【正文】 績效的人一個正確的測評，以便于按勞付酬；面向未來包括讓員工明白績效還有改變提高的余地，讓其總結(jié)經(jīng)驗(yàn)尋找差距；對于員工不能負(fù)責(zé)的績效，例如工作分配、工作條件等，管理者要研究是否可以通過改變來提高員工的績效。【舉例】績效的幾個目的同樣可以通過工人加工機(jī)器零件的例子得到清晰地闡釋。例如分析一位工人加工機(jī)器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報(bào)酬，就是公司給予這位工人10個零件的報(bào)酬；明白結(jié)果是指公司確認(rèn)工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和增加改進(jìn)措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。如果公司的領(lǐng)導(dǎo)通過這次勞動過程發(fā)現(xiàn)，這個工作更適合女員工來做，那么這也就是下一步措施的決定；尋找促進(jìn)因素就是如何使機(jī)器等運(yùn)轉(zhuǎn)的更快更有效，不斷提高制成品的質(zhì)量和產(chǎn)量；尋找失敗因素是尋找導(dǎo)致工作失利的原因，例如在加工的過程中扳手?jǐn)[的位置不正確導(dǎo)致質(zhì)量不合格，在以后的工作中需要及時改進(jìn)?！颈局v小結(jié)】在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關(guān)注的焦點(diǎn)。但是，對于績效的理解多種多樣。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同?？冃Э梢哉f是所有因素的綜合，所有對結(jié)果能夠產(chǎn)生影響的因素都是績效因素。不同的因素，對績效產(chǎn)生的影響不同，管理者要關(guān)注那些最容易變化的因素。績效有其本身的作用過程，通過績效起作用的過程，我們可以探求績效的目的：對員工給以工作報(bào)酬，明白結(jié)果是什么以及尋找促進(jìn)原因等等。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點(diǎn)】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價(jià)績效評價(jià)方法不科學(xué)的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價(jià)樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。一只老猴子湊過去跟它說話。理想中的績效評估方法必須既公正又簡單易行。但是制訂出這樣的績效考核方法對于企業(yè)管理者來說，并非易事。績效評價(jià)方法績效是現(xiàn)在很多人都在認(rèn)真研究的話題，很多企業(yè)也都在進(jìn)行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，促進(jìn)績效水平的大幅度提高。人們普遍有個共識，一說要進(jìn)行績效考核，被考核者肯定會注意績效，因?yàn)檎l也不想自己的績效被評得低，這就是績效考核對績效的牽引作用。實(shí)際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強(qiáng)力引導(dǎo)。這就是考核對于提高績效所做出的貢獻(xiàn)?？冃Э己藢τ谄髽I(yè)發(fā)展的促進(jìn)作用顯而易見，但是它的復(fù)雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。不同的企業(yè)使用的考核方法千差萬別，但是從考核內(nèi)容來劃分，不外乎從傳統(tǒng)的德能勤績、表現(xiàn)過程、職位要求、特別的問題、工作改進(jìn)、工作習(xí)慣等幾方面入手，而應(yīng)用較多的是從結(jié)果入手?？己私Y(jié)果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結(jié)果的表現(xiàn)形式中的一種。組織考核模式組織考核是針對部門組織的考核，它對應(yīng)于對員工個人的考核。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式。【情景片段】證券公司門口，幾個人在談?wù)撝善?。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報(bào)一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。你怎么樣？”甲：“我買股票不像你們這么看重業(yè)績，我更看成長性。成長性好的股票，將來一定會有好的回報(bào)?！北骸皠e說這些老的掉渣的理念了。又要出年報(bào)了，大家可要小心，不要踩中了年報(bào)‘地雷’?！秉c(diǎn)評：這幾個人談?wù)摰亩际窃鯓涌创患夜善惫?，也就是對組織的評價(jià)。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目標(biāo)模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。【情景片段】兩位老板在辦公室內(nèi)談話。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務(wù)信息化的公司?！睆埧偅骸笆茄剑羁傆袥]有興趣在里面做一點(diǎn)兒投資呢？我想再增加幾個股東，已經(jīng)有些政府背景方面的資金想入股了?！崩羁偅骸八鼈兊漠a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間?！崩羁偅骸澳秋L(fēng)險(xiǎn)是否有點(diǎn)兒大呢？”張總：“我之所以收購這家公司，最重要的還不是看這家公司的產(chǎn)品是否成熟，我最看中的是這家公司的團(tuán)隊(duì)。這家公司中的幾個高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術(shù)和市場的各種高手。我看公司贏利只是時間問題?！秉c(diǎn)評：張總看中的是被收購公司的團(tuán)隊(duì)，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是否成熟。這兩個人對組織的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。也就是說，對組織的考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不同。李總對組織考核所采用的方法是管理過程模式，考核的重點(diǎn)是組織的管理和創(chuàng)新能力。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度的使顧客獲得滿意。這些考核組織的模式只是從不同角度對組織進(jìn)行評價(jià)，沒有最好而只有最適合的一種。對員工個人的考核方法績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方法是針對并強(qiáng)調(diào)人、工作、定量、定性、過程、結(jié)果導(dǎo)向、對工作的局部考核、對全局的考核等各種方法……總之，考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實(shí)際情況不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。但有一點(diǎn)是共同的，那就是考核的目的都在于績效水平的大幅度提高！是指對某人的工作行為過程進(jìn)行觀察，根據(jù)觀察者所留下的印象，與觀察者大腦中自我認(rèn)定的工作行為標(biāo)準(zhǔn)互相進(jìn)行比較，得出評估結(jié)論。這種方法在簡單績效評估時經(jīng)常使用。但是這種方法的缺點(diǎn)是評估人的標(biāo)準(zhǔn)不一致，會隨評估人的個人喜好的偏見而產(chǎn)生偏差。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。顧名思義，德能勤績法就是從一個人的思想品德、工作能力、勤奮程度、工作成果等各個方面依次并有一定針對性的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，得出各個方面的評估結(jié)果，然后再進(jìn)行綜合的方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。相對于觀察法而言，更注重被考評者周圍人對其的評判，德能勤績法則比較注重“人品”和一貫的做事方式，但是這種評價(jià)方法卻很容易成為非績效導(dǎo)向，只適用于在一些初級評估或針對管理人員的評估?？冃б胤ㄊ侵笇ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個不同方面進(jìn)行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容的績效考核方法。這種方法明確了考核的要點(diǎn)，評估簡單，比較容易操作。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面和準(zhǔn)確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的靈活變化。這種方法只適用于一些穩(wěn)定和程序性的工作。所謂目標(biāo)指標(biāo)法，是指對被評估者評估期的工作行為和結(jié)果預(yù)先設(shè)立要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)，到評估期末依此評估達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的程度或指標(biāo)值，得出評估結(jié)果的方法。它的優(yōu)點(diǎn)是要求清晰、客觀、準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，可單獨(dú)評估。但是由于目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，從而使績效考核變得復(fù)雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。但是這種方法很適用于對業(yè)務(wù)人員的評估。表21 四種評價(jià)方法比較考核方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標(biāo)指標(biāo)法特 點(diǎn)注重被考評者周圍的人對他的評價(jià)，保持上級的權(quán)威注重人品和一貫的做事方式，特別強(qiáng)調(diào)個人必須保持良好形象列舉出各種績效層次過程和結(jié)果的狀況預(yù)先設(shè)立要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)缺 點(diǎn)評估人標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨評估人的喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只注重品德和勤奮，卻不注重實(shí)際績效成果制訂評估表有困難，要素不全面、準(zhǔn)確，不能適時地應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的不斷變化目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，使績效考核變得復(fù)雜，而且管理人員也難于操作應(yīng) 用范 圍臨時、簡單、管理幅度較小的評估初級評估，或針對管理人員的評估只適合評價(jià)一些穩(wěn)定和程序性的工作適用于對業(yè)務(wù)人員的評估績效考評中績效的含義管理根據(jù)其關(guān)注的重點(diǎn)不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y(jié)果和過程的管理。對于績效考核來說，績效可以說是結(jié)果，但如果某些因素相對于其它因素而言，對結(jié)果有明顯、直接的影響時，績效的意義就與這些因素等同起來了?？冃Э己艘氖墙Y(jié)果，但也從達(dá)成結(jié)果的一些因素出發(fā)，進(jìn)行過程管理。例如對于德能勤績法,它的績效含義是成果+能促使產(chǎn)生績效的方面。這里面有一個假設(shè)，良好的職業(yè)道德+勤奮+能力就可以產(chǎn)生良好的業(yè)績。業(yè)績就是結(jié)果，而品德、勤奮、能力正是促使產(chǎn)生績效的方面。而目標(biāo)指標(biāo)法則是結(jié)果+過程。在目標(biāo)指標(biāo)法中，我們往往大都采用結(jié)果指標(biāo)，比如說開發(fā)的新顧客數(shù)量，但是，有時也有過程指標(biāo)：如拜訪新顧客的次數(shù)與時間。所以是結(jié)果+過程，但更多的還是結(jié)果指標(biāo)。不同的考核方法，績效含義各自不同，考核的重點(diǎn)及對后期工作的反饋及指導(dǎo)程度也分別有所不同?！咀詸z】不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。觀察印象、德能勤績、績效要素和目標(biāo)指標(biāo)等四種方法是常見的四種個人績效評估方法。請把不同的績效評估方法與其相應(yīng)的績效含義各自連接起來。見參考答案21不科學(xué)的考核方法在眾多不科學(xué)的考核方法中，只憑老板的個人印象，采用模糊判斷和絕對量化考核是兩種不同考核理念應(yīng)用的極端。一個人看待事物往往總是不全面的。比如有的人能力不高，但卻會在老板面前看其臉色而見機(jī)行事，到最后分一點(diǎn)兒績效總是不比那些賣力做工作的員工差，這樣只會打擊哪些真正做事的員工。因此，采用模糊判斷考評不僅起不到考評應(yīng)起的積極作用，反而會成為阻礙工作進(jìn)步的工具。同時，老板所做的判斷只不過是他個人看到的個別方面，至于沒有看到的方面就不會對工作起任何促進(jìn)作用?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點(diǎn)兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我。”小張：“知道了?！保◣чT出去，門外馬上有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關(guān)了？”小張：“知道了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要的業(yè)務(wù)都是他拉來的，功不可沒，他的獎金肯定應(yīng)比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當(dāng)成家，這份‘苦’心不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應(yīng)該想辦法把他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價(jià)一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢。唉，這紅包是越包越厚，我這心卻是越來越?jīng)]有底。到底應(yīng)該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點(diǎn)評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的。沒有一個公正的統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)，到最后還只能是不公正地僅憑感覺行事了。采用絕對量化的考核方法，不僅嚴(yán)格固定了死板的考核的內(nèi)容，抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善和進(jìn)步，而且要建立一個完善的絕對量化考核制度也是根本不現(xiàn)實(shí)的?！厩榫捌巍咳肆Y源部辦公室內(nèi)甲：“月底，又要開始考核了。”乙：“悲哀呀！”甲：“為什么？”乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。他們都覺得公司制訂了那么多考核量化的考核指標(biāo)，大大地束縛了大家的創(chuàng)造性。老總提出過公司要以人為本，大家認(rèn)為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。所以我都沒有積極性做考核了。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢?！奔祝骸翱磥磉@是個問題，我們?nèi)フ医?jīng)理談?wù)??！币遥骸按蜃?，?jīng)理正在為自己設(shè)計(jì)的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點(diǎn)評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。理想的績效考評方法在現(xiàn)實(shí)生活中存在的績效考評方法千差萬別，每一種方法都各自存在著優(yōu)、缺點(diǎn)，企業(yè)管理者都在追求一種適合本企業(yè)的科學(xué)的績效考評方法。雖然每個企業(yè)的實(shí)際情況不同，制訂出的績效考評方法也就分別不同，但是理想的績效考評方法具有以下的特質(zhì)：198。 既全面，又重點(diǎn)考核既要對工作的方方面面都要照顧到，還得重點(diǎn)突出。198。 既客觀，又主觀也就是說考核既要根據(jù)客觀事實(shí)，使考之有據(jù)，又要把事實(shí)后面隱藏的各種問題都找出來，需要進(jìn)行主觀判斷。198。 既簡單，又復(fù)雜考核既要簡單易行，使考核與被考核者都得能運(yùn)用自如，又要對具體的細(xì)節(jié)問題進(jìn)行詳細(xì)考核，使績效清晰、明白。198。 既量化，又質(zhì)化即考核要以數(shù)據(jù)形象地表示出來，又不可拘泥于量化，把定性的問題準(zhǔn)確定量，應(yīng)將定量與定性相結(jié)合。198。 既局部，又整體考核要把局部與整體的考核密切結(jié)合起來，也就是要把對個人與團(tuán)隊(duì)的考核相結(jié)合并和企業(yè)整體考核相結(jié)合。198。 既普遍，又特殊考核方法不僅要普遍適用，又能針對每一個具體應(yīng)用者給出其特殊的應(yīng)用。198。 既獨(dú)特，又關(guān)聯(lián)考核對于個體，其成績具有縱向可比性；對于整體，其成績與其它整體的成績相對比，具有橫向可比性。198。 既短期，又長期考核系統(tǒng)既要能考核出短期績效，同時又能將長期績效考核出來。198。 既計(jì)劃，又變化考核既能考常規(guī)的工作，又能將突變的臨時任務(wù)納入進(jìn)來一起考核。198。 既考評，又管理考核不僅僅是一次最終的績效評價(jià)，它同時也是一項(xiàng)管理活動，它具有一定的管理的思想和主張?jiān)谄渲校c管理活動的其它方面又有密切的聯(lián)系。以上10個原則是在選擇績效評估指標(biāo)、運(yùn)用績效評估方法時應(yīng)該重點(diǎn)考慮的，否則，設(shè)計(jì)出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達(dá)不到預(yù)期的理想目標(biāo)?！颈局v小結(jié)】績效是眾多企業(yè)十分關(guān)注的熱門話題，很多企業(yè)也都在進(jìn)行績效考核，試圖通過績效考核來研究績效管理，更深入一步地促進(jìn)績效