值和影響力的十項管理工具之一”。希爾頓國際酒店是酒店業(yè)使用平衡計分卡的先驅及成功的典范。１９９７年率先引入平衡計分卡，平衡計分卡系統(tǒng)成為其實現(xiàn)全球服務～致性的策略性工具，且已成為希爾頓管理哲學有機的組成部分，運用到集團、酒店、部門的各個層面，記錄、跟蹤和反饋整個連鎖酒店體系的財務及競爭能力表現(xiàn)及內部和外部的客戶滿意度。希爾頓酒店認為。利潤＝員工＋傳統(tǒng)。利潤是我們經營的原因，顧客滿意來推動我們的生意，顧客滿意由優(yōu)秀的服務產生，優(yōu)店戰(zhàn)略具體化并為股東帶來良好回報，還使酒店以其戰(zhàn)略為中心團結起來，使用這個體系測量、獎勵和激勵取得的業(yè)績，推動公司發(fā)展?！币云胶庥嫹挚楣ぞ叩木频陸?zhàn)略業(yè)績評價。一方面考評酒店財務效果，另一方面考評酒店未來成長的潛力；再從顧客、內部運營和社會關系的角度考評酒店的運營狀況參數(shù)。充分把酒店的長期戰(zhàn)略與酒店的短期行動聯(lián)系起來，把遠景目標轉化為一套系統(tǒng)的業(yè)績考評指標。因此，以平衡計分卡為工具的酒店戰(zhàn)略業(yè)績評價。能夠從內部和外部、現(xiàn)實和未來、財務和非財務、成果與動因、客觀與主觀、橫向與縱向多個維度作用于酒店。提高酒店的競爭力。借助于平衡計分卡在管理上的作用．２００１年底。希爾頓的市場收入指數(shù)從１０４％上升到１０６％。賓客滿意度從７分制的６分上升到６．２５分。代表回頭客趨勢的顧客忠誠度上升了１ ２個百分點。ＲｅｖＰＡＲ上升了２．７％，平均毛利率較同業(yè)高出３個百分點。田平衡計分卡五個維度爰其相互之間的關系萬方數(shù)據(jù)＜商場現(xiàn)㈨舢鉚Ｉ上釧總制期＠人力姿源一、酒店平衡計分卡的維度與指標設置希爾頓酒店的四個核心價值包括將客人放在第一位；我們根互關懷。并鼓勵員工具有創(chuàng)造性；保持產品質量的一致性；在每一家酒店實現(xiàn)利潤的最大化。酒店發(fā)展受外