【正文】 態(tài)度和行為 ） （ 團隊合作 ） 利潤率；客戶滿意程度；市場份額 結果：數(shù)量 、 質(zhì)量 、 成本與時間 生產(chǎn)率；收益率 投 入 轉(zhuǎn)換（過程） 產(chǎn) 出 潛在績效 行為績效 結果績效 個人素質(zhì) 團隊素質(zhì) 組織核心素質(zhì) 個人行為 人際間行為 組織文化 個人績效 團隊績效 組織績效 29 ? KPI設計的三種思路 外部導向法 —— 標桿基準法 指標X A公司 B公司 C公司 基準公司 本公司 差異 標桿基準法示例 30 ? 標桿基準法（ Benchmarking) ? Benchmark是標桿、基準的意思； Benchmarking基準化就是在組織中不斷學習、變革與應用這種最佳標桿的過程。 ? 標桿基準法是企業(yè)將自身的關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 31 ? 標桿基準化的操作程序 詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準化的內(nèi)容與領域。 選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架。選擇基準化“標桿”有兩個標準： 第一，應具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準化的內(nèi)容方面，即它們應是行業(yè)中具有最佳實踐的領先企業(yè)。 32 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 1) 第二，標桿企業(yè)的被瞄準領域應與本企業(yè)成本部門有相似的 特點。選擇標桿的范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同一行業(yè)或跨行業(yè)企業(yè)中一個相近的部門。標桿的選擇一定要具有可比性并且管理實踐是可以模仿的。標桿的選擇也可以是企業(yè)內(nèi)部的，即在企業(yè)內(nèi)部兩個相似部門進行瞄準。 收集資料和數(shù)據(jù)，深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個體行為標桿，職能標桿，流程標桿與系統(tǒng)標桿），總結其成功的關鍵要領。資料和數(shù)據(jù)可以分為兩類：一類是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)。 33 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 2) 主要包括標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐，即標桿企業(yè)達到優(yōu)良績效的方法、措施和訣竅。另一類資料數(shù)據(jù)是開展標桿瞄準活動的企業(yè)（或部門），反映他們自己目前的績效及管理現(xiàn)狀。 作為基準線的資料數(shù)據(jù)可以來自單個的標桿企業(yè)或部門，也可以來自行業(yè)、全國乃至全球的某些樣本。全行業(yè)即全球樣本反應了樣本范圍內(nèi)的平均水平，通過與這類數(shù)據(jù)的瞄準、比較，可以了解本企業(yè)（部門）在行業(yè)及國內(nèi)外同行中所處的相對位臵，明確努力方向。 34 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 3) 將標桿企業(yè)的業(yè)績與實踐與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出績效水平上的差距，以及在管理實踐上的差異。借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績標準及其最佳實踐。 在分析差距和確定績效標準時應考慮一下因素： （ 1）經(jīng)營規(guī)模的差異以及規(guī)模經(jīng)濟成本的效率差異。 （ 2）企業(yè)發(fā)展階段的管理實踐與業(yè)績差異。 （ 3）企業(yè)文化理念與管理模式的差異，如集分權，資源共享 程度以及內(nèi)控程度的特點。 （ 4）產(chǎn)品特性及生產(chǎn)過程的差異。 （ 5） 經(jīng)營環(huán)境與市場環(huán)境的差異。 35 ? 標桿基準化的操作程序 (續(xù) 4) 溝通與交流。將標桿法的推進與員工的溝通與交流同步，并將標基準化的目的、目標與前景讓全體員工理解和支持， 根據(jù)全體員工的建議，擬定績效目標，提出改進方案。 采取行動。制定具體的行動方案，包括計劃、安排、實施的方法和技術，以及階段性的成績評估。 將標桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進行總結、提煉，發(fā)現(xiàn)新的情況和問題及時進行改進。 將標桿基準融入企業(yè)日常管理工作之中，使之成為一項固定的績效管理活動持續(xù)推進。 36 ? 內(nèi)部導向法 —— 成功關鍵法 企業(yè)戰(zhàn)略確定 業(yè)務價值樹分析 關鍵驅(qū)動因素分析 關鍵業(yè)績指標 KPI的確定 37 ? 關鍵業(yè)績指標（ KPI）是推動公司 價值創(chuàng)造的驅(qū)動因素 關鍵業(yè)績指標是 …… 對公司戰(zhàn)略目標的分解，并隨 公司戰(zhàn)略的演化而不斷修正 是能有效反應關鍵業(yè)績驅(qū)動因 素的衡量參數(shù) 分定量指標和定性指標兩大部 分。其中定量指標部分包括財 務指標和服務 /經(jīng)營運作指標。 定性指標包括與崗位職責及業(yè) 務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù) 等。 是對關鍵重點經(jīng)營行動的反映， 而不是對所有操作過程的反映 由高層領導確定并被考核者認 同的 關鍵業(yè)績指標能 …… 使高層領導清晰了解對公 司價值最關鍵的經(jīng)營操作 的情況 使管理者能及時診斷經(jīng)營 中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交 流溝通提供一個客觀基礎 使經(jīng)營管理者集中精力于 對業(yè)績有最大貢獻的經(jīng) 營活動中 38 ? 華為案例： KPIs在管理循環(huán)中的作用 KPIs提供了行動的基礎： ?流程 ?職務描述 ?組織架構 KPIs將有助于： ?盡早識別潛在問題 ?監(jiān)控績效目標的進展 ?確認績效改進領域并為組織、部門和個人提供反饋 KPIs將有助于建立基于： ?愿景 ?戰(zhàn)略 ?業(yè)務發(fā)展計劃 ?財務預算 的績效目標 行動 測量 計劃 39 ? KPIs指標體系構成 ? 為了打造世界一流的通訊企業(yè)，華為公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大 KPIs（全公司范圍內(nèi)）： – 人與文化 – 技術創(chuàng)新 – 制造優(yōu)秀 – 顧客服務 – 市場領先 – 利潤和增長 40 ? KPI指標的分解 人與文化 工作氛圍 文化 能力 HR系統(tǒng) 技術創(chuàng)新 制造優(yōu)秀 顧客服務 利潤與增長 市場領先 市場份額 營銷網(wǎng)絡 市場形象 市場競爭力 產(chǎn)品多樣化 響應市場的速度 研發(fā)的有效性 供應 商管理 物料 管理 質(zhì)量 改善 服務質(zhì)量 培訓客戶 主要項目管理 資產(chǎn)管理 收入管理 成本管理 41 ? 綜合平衡記分卡 財務的策略目標 收入的增長與收入結構的改善。 客戶的策略目標 取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可 。 內(nèi)部運營策略目標 完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。 學習與發(fā)展目標 人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 戰(zhàn) 略 獲取更多的發(fā)展 機會和人才 42 ? 各個層次平衡記分卡戰(zhàn)略的指標體系 客 戶 創(chuàng) 新 內(nèi) 部 財 務 公司總體 客戶滿意度 產(chǎn)品、服務、管理 流程 投資收益率 職能部門 準確說出客戶的最主要的需求 產(chǎn)品安全性（出錯率） 成本下降？％ 成本管理效率 業(yè)務單元 客戶流失率 在 ……時間內(nèi)開發(fā)？產(chǎn)品 是否滿足需要 業(yè)務經(jīng)濟增加值 員工個人 客戶開發(fā)率 對產(chǎn)品開發(fā)的建議 做一筆業(yè)務的時間 個人收益率 43 ? KPI技術的綜合運用 企業(yè)愿景和使命 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 成功關鍵因素（ CSF） 戰(zhàn)略性財務 KPI和非財務 KPI KPI指標與行為模塊的對接 KPI指標體系結構 KPI指標庫 KPI指標體系 落實 對接 經(jīng)營檢討機制 44 ? 某行為主體（公司、部門或個人） 一定時期內(nèi) （ 今年 ）做的工作 “在什么約束條件下， 為了什么， 一定時期內(nèi) （ 今年 ）做什么， 做到什么程度？” 什么是目標 45 ? 什么目標管理 ? 目標管理就是研究如何確立組織的正確目標及如何達 成目標的管理方法 ?先確定什么是目標，是以目標為導向的一種過程管理。 46 ? A公司目標管理現(xiàn)狀分析 現(xiàn) 狀 ?現(xiàn)有目標管理體系形式上比較完整，已經(jīng)基本建立以覆蓋縱向各組織層級及橫向各部門分工為組織基礎的目標體系 ?現(xiàn)有的崗位目標體系能根據(jù)業(yè)務體系的要求做相應的調(diào)整（年度、季度） ?有的部門或科室甚至建立了以目標為導向的業(yè)績評價與能力評價辦法、初步建立了員工能力改善目標體系 47 ? A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?各部門橫向比較，目標管理意識及能力差距較大，公司未建立有效的知識管理體系以分享公司現(xiàn)有目標管理方面的有益經(jīng)驗 ?部門或崗位間目標沖突得不到有效地協(xié)調(diào)，部門為了達到本部門的目標而 ?忽視其他部門的利益 ?影響其他部門利益 ?甚至損害其他部門利益 “治外法權”、會簽 48 ? A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?設定的目標未能體現(xiàn)公司設臵本部門或崗位的目的 ?目標的達成與否與本部門或本崗位在整個公司價值鏈關系不密切或根本沒有關系 ?目標不可控 ?未能體現(xiàn)輕重緩急 ?未分出基本要求和較高要求 49 ? A公司目標管理現(xiàn)狀分析 存在的問題 ?關注過程有時忽視的結果導向 ?過多地關注態(tài)度 (如對待加班的態(tài)度） ?沒有及時的反饋與輔導 ?下級埋頭拉車，不抬頭看路