【正文】 __________________見參考答案41員工個(gè)人短板管理應(yīng)該是公司全面短板管理的一個(gè)重要組成部分。員工個(gè)人短板管理通常需要考慮身體素質(zhì)、知識(shí)能力、思想和綜合素質(zhì)等四個(gè)板塊。身體是革命的本錢，健康的身體素質(zhì)是做好工作的前提。如果這個(gè)板塊高度為零，那么木桶的有效容積也勢(shì)必相應(yīng)的為零；如果板塊變窄，木桶的有效容積自然就變小。知識(shí)能力板塊彈性最大，伸展性也極強(qiáng)，是影響綜合素質(zhì)的最主要的板塊。在道德品質(zhì)相當(dāng)?shù)臈l件下，人與人的素質(zhì)差異一般都表現(xiàn)在知識(shí)能力板塊的不同。在長(zhǎng)度一定的情況下，寬度可以伸延和舒展。思想與身體的素質(zhì)板塊相似。這一板塊構(gòu)成要素比較多，也比較復(fù)雜。它是由若干條板塊組成的，其中只要任何一條板塊破損，整條板就為零高度。一個(gè)人成就的大小關(guān)鍵全在于他的綜合素質(zhì)板塊的高低，所以綜合素質(zhì)板塊是最重要的。也是需要每個(gè)人重點(diǎn)關(guān)注的。，找到真正的短板對(duì)于任何企業(yè)來說，人力、財(cái)力的資源都是有限的，所以一定要用有限的資源去解決最需要解決的問題，也就是要及時(shí)解決最短的那塊“板”。在尋找短板的過程中，一定要抓住問題的本質(zhì)，找到真正的短板。找錯(cuò)了，不僅無(wú)法解決問題，更不可能提升績(jī)效?！九e例】在一個(gè)市政公司負(fù)責(zé)管理的路段，清潔工發(fā)現(xiàn)路邊的兩根電線桿有些不同，一根上有很多鳥糞，另一根電線桿上卻沒有鳥糞。這是為什么呢？開始他們認(rèn)為電線桿旁邊有樹，鳥會(huì)棲息在樹上，所以電線桿上有鳥糞?？蔀槭裁带B只停在這棵樹上，而不停在另一棵樹上呢？之后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的那棵樹周圍有很多蟲子，而另一棵樹上的蟲子卻很少?？蔀槭裁粗挥羞@棵樹上的蟲子多，而另一棵樹上的蟲子卻很少，它們完全是一個(gè)品種的樹呀？最后他們發(fā)現(xiàn)有鳥糞的電線桿上有一盞路燈，而另外一棵電線桿上的路燈早已壞了很久。原來是因路燈吸引了很多蟲子，鳥來這棵樹上吃蟲子，自然，這個(gè)電線桿上的鳥糞會(huì)很多，原來“鳥糞”問題的本質(zhì)是路燈。路燈就是鳥糞問題的短板。短板管理中需注意的問題在企業(yè)的績(jī)效管理中，識(shí)別和有效的針對(duì)這塊短板設(shè)置考核指標(biāo)，非常重要。在一些人力資源管理書籍以及企業(yè)實(shí)際運(yùn)用的考核表中，經(jīng)常會(huì)犯這樣一個(gè)錯(cuò)誤：就是常年累月，所考核的內(nèi)容都是一樣的。尤其是在企業(yè)職能部門的考核中，這個(gè)現(xiàn)象就更為突出了。因?yàn)殡S著企業(yè)的發(fā)展，工作內(nèi)容也會(huì)相應(yīng)變化，這時(shí)工作短板、難點(diǎn)也會(huì)隨時(shí)變化。而績(jī)效管理應(yīng)該緊密配合工作變化，結(jié)合工作中出現(xiàn)的短板來進(jìn)行。當(dāng)短板得到了提升，系統(tǒng)的整體績(jī)效也得到了相應(yīng)的提升。企業(yè)只有不斷地尋找并提升短板，企業(yè)整體績(jī)效與績(jī)效平臺(tái)才會(huì)不斷提升。這是一個(gè)不斷循環(huán)的過程。按照短板的原理操作，考核指標(biāo)沒有那么多，操作起來也容易，但企業(yè)績(jī)效卻能迅速得到不斷提升。圖41　 短板決定企業(yè)的整體績(jī)效管理者需要明確的是：短板是會(huì)經(jīng)常變化的。這里面有兩層含義：①當(dāng)舊的短板被解決，新的短板就有可能又出現(xiàn)；②當(dāng)短板發(fā)生變化時(shí)，其余的非短板因素可能也會(huì)受到影響和發(fā)生變化。企業(yè)始終是在一個(gè)動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，短板始終會(huì)發(fā)生變化，需要以動(dòng)態(tài)、發(fā)展的眼光來不斷解決問題。有時(shí)我們的解決方案可以很好的解決現(xiàn)在的問題，但也有可能會(huì)帶來一些無(wú)法解決的新問題，所以在選擇解決方案時(shí)，需要充分地估計(jì)到未來會(huì)發(fā)生的新問題。小故事在20世紀(jì)80年代，美國(guó)觀察到蘇聯(lián)受火山爆發(fā)的影響，小麥將會(huì)減產(chǎn)。美國(guó)為遏制蘇聯(lián)，也將國(guó)內(nèi)的小麥生產(chǎn)減少。但沒想到蘇聯(lián)為在國(guó)際市場(chǎng)上大量購(gòu)買小麥，大規(guī)模的拋售黃金以換取大量外匯，從而影響了美國(guó)貨幣的穩(wěn)定。這個(gè)案例給我們的啟示：在選擇解決方式時(shí)，一定要考慮到對(duì)未來的影響?！颈局v小結(jié)】在企業(yè)管理中，短板管理是一種提升整體績(jī)效的量佳方法，其本質(zhì)要求是企業(yè)始終要去識(shí)別在不斷變化的短板，進(jìn)而有針對(duì)性地去改進(jìn)；在解決短板的過程中，管理者應(yīng)該具有正確的解決短板的思維，同時(shí)還要注意解決員工個(gè)人存在的短板。在幫助員工解決個(gè)人短板時(shí)，尤其需要關(guān)注員工的綜合素質(zhì)板塊。短板管理與企業(yè)績(jī)效存在著正相關(guān)的關(guān)系，短板得到了提升，企業(yè)的整體績(jī)效也會(huì)得到相應(yīng)的提升，但是管理者需要注意的是，短板是經(jīng)常變化的。在選擇解決方案時(shí)，需要充分估計(jì)到未來會(huì)發(fā)生的新問題?！拘牡皿w會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第 5 講 分清職責(zé) 共同負(fù)責(zé)【本講重點(diǎn)】沒有偷到油的三只老鼠工作中的推諉扯皮對(duì)付推諉扯皮的兩種方法沒有偷到油的三只老鼠一天，在廚房角落的一個(gè)洞里，三只老鼠——白、黑、灰這三種毛色的老鼠一起商量偷油的事情。三只老鼠彼此爭(zhēng)執(zhí)不休，一個(gè)個(gè)賭氣地不理對(duì)方了。三個(gè)老鼠最終也沒有再吃到油，其原因就在于互相扯皮，不肯擔(dān)負(fù)責(zé)任。在現(xiàn)實(shí)的工作生活中，互相推諉責(zé)任，相互扯皮也同樣是影響工作效率的一個(gè)重要原因。工作中的推諉扯皮圖51 工作中的推諉扯皮績(jī)效管理是以工作為基礎(chǔ)的。我們平常在劃分部門與崗位的職責(zé)時(shí)，需要注意職責(zé)不能重疊，也不能留有空白。有重疊就容易導(dǎo)致相互推卸責(zé)任，存在空白又會(huì)出現(xiàn)無(wú)人負(fù)責(zé)。要堅(jiān)持“橫向到邊，縱向到底”的原則。如果這個(gè)基礎(chǔ)不好，也就是分不清楚責(zé)任，那么，改進(jìn)、提高也就無(wú)從說起。就像我們蓋一棟樓一樣，如果基礎(chǔ)打不好，這幢樓必然就不牢靠。工作中大量存在的推諉扯皮現(xiàn)象會(huì)使績(jī)效管理形同虛設(shè)?！厩榫捌巍繄?chǎng)景：辦公室內(nèi),兩個(gè)人在交接工作人物甲：新的工程部經(jīng)理人物乙：原工程部經(jīng)理甲：“這回你調(diào)到集團(tuán)下面的分公司去做老總，恭喜呀?！币遥骸澳睦锬睦?！不過我很開心，我終于可以離開這個(gè)位置了?！奔祝骸斑@話怎講？”乙：“老弟，不是我打擊你。這個(gè)位置可難做呀！你剛來，要有充分的心理準(zhǔn)備。這個(gè)部門是因?yàn)楣具@些年進(jìn)行GMP改造，有大量的工程項(xiàng)目上馬，才開始組建的。不僅工作量大不說，還經(jīng)常得罪人。以前，公司每回考核，都是我的成績(jī)最低。不過雖說成績(jī)低，我也問心無(wú)愧。咱們公司采用的考核方法是中層干部互相提意見，我的工作量比較大，而且要和大多數(shù)部門打交道，出現(xiàn)問題的可能性自然也當(dāng)然高了，所以經(jīng)常被投訴。”甲：“你能說的具體點(diǎn)兒?jiǎn)?？”乙：“你知道嗎？每次工程?xiàng)目做完了，我把廠房、設(shè)備交接給車間，他們會(huì)在驗(yàn)收時(shí)百般刁難我；施工前和過程中讓他們提意見及要求他們不提，驗(yàn)收時(shí)卻使勁提意見。好不容易驗(yàn)收完成了，按說就沒有我的事情了吧。但過兩天，一出了點(diǎn)兒什么事，他們就找我們部門的麻煩，說工程和設(shè)備質(zhì)量不過關(guān)。經(jīng)常捅到上面去，搞得我很被動(dòng)?！奔祝骸笆菃幔窟@可是個(gè)問題?！币遥骸皩?duì)呀，這就像我們?nèi)フ也每p做衣服，衣服完成了，當(dāng)時(shí)試穿時(shí)也合身。誰(shuí)知沒幾天，紐扣掉了一個(gè)，你說這是當(dāng)初裁縫沒有縫好衣服呢，還是穿衣服的人用力過大而揪掉了紐扣？兄弟，一個(gè)字，‘難’，你就慢慢地熬吧。”點(diǎn)評(píng)：這個(gè)問題很有普遍性，基本上每個(gè)公司都存在這樣的問題。這個(gè)問題最基本的解決方法是分清楚責(zé)任，也就是說，在工作程序上把責(zé)任分清楚。工程項(xiàng)目部門可以是一個(gè)項(xiàng)目型的部門，部門內(nèi)有一些項(xiàng)目組，項(xiàng)目組的成員可以由各個(gè)部門抽調(diào)；另外，對(duì)于項(xiàng)目的驗(yàn)收可以由別的部門來組織相關(guān)部門從不同的角度共同驗(yàn)收，就可以在一定程度上解決了工程部門與其它部門的糾紛了。對(duì)付推諉扯皮的兩種方法企業(yè)要理清職責(zé)，才能有效地進(jìn)行績(jī)效管理。如果管理者遇到推諉扯皮的現(xiàn)象，運(yùn)用以下兩種方法解決是很有效的：①重建流程，分清責(zé)任；②共同擔(dān)當(dāng)，輪流負(fù)責(zé)。，分清責(zé)任部門和員工間出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象的一個(gè)重要原因是工作流程存在著問題，部門和員工的職責(zé)劃分不清。因此，重新審視工作流程的運(yùn)轉(zhuǎn)過程，改變不合理的運(yùn)轉(zhuǎn)流程，明確各個(gè)崗位的職責(zé)，是克服推諉扯皮現(xiàn)象的首選方法。【情景片段】背景：B公司是東北一家生產(chǎn)手噴油漆的公司。以前主要依靠經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，為了在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，公司現(xiàn)在決定自建銷售渠道。他們從珠江三角洲開始試點(diǎn)，在那里設(shè)立了營(yíng)銷C公司，除了負(fù)責(zé)開發(fā)終端客戶，還負(fù)責(zé)將手噴漆送到客戶手中。場(chǎng)景1：辦公室女上級(jí)（不快地）：“公司設(shè)置營(yíng)銷公司的目的本來是想更加貼近市場(chǎng)、增加銷售額，現(xiàn)在的狀況是銷售額沒有增加，運(yùn)營(yíng)費(fèi)反而大大增加了。這到底是怎么回事呢？”張經(jīng)理：“……”場(chǎng)景2：辦公場(chǎng)所送貨員：“憑什么扣我的分，要說送貨不及時(shí)，車輛使用率低，我們還不是在聽調(diào)度員調(diào)遣嗎？他們?cè)趺凑f，我們?cè)趺醋?，干嘛出了問題全往我們頭上扣?”調(diào)度員：“反正我是根據(jù)配送計(jì)劃通知送貨員送貨的。至于他們送不送，我可管不了?！睆埥?jīng)理：“……”場(chǎng)景3：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，你這次一定得幫幫我。你在顧問公司工作這么多年了,必然見多識(shí)廣，我的問題，你肯定能解決?！鳖檰枺骸暗茫蛣e奉承我了。我們就直接進(jìn)入正題吧！在電話里聽你講了個(gè)大概，現(xiàn)在你把你們公司的業(yè)務(wù)流程，再具體給我說一下?！睆埥?jīng)理：“你看，我們公司的業(yè)務(wù)流程是這樣運(yùn)作的,我們主要依靠四種崗位，它們是業(yè)務(wù)、電話接線、送貨、調(diào)度等，四種崗位的員工們密切配合形成一個(gè)完整的業(yè)務(wù)流程網(wǎng)來進(jìn)行運(yùn)作:①接線員負(fù)責(zé)接收訂貨電話并把電話反饋給調(diào)度員；②調(diào)度員負(fù)責(zé)接收業(yè)務(wù)員和接線員的訂貨信息并將它們轉(zhuǎn)化為配送計(jì)劃，通知送貨員按照客戶要求的貨名種類型號(hào)、數(shù)量等各種要來及時(shí)送貨；③送貨員負(fù)責(zé)從調(diào)度員那里接收配送計(jì)劃并按調(diào)度單送貨；④業(yè)務(wù)員就負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶、向老客戶收款、對(duì)客戶進(jìn)行需求征詢，并對(duì)客戶的訂貨信息反饋給調(diào)度員。你看，這不是各負(fù)其責(zé)嗎？搞不懂怎么又會(huì)出問題呢?”顧問：“那考核呢？你們?cè)趺磳?duì)他們考核？”張經(jīng)理：“我們公司一貫以考核推動(dòng)工作進(jìn)步，每個(gè)崗位都有關(guān)鍵指標(biāo)。崗位名稱關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)電話接線員需求信息準(zhǔn)確性調(diào)度員車輛效率送貨及時(shí)性送貨員車輛效率送貨及時(shí)性客戶滿意度例如說電話接線員的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是需求信息準(zhǔn)確性；調(diào)度員則是車輛效率和送貨及時(shí)性；送貨員還是車輛效率、送貨及時(shí)性以及客戶滿意度?！鳖檰枺骸皶和＃厦娴闹笜?biāo)好像有重復(fù)嘛！調(diào)度員與送貨員同時(shí)承擔(dān)了送貨的及時(shí)性和車輛使用率這兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。是不是這樣？”張經(jīng)理：“是??！”顧問：“問題找到了?！睆埥?jīng)理：“什么？”顧問：“你看，有兩種崗位都影響到送貨的及時(shí)性和車輛使用率，放在考核上，就很難操作。因?yàn)榉植磺宓降资怯烧{(diào)度員還是送貨員的崗位應(yīng)該負(fù)主要責(zé)任，績(jī)效考核就會(huì)面臨很大的爭(zhēng)議。”張經(jīng)理：“說的是！那我們應(yīng)該怎么做呢？”顧問：“給我點(diǎn)兒時(shí)間，我會(huì)找到辦法的?！眻?chǎng)景4：辦公室顧問（神采飛揚(yáng)，推門進(jìn)）：“辦法有了。”張經(jīng)理：“真的？”顧問：“嗯，我通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的分拆、合并，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，改變了崗位職責(zé)，這樣也就改變了每個(gè)崗位的考核指標(biāo)。因此，避免了由多個(gè)崗位同時(shí)負(fù)責(zé)一個(gè)指標(biāo)的問題。你來看，這是我設(shè)計(jì)的新的運(yùn)作流程：我們首先要引進(jìn)一套先進(jìn)的信息系統(tǒng)，通過利用信息化工具，可以去掉調(diào)度員的崗位，很多計(jì)算、調(diào)度的工作都改由計(jì)算機(jī)來完成。例如說接線員直接往信息系統(tǒng)里輸入訂貨信息；送貨員直接通過信息系統(tǒng)查詢送貨信息。這樣做既快捷、又方便，而且流程的改變，也導(dǎo)致了崗位職責(zé)的變化：業(yè)務(wù)員只負(fù)責(zé)開發(fā)新客戶并將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，電話接線員專門負(fù)責(zé)接收客戶信息并將信息錄入數(shù)據(jù)庫(kù)，而送貨員只負(fù)責(zé)送貨和收款了?！睄徫幻Q主要崗位職責(zé)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶將客戶信息錄入數(shù)據(jù)庫(kù)電話接線員接收客戶信息，將信息錄入數(shù)據(jù)庫(kù)送貨員送貨收款張經(jīng)理：“這樣一來，真的簡(jiǎn)化了好多程序。那績(jī)效管理也有很多變化吧?”顧問：“對(duì)呀！崗位職責(zé)的改變，同時(shí)也改變了各個(gè)崗位的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)?！睄徫幻Q關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)接線員需求信息準(zhǔn)確性送貨員車輛效率送貨及時(shí)性客戶滿意度回款業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)顧問：“每個(gè)崗位都有自己的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。接線員為需求信息準(zhǔn)確性；送貨員為車輛效率、送貨及時(shí)性及回款。業(yè)務(wù)員為新客戶開發(fā)。所以說，老兄，還是流程上的問題。原有的考核指標(biāo)存在重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致了責(zé)、權(quán)、利不清晰，難以考核。新的流程會(huì)幫助你徹底解決這些問題，你就放手干吧！”場(chǎng)景5：辦公室張經(jīng)理：“兄弟，太感謝你了，自從采用了新的流程之后，扯皮明顯地減少了，工作效率也得到了大幅度地提高。約個(gè)時(shí)間，回頭我請(qǐng)客，讓我好好答謝你一下！”點(diǎn)評(píng)：張經(jīng)理的顧問就是通過對(duì)不合理的工作流程進(jìn)行改造，從而解決了令張經(jīng)理頭疼的問題。通過流程的改造，分清職責(zé)可以大大減少扯皮的事情，進(jìn)而大幅度地提高工作效率。從訂單的接收到實(shí)現(xiàn)銷售，最后贏利是一個(gè)穿透企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間的過程。在這個(gè)過程中，只有各個(gè)部門相互協(xié)調(diào)與密切配合，互相支持，企業(yè)才能最終實(shí)現(xiàn)贏利。為了達(dá)到這個(gè)目的，很多企業(yè)運(yùn)用了諸如部門職能說明、崗位說明書、流程等一系列的管理工具，希望通過這些管理工具，使得各個(gè)部門各司其職，協(xié)調(diào)配合。但是，在實(shí)踐中很多工作是很難劃分職責(zé)的。有些人認(rèn)為對(duì)很難分清楚的職責(zé)就不要進(jìn)行考核了。但是有些指標(biāo)不考核，或者說沒有人具體負(fù)責(zé)，會(huì)給公司帶來很大的損失。所以，即使對(duì)于這些很難劃分職責(zé)的工作，管理者也必須對(duì)它進(jìn)行考核。，輪流負(fù)責(zé)在實(shí)際工作中，有一些職責(zé)確實(shí)是很難劃分清楚的，需要幾個(gè)部門或幾個(gè)人來共同負(fù)責(zé)。但是在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)一個(gè)問題，就是企業(yè)的很多部門共同負(fù)責(zé)時(shí)，結(jié)果就是誰(shuí)都不負(fù)責(zé)。究其原因，這是本位主義的思想在做怪——反正不關(guān)本部門的事，讓別人去管好了。這樣，解決問題的熱情就會(huì)受到很大影響。解決這個(gè)問題的關(guān)鍵就在于輪流負(fù)責(zé)——通過建立幾個(gè)部門輪流承擔(dān)職責(zé)的機(jī)制來解決這個(gè)問題。輪到哪個(gè)部門負(fù)責(zé)時(shí)，必須組織大家一起為這件事情出力。在考核上，加大考核期輪值者對(duì)于共同指標(biāo)負(fù)責(zé)的權(quán)重，迫使輪值者站在全局角度，并在考慮其它部門工作的情況下，組織完成共同負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容，這樣就可以從機(jī)制上來根本解決這個(gè)問題。表51 共同負(fù)責(zé)責(zé)任權(quán)重示例指標(biāo)名稱員工離職率責(zé)任部門責(zé)任權(quán)重強(qiáng)相關(guān)部門人力資源部50%弱相關(guān)部門公司發(fā)