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六西格瑪流程精要-文庫吧

2025-03-31 22:40 本頁面


【正文】 ,創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡。   對國外成功經(jīng)驗的統(tǒng)計顯示:如果企業(yè)全力實施6σ革新,每年可提高一個σ水平,無需大的資本投入。這期間,利潤率的提高十分顯著。,再提高。達到這個水平后需要對過程重新設(shè)計,資本投入增加,但此時產(chǎn)品、服務的競爭力提高,市場占有率也相應提高。 節(jié)約企業(yè)運營成本  對于企業(yè)而言,所有的不良品要么被廢棄,要么需要重新返工,要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調(diào)換,這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明,一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的10%~15%。從實施6σ管理的1987~1997年的10年間,摩托羅拉公司由于實施6σ管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。6σ管理的實施,使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 增加顧客價值  實施6σ管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán):公司首先了解、掌握顧客的需求,然后通過采用6σ管理原則減少隨意性和降低差錯率,從而提高顧客滿意程度。   通用電氣的醫(yī)療設(shè)備部門在導入6σ管理之后創(chuàng)造了一種新的技術(shù),帶來了醫(yī)療檢測技術(shù)革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查,現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設(shè)備的利用率,降低了檢查成本。這樣,出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結(jié)果。 改進服務水平  由于6σ管理不但可以用來改善產(chǎn)品品質(zhì),而且可以用來改善服務流程,因此,對顧客服務的水平也得以大大提高。   通用電氣照明部門的一個6σ管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P(guān)系,使得票據(jù)錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98%,既加快了支付速度,又融洽了雙方互利互惠的合作關(guān)系。 形成積極向上的企業(yè)文化  在傳統(tǒng)管理方式下,人們經(jīng)常感到不知所措,不知道自己的目標,工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施6σ管理,每個人知道自己應該做成什么樣,應該怎么做,整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質(zhì)量以及顧客的要求,并力求做到最好,通過參加培訓,掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法,工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下,員工能夠?qū)P闹铝τ诠ぷ?,減少并消除工作中消防救火式的活動。 編輯本段6σ管理的人員組織結(jié)構(gòu)  6σ管理需要一套合理、高效的人員組織結(jié)構(gòu)來保證改進活動得以順利實現(xiàn)。在過去,之所以有80%的全面質(zhì)量管理(Total Quality Management,TQM)實施者失敗,最大原因就是缺少這樣一個人員組織結(jié)構(gòu)。 6σ管理委員會  6σ管理委員會是企業(yè)實施6σ管理的最高領(lǐng)導機構(gòu)。該委員會主要成員由公司領(lǐng)導層成員擔任,其主要職責是:設(shè)立6σ管理初始階段的各種職位;確定具體的改進項目及改進次序,分配資源;定期評估各項目的進展情況,并對其進行指導;當各項目小組遇到困難或障礙時,幫助他們排憂解難等。   成功的6σ管理有一個共同的特點,就是企業(yè)領(lǐng)導者的全力支持。6σ管理的成功在于從上到下堅定不移的貫徹。企業(yè)領(lǐng)導者必須深入了解6σ管理對于企業(yè)的利益以及實施項目所要達到的目標,從而使他們對變革充滿信心,并在企業(yè)內(nèi)倡導一種旨在不斷改進的變革氛圍。 執(zhí)行負責人  6σ管理的執(zhí)行負責人由一位副總裁以上的高層領(lǐng)導擔任。這是一個至關(guān)重要的職位,要求具有較強的綜合協(xié)調(diào)能力的人才能勝任。其具體職責是:為項目設(shè)定目標、方向和范圍;協(xié)調(diào)項目所需資源;處理各項目小組之間的重疊和糾紛,加強項目小組之間的溝通等。 綠帶  綠帶(Green Belt)的工作是兼職的,他們經(jīng)過培訓后,將負責一些難度較小項目小組,或成為其他項目小組的成員。綠帶培訓一般要結(jié)合6σ具體項目進行5天左右的課堂專業(yè)學習,包括項目管理、質(zhì)量管理工具、質(zhì)量控制工具、解決問題的方法和信息數(shù)據(jù)分析等。一般情況下,由黑帶負責確定綠帶培訓內(nèi)容,并在培訓之中和之后給予協(xié)助和監(jiān)督。 黑帶  黑帶(Black Belt)來源于軍事術(shù)語,指那些具有精湛技藝和本領(lǐng)的人。黑帶是6σ變革的中堅力量。對黑帶的認證通常由外部咨詢公司配合公司內(nèi)部有關(guān)部門來完成。黑帶由企業(yè)內(nèi)部選拔出來,全職實施6σ管理,在接受培訓取得認證之后,被授予黑帶稱號,擔任項目小組負責人,領(lǐng)導項目小組實施流程變革,同時負責培訓綠帶。黑帶的候選人應該具備大學數(shù)學和定量分析方面的知識基礎(chǔ),需要具有較為豐富的工作經(jīng)驗。他們必須完成160小時的理論培訓,由黑帶大師一對一地進行項目訓練和指導。經(jīng)過培訓的黑帶應能夠熟練地操作計算機,至少掌握一項先進的統(tǒng)計學軟件。那些成功實施6σ管理的公司,大約只有1%的員工被培訓為黑帶。 黑帶大師  這是6σ管理專家的最高級別,其一般是統(tǒng)計方面的專家,負責在6σ管理中提供技術(shù)指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識,深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎(chǔ)的管理理論和數(shù)學計算方法,能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。黑帶大師的人數(shù)很少,只有黑帶的l/10。 編輯本段6σ管理的實施程序辨別核心流程和關(guān)鍵顧客  隨著企業(yè)規(guī)模的擴大,顧客細分日益加劇,產(chǎn)品和服務呈現(xiàn)出多標準化,人們對實際工作流程的了解越來越模糊。獲得對現(xiàn)有流程的清晰認識,是實施6σ管理的第一步。   1.辨別核心流程。核心流程是對創(chuàng)造顧客價值最為重要的部門或者作業(yè)環(huán)節(jié),如吸引顧客、訂貨管理、裝貨、顧客服務與支持、開發(fā)新產(chǎn)品或者新服務、開票收款流程等,它們直接關(guān)系顧客的滿意程度。與此相對應,諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統(tǒng)等流程屬于輔助流程,對核心流程起支持作用,它們與提高顧客滿意度是一種間接的關(guān)系。不同的企業(yè),核心流程各不相同,回答下列問題,有助于確定核心流程:   (1)企業(yè)通過哪些主要活動向顧客提供產(chǎn)品和服務?  ?。?)怎樣確切地對這些流程進行界定或命名?  ?。?)用來評價這些流程績效或性能的主要輸出結(jié)果是什么?   2.界定業(yè)務流程的關(guān)鍵輸出物和顧客對象。在這一過程中,應盡可能避免將太多的項目和工作成果堆到“輸出物”欄目下,以免掩蓋主要內(nèi)容,抓不住工作重點。對于關(guān)鍵顧客,并不一定是企業(yè)外部顧客,對于某一流程來說,其關(guān)鍵顧客可能是下一個流程,如產(chǎn)品開發(fā)流程的關(guān)鍵顧客是生產(chǎn)流程。   3.繪制核心流程圖。在辨明核心流程的主要活動的基礎(chǔ)上,將核心流程的主要活動繪制成流程圖,使整個流程一目了然。 定義顧客需求  1.收集顧客數(shù)據(jù),制定顧客反饋戰(zhàn)略。缺乏對顧客需求的清晰了解,是無法成功實施6σ管理的。即使是內(nèi)部的輔助部門,如人力資源部,也必須清楚了解其內(nèi)部顧客——企業(yè)員工的需求狀況。建立顧客反饋系統(tǒng)的關(guān)鍵在于:   (1)將顧客反饋系統(tǒng)視為一個持續(xù)進行的活動,看作是長期應優(yōu)先處理的事情或中心工作。   (2)聽取不同顧客的不同反映,不能以偏概全,由于幾個印象特別深刻的特殊案例而形成片面的看法。  ?。?)除市場調(diào)查、訪談、正式化的投訴系統(tǒng)等常規(guī)的顧客反饋方法之外,積極采用新的顧客反饋方法,如顧客評分卡、數(shù)據(jù)庫分析、顧客審計等。  ?。?)掌握顧客需求的發(fā)展變化趨勢。   (5)對于已經(jīng)收集到的顧客需求信息,要進行深入的總結(jié)和分析,并傳達給相應的高層管理者。   2.制定績效指標及需求說明。顧客的需求包括產(chǎn)品需求、服務需求或是兩者的綜合。對不同的需求,應分別制訂績效指標,如在包裝食品訂貨流程中,服務需求主要包括界面友好的訂貨程序、裝運完成后的預通知服務、顧客收貨后滿意程度監(jiān)測等,產(chǎn)品需求主要包括按照時間要求發(fā)貨、采用規(guī)定的運輸工具運輸、確保產(chǎn)品完整等。一份需求說明,是對某一流程中產(chǎn)品和服務績效標準簡潔而全面的描述。   3.分析顧客各種不同的需求并對其進行排序。確認哪些是顧客的基本需求,這些需求必須予以滿足,否則顧客絕對不會產(chǎn)生滿意感;哪些是顧客的可變需求,在這類需求上做得越好,顧客的評價等級就越高;哪些是顧客的潛在需求,如果產(chǎn)品或服務的某些特征超出了顧客的期望值,則顧客會處于喜出望外的狀態(tài)。 針對顧客需求評估當前行為績效  如果公司擁有雄厚的資源,可以對所有的核心流程進行績效評估。如果公司的資源相對有限,則應該從某一個或幾個核心流程入手開展績效評估活動。評估步驟如下:   1.選擇評估指標。標準有兩條:①這些評估指標具有可得性,數(shù)據(jù)可以取得。②這些評估指標是有價值的,為顧客所關(guān)心。   2.對評估指標進行可操作性的界定,以避免產(chǎn)生誤解。   3.確定評估指標的資料來源。   4.準備收集資料。對于需要通過抽樣調(diào)查來進行績效評估的,需要制訂樣本抽取方案。   5.實施績效評估,并檢測評估結(jié)果的準確性,確認其是否有價值。   6.通過對評估結(jié)果所反映出來的誤差,如次品率、次品成本等進行數(shù)量和原因方面的分析,識別可能的改進機會。 辨別優(yōu)先次序,實施流程改進  對需要改進的流程進行區(qū)分,找到高潛力的改進機會,優(yōu)先對其實施改進。如果不確定優(yōu)先次序,企業(yè)多方面出手,就可能分散精力,影響6σ管理的實施效果。業(yè)務流程改進遵循五步循環(huán)改進法,即DMAIC模式:   1.定義(Define)。定義階段主要是明確問題、目標和流程,需要回答以下問題:應該重點關(guān)注哪些問題或機會?應該達到什么結(jié)果?何時達到這一結(jié)果?正在調(diào)查的是什么流程?它主要服務和影響哪些顧客?   2.評估(Measure)。評估階段主要是分析問題的焦點是什么,借助關(guān)鍵數(shù)據(jù)縮小問題的范圍,找到導致問題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因,明確問題的核心所在。   3.分析(Analyze)。通過采用邏輯分析法、觀察法、訪談法等方法,對已評估出來的導致問題產(chǎn)生的原因進行進一步分析,確認它們之間是否存在因果關(guān)系。   4.改進(Improve)。擬訂幾個可供選擇的改進方案,通過討論并多方面征求意見,從中挑選出最理想的改進方案付諸實施。實施6σ改進,可以是對原有流程進行局部的改進;在原有流程問題較多或惰性較大的情況下,也可以重新進行流程再設(shè)計,推出新的業(yè)務流程。   5.控制(Control)。根據(jù)改進方案中預先確定的控制標準,在改進過程中,及時解決出現(xiàn)的各種問題,使改進過程不至于偏離預先確定的軌道,發(fā)生較大的失誤。 擴展、整合6σ管理系統(tǒng)  當某一6σ管理改進方案實現(xiàn)了減少缺陷的目標之后,如何鞏固并擴大這一勝利成果就變得至關(guān)重要了。   1.提供連續(xù)的評估以支持改進。在企業(yè)內(nèi)廣泛宣傳推廣該改進方案,以取
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