【正文】 進行認(rèn)真操作，無論是流程、過程、還是分散的多個任務(wù)，都可以進行目標(biāo)管理。國外某些政府機構(gòu)也這樣實行目標(biāo)管理。項目性工作可用目標(biāo)管理進行操作，程序性工作只能用一般的績效管理進行操作，兩者可以分別進行不同的考核與評價。一般來說，在經(jīng)營企業(yè)中實施目標(biāo)管理的多，對于行政工作，同樣也可以實行目標(biāo)管理?！毙垼骸昂玫?，我們要在制訂計劃時就把這個因素考慮進去。按照月初訂的目標(biāo)，我們這個月的成績只能得B了?！崩羁偅骸拔視才磐蹩傇谙轮芙o你們作一次培訓(xùn)?！崩羁偅骸澳阏f得對，采取措施了嗎？”小張：“我們已經(jīng)開會作了規(guī)定。你們自己有什么體會？”小張：“我們覺得一定要做好準(zhǔn)備工作，最好先把客戶的情況摸清楚，有了對策再出擊。”小張：“真的？”場景三：小會議室小張（不安地）：“這是本月我們工作完成的情況，結(jié)果沒有達到原來的預(yù)期。還必須想辦法增加。平時我會關(guān)注每個人的工作，有問題可以隨時來找我，我就是你們的后備資源。月底我會與大家再溝通一下,目的是:①研究得失、總結(jié)經(jīng)驗。大目標(biāo)呢，我會與你們一起商討，在摸清了可能的小目標(biāo)之后，我再去跟老總討價還價。以后獎金要與訂單落實的量直接掛鉤。另外，對結(jié)果要對照目標(biāo)進行評估，并把評估結(jié)果的反饋，讓上下級一起總結(jié)成功與失誤的經(jīng)驗和教訓(xùn)，進而更有成效地改善工作方法。198。198。同時，目標(biāo)還應(yīng)該符合一些原則。198。 上下級員工必須有一個良好的思想基礎(chǔ)上下級之間的溝通渠道通暢，有著共同的愿望，并且大家都愿意為之而努力。KPI名稱KPI定義負(fù)責(zé)人考核周期目標(biāo)管理績效考核推進對部門目標(biāo)管理績效考核模式的推進程度進行評估A年度合理化建議處理及時性及時處理的合理化建議數(shù)與合理化建議總數(shù)的比率B月度人均合理化建議數(shù)合理化建議總數(shù)與部門總?cè)藬?shù)的比率C季度員工達到任職資格比例部門員工達到目標(biāo)任職資格人數(shù)與員工總?cè)藬?shù)的比率D年度…………，這個部門應(yīng)用的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系是目標(biāo)管理嗎？是□ 不是□，請說明理由。但是如果三個KPI互不相關(guān)，對它進行管理，可能就是采取目標(biāo)管理的工作方式了。但是KPI體系是要求觀察三個指標(biāo)獨立的變化。如果對一個銷售工作制訂的KPI是收入、毛利、回款等三項。它常常是多方面分散工作所形成的結(jié)果，達不到有針對性地激勵特定工作者的目的，也達不到真正的目標(biāo)管理要求參與KPI管理及負(fù)責(zé)的程度。一個組織或一個人在一定時期內(nèi)采用目標(biāo)管理的目標(biāo)不宜過多，通常情況下最好三個左右，否則不可能完全按目標(biāo)管理的意義進行操作，而且即使是操作了，也勢必不會有好的效果。像這樣每一個KPI單獨拿出來操作，可以是目標(biāo)管理，但是如果沒有將具體完整的工作任務(wù)進行管理、推進和控制，它就不是嚴(yán)格意義的目標(biāo)管理。=關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系公司整個組織都被納入KPI體系以后，每一級領(lǐng)導(dǎo)從KPI數(shù)字中就可判斷企業(yè)的經(jīng)營狀況，了解哪些地方落后了需要支持或采取措施補救，由此形成一套監(jiān)控管理體系。這只不過是一般意義的工作考核，把目標(biāo)管理考核的范圍擴大了。除了這些以外，還有一些日?？己?，例如積極參加政治、業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)（缺一次扣2分）。各XX專項檢查并出具檢查報告（5分）。工作目標(biāo)在年初統(tǒng)一下達，而單項目標(biāo)則是根據(jù)工作需要臨時下達的單項工作目標(biāo)。”（分發(fā)資料，員工看）員工：“科長，您能給大家詳細(xì)介紹一下嗎？”科長：“可以，我把整個框架給大家介紹一下?！厩榫捌巍繄鼍埃汗ぷ鲿h科長：“開會了，為了提高管理水平與工作效率，公司從現(xiàn)在開始，決定實行目標(biāo)管理。像他們這樣操作，既沒有制訂目標(biāo)這一環(huán)，也沒有過程管理這一環(huán)，不能稱之為真正的目標(biāo)管理?！苯?jīng)理：“我不管你怎么做，我只要看結(jié)果，明白嗎？”班組長：“明白，經(jīng)理，您就放心吧！”點評：目標(biāo)管理是制訂目標(biāo)、過程管理、結(jié)果評估與反饋這個全過程的管理。再低公司那邊也通不過。不過經(jīng)理，這指標(biāo)萬一達不到，對我們整個班子的影響也不好?。≌埬€是把目標(biāo)稍訂低一點兒，讓大家都能拿到獎金，何樂而不為呢？再說，別的部門我看訂得都不高?！卑嘟M長（推門進，手里拿著文件，遞上）：“經(jīng)理，你走了之后，我們都討論過了，大家一致認(rèn)為這個指標(biāo)訂的實在太高了。他們認(rèn)為完成了這兩個步驟，就完成了目標(biāo)管理的過程，其實不然。實施目標(biāo)管理，讓每一個員工都承擔(dān)起責(zé)任，這種辦法對于所有的企業(yè)都是適用的。后者才是真正的問題所在。”劉董：“我看這還無法從根本上解決問題，還得從長計議……”點評：實際上王總已經(jīng)找到問題所在了：一個是員工素質(zhì)差，另一個是文化的差異。業(yè)務(wù)科埋怨包裝部發(fā)貨沒搞對，而包裝部又埋怨庫房和制造問題，現(xiàn)在我把包裝部放在業(yè)務(wù)科內(nèi)，問題就少多了。以前接訂單，都是業(yè)務(wù)科與客戶接洽，確定樣式、交貨時間等，再傳遞下去，但最后包裝部發(fā)的貨總是出問題，當(dāng)然客戶常在時間、樣式上變化也是原因之一。這里的人和臺灣人不一樣，臺灣人知道年底老板會給一個大紅包，這里人是拿到手了才相信有紅包。我認(rèn)為員工素質(zhì)低是一個很重要的原因。場景：辦公室，A企業(yè)的劉董事長、王總（劉董事長的內(nèi)弟）王總：“姐夫，你怎么過來了？醫(yī)生不是讓你多休息幾天嗎？”劉董：“唉，哪里呆得住，先說說情況吧！”王總：“原來大陸廠拖延的訂單、服務(wù)不好的客戶，都由臺灣的廠替補，現(xiàn)在臺灣廠沒有了，擔(dān)子全壓在大陸廠上，所以拖延訂單、樣不對貨、色度差別、得罪小批量客戶等問題愈來愈嚴(yán)重了。5年前劉先生開始在大陸設(shè)廠，為降低成本，兩年前把臺灣的生產(chǎn)部分也全部搬到了深圳，企業(yè)的商務(wù)部分留在了臺灣。這個工廠已有22年歷史了，由劉先生夫婦在臺灣創(chuàng)建，一直向全世界的大玩具企業(yè)和經(jīng)銷商供應(yīng)高檔玩具的零配件。究其原因，是因為企業(yè)對于目標(biāo)管理的理解存在著各種偏差，也沒有建立一套科學(xué)完善的目標(biāo)管理制度。目標(biāo)管理對于企業(yè)的重要意義目標(biāo)管理不論對于組織還是個人的發(fā)展，都有著非比尋常的巨大作用。終點處，白兔身上披著條毛巾，接受兔子記者們的熱情采訪：白兔為自己賽程的每個階段都設(shè)置了奮力爭奪的目標(biāo)，并且不斷給自己鼓勁兒的各種精神動力，所以它成功了。起跑線上，槍聲一響，白兔子一馬當(dāng)先地猛沖了出去。然而，科學(xué)的考評方法還是具有一些共同特質(zhì)的。理性目標(biāo)、系統(tǒng)資源、管理過程和功能等四種模式是比較常見的組織考核模式。但是企業(yè)管理者卻往往發(fā)現(xiàn)，制訂一個能真正適合本企業(yè)的科學(xué)的績效考評方法確實非常困難。以上10個原則是在選擇績效評估指標(biāo)、運用績效評估方法時應(yīng)該重點考慮的，否則，設(shè)計出來的績效評估模型將殘缺不全，在考核過程中會顧此而失彼，甚至有時將直接導(dǎo)致只揀了芝麻卻丟了西瓜，最終只能本末倒置，事倍功半，達不到預(yù)期的理想目標(biāo)。198。198。198。198。198。198。198。198。198。雖然每個企業(yè)的實際情況不同，制訂出的績效考評方法也就分別不同，但是理想的績效考評方法具有以下的特質(zhì)：198?！币遥骸按蜃?，經(jīng)理正在為自己設(shè)計的考核方案得意呢，你還去找他提意見？”點評：采用絕對的量化考核很容易扼殺員工們的創(chuàng)造性和工作積極性，只能把人束縛在死析的條理、制度中。大家都在背后罵我們?nèi)肆Y源部呢。老總提出過公司要以人為本，大家認(rèn)為這哪里是以人為本，根本就是以工作、以條例為本。”乙：“悲哀呀！”甲：“為什么？”乙：“上個月，做完了考核后，我找?guī)讉€員工談過話了。采用絕對量化的考核方法，不僅嚴(yán)格固定了死板的考核的內(nèi)容，抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善和進步，而且要建立一個完善的絕對量化考核制度也是根本不現(xiàn)實的。到底應(yīng)該怎么做才能讓大家都滿意呢？”點評：單憑老板個人的眼光判斷員工績效好壞是根本不行的?！保◣чT出去，門外馬上有幾人湊過來）甲：“（心知肚明地）張秘書，老板又在閉關(guān)了？”小張：“知道了還問什么！”老板（一人在辦公室，自語）：“又到年底了，該發(fā)獎金了！每年到這個時候真的很頭疼！唉，只好硬著頭皮地打起精神做吧！”（坐在辦公桌前，在文件上邊劃邊想）“李明，今年幾筆重要的業(yè)務(wù)都是他拉來的，功不可沒，他的獎金肯定應(yīng)比其他人高；老陳，公司的元老，一向兢兢業(yè)業(yè)的，把公司當(dāng)成家，這份‘苦’心不能不告慰一下，也多給一些吧；元浩，雖然是新人，但是很有潛力，應(yīng)該想辦法把他留住，這獎金也不能太少嘍！趙美辰，在公司很有人緣，大家對她的評價一貫很好；覃佳，這小子，前兩天還跟我暗示要我多發(fā)他獎金呢?！厩榫捌巍恳粋€小型企業(yè)辦公室老板：“小張，我要一個人在辦公室做點兒事，在這段時間內(nèi)不要讓人打攪我。因此，采用模糊判斷考評不僅起不到考評應(yīng)起的積極作用，反而會成為阻礙工作進步的工具。一個人看待事物往往總是不全面的。請把不同的績效評估方法與其相應(yīng)的績效含義各自連接起來?！咀詸z】不同的績效考評方法中的績效具有不同的含義。所以是結(jié)果+過程，但更多的還是結(jié)果指標(biāo)。而目標(biāo)指標(biāo)法則是結(jié)果+過程。這里面有一個假設(shè)，良好的職業(yè)道德+勤奮+能力就可以產(chǎn)生良好的業(yè)績?？冃Э己艘氖墙Y(jié)果，但也從達成結(jié)果的一些因素出發(fā)，進行過程管理。表21 四種評價方法比較考核方法觀察印象法德能勤績法績效要素法目標(biāo)指標(biāo)法特 點注重被考評者周圍的人對他的評價，保持上級的權(quán)威注重人品和一貫的做事方式，特別強調(diào)個人必須保持良好形象列舉出各種績效層次過程和結(jié)果的狀況預(yù)先設(shè)立要達到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)缺 點評估人標(biāo)準(zhǔn)不一致，隨評估人的喜好和偏見常常會產(chǎn)生誤差產(chǎn)生曲解，只注重品德和勤奮，卻不注重實際績效成果制訂評估表有困難，要素不全面、準(zhǔn)確，不能適時地應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的不斷變化目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，使績效考核變得復(fù)雜，而且管理人員也難于操作應(yīng) 用范 圍臨時、簡單、管理幅度較小的評估初級評估，或針對管理人員的評估只適合評價一些穩(wěn)定和程序性的工作適用于對業(yè)務(wù)人員的評估績效考評中績效的含義管理根據(jù)其關(guān)注的重點不同，經(jīng)?？梢员环譃榻Y(jié)果和過程的管理。但是由于目標(biāo)指標(biāo)不能全面表示績效，從而使績效考核變得復(fù)雜化，而且對管理人員來說此法也難于操作。所謂目標(biāo)指標(biāo)法，是指對被評估者評估期的工作行為和結(jié)果預(yù)先設(shè)立要達到的標(biāo)準(zhǔn)或評估指標(biāo)，到評估期末依此評估達到標(biāo)準(zhǔn)的程度或指標(biāo)值，得出評估結(jié)果的方法。它的問題是制訂評估表有困難，而且要素不夠全面和準(zhǔn)確，一旦確定下來了，又會很呆板，不能適時應(yīng)對環(huán)境任務(wù)的靈活變化?？冃б胤ㄊ侵笇ぷ鞯倪^程步驟、組成部分、結(jié)果表現(xiàn)、工作者針對該工作的行為活動、績效支持和保證因素等各個不同方面進行分解，用分解的要素作為考核內(nèi)容的績效考核方法。這在傳統(tǒng)的企業(yè)中常常用得較多。但在一些臨時、簡單、管理幅度較小的評估中，還是用得著的。這種方法在簡單績效評估時經(jīng)常使用。對員工個人的考核方法績效對員工個人評估方法多種多樣，有的方法是針對并強調(diào)人、工作、定量、定性、過程、結(jié)果導(dǎo)向、對工作的局部考核、對全局的考核等各種方法……總之，考核方法沒有對錯之分，只有更加合理之別，每家企業(yè)的實際情況不同，考核的目的不同，那么就可以采取不同的考核方式。而張總所采取的是功能模式，即組織的產(chǎn)品和服務(wù)能多大程度的使顧客獲得滿意。也就是說，對組織的考核評價標(biāo)準(zhǔn)不同?！秉c評：張總看中的是被收購公司的團隊，而李總看中的卻只是公司的產(chǎn)品是否成熟。這家公司中的幾個高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)在一起磨合了很多年，而且里面有技術(shù)和市場的各種高手?！崩羁偅骸八鼈兊漠a(chǎn)品很成熟嗎？”張總：“產(chǎn)品還不是很成熟，還需要一定的時間。李總：“張總，好長時間沒有見面了，聽說你最近收購了一家做政務(wù)信息化的公司。有人看業(yè)績，這就是對組織考核的理性目標(biāo)模式；有人看成長性，這就是看未來的業(yè)績，是典型的系統(tǒng)資源模式。又要出年報了，大家可要小心，不要踩中了年報‘地雷’。成長性好的股票，將來一定會有好的回報。甲：“你去年成績不錯吧?”乙：“不錯什么呀，虧了！我的股票本來前年業(yè)績很好，沒想到去年中報一下子滑坡，我還是長線思路，虧了。系統(tǒng)資源、管理過程和功能等三種模式是幾種比較常見的組織考核模式?？己私Y(jié)果的表現(xiàn)形式也有很多種，考核分只是眾多考核結(jié)果的表現(xiàn)形式中的一種。績效考核對于企業(yè)發(fā)展的促進作用顯而易見，但是它的復(fù)雜性決定了把績效考核做得很成功的企業(yè)往往是極少數(shù)。實際上制訂考核內(nèi)容，被考核者就會做好這些內(nèi)容的工作；制訂考核制度，被考核者就會受考核制度的強力引導(dǎo)?？冃гu價方法績效是現(xiàn)在很多人都在認(rèn)真研究的話題，很多企業(yè)也都在進行績效考核，試圖通過考核來研究績效管理，促進績效水平的大幅度提高。理想中的績效評估方法必須既公正又簡單易行?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講 績效是怎樣評出來的【本講重點】不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價績效評價方法不科學(xué)的考核方法理想的績效考評方法不能讓猴子偷懶——猴王對下屬的評價樹林里的一個小山坡上，坐著一只個頭很大的猴王，它看起來很威嚴(yán)但滿懷著心事。不同的因素，對績效產(chǎn)生的影響不同，管理者要關(guān)注那些最容易變化的因素。存在多種解釋的原因在于個人所處的環(huán)境不同，看問題的角度不同。【本講小結(jié)】在新的環(huán)境下，許多企業(yè)都希望通過考核來加速發(fā)展，績效問題成為關(guān)注的焦點。例如分析一位工人加工機器零件的過程，如果這位工人某天生產(chǎn)了10個零件，那么在這個過程中，對員工給予勞動報酬，就是公司給予這位工人10個零件的報酬；明白結(jié)果是指公司確認(rèn)工人這一天做了10個零件的勞動成果；讓以后績效提高是指這位工人熟悉了加工這個零件的技能以后，以后的工作效率和工作量會因他及時總結(jié)經(jīng)驗和增加改進措施后能不斷得到提高，甚至是大幅度地不斷提高。面向過去包括給做出績效的