【正文】 0。企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告。其實，做很多事情都不外乎這六個過程，比如在項目管理、營銷規(guī)劃、市場策劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、側重點和內(nèi)容大小不同。下面就具體介紹這六個過程。建立目標企業(yè)建立目標時，應該按照下面的步驟進行：198。 市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制定策略、使命和愿景。198。 進行SWOT分析，制定實現(xiàn)戰(zhàn)略的基本因素。198。 通過前幾年的運營狀況，定義本企業(yè)短期（明年）計劃和長期規(guī)劃。198。 定義目標，模擬各種不同的情景，建立理想的、切實可行的目標。198。 研究績效的度量，形成關鍵績效指標（KPI）。198。 協(xié)調(diào)各個部門的資源，保證各個部門的步調(diào)一致。198。 調(diào)整整體方案，保證績效的切實可行性。商務建模在建立了企業(yè)的目標之后，需要進行商務建模，這一過程非常重要，必須引起注意。商務建模是指企業(yè)為了達到目標，在現(xiàn)有的條件下，到底采用什么樣的經(jīng)營模式來經(jīng)營企業(yè)，以生產(chǎn)型為主還是以營銷型為主，產(chǎn)品如何定位，營銷渠道如何建立，組織結構如何設置以及建立起這樣的經(jīng)營模式需要多少投資，需要哪些資源，投資回報期是多長，投資回報率是多大等等。簡單地說，商務建模就是根據(jù)企業(yè)和市場的實際情況，選擇適當?shù)慕?jīng)營模式來實現(xiàn)目標。但實際的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中已經(jīng)陷入困境，卻還在按照以前的模式經(jīng)營，走老路、不創(chuàng)新、不學習。所以，企業(yè)經(jīng)營模式的改變和調(diào)整是每個老總都應該認真考慮的問題。【案例】從前，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級領導視察工作，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長突然意識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調(diào)查，才發(fā)現(xiàn)，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需要有一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。可是當這個炮兵連已經(jīng)換成機械裝置時，在這個位置上，仍然還站著一個人。下表列出了三家公司獨特而又有效的經(jīng)營模式，這些模式是企業(yè)為適應市場、降低成本、方便客戶而產(chǎn)生的，這些模式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的模式下固步自封，必須學會變革、創(chuàng)新，學會使用商務建模。表21 部分企業(yè)獨特的經(jīng)營模式公司營銷模式安利直銷模式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷成本，大幅提高盈利。戴爾電腦網(wǎng)上直銷，無呆賬壞賬。某制藥公司會員制銷售模式，采用對會員打折的方式吸引需要長期治療的慢性病患者，以贏得長期客戶。第5講 什么是企業(yè)績效管理（下）【本講重點】（二）、管理層和操作層的任務企業(yè)績效管理的過程（二）商務建模的步驟企業(yè)進行商務建模時，可以按照下面的步驟進行：198。 確定在現(xiàn)有條件下，達到目標所需要的資源以及如何優(yōu)化資源。198。 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。198。 提供強大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和假設條件。198。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“Whatif”情景分析測試。198。 為成本和效益度量提供基礎和深入的商務模型。198。 建立效益管理，具備先進的價值管理手段。198。 戰(zhàn)略成本管理，能夠完整地應用集成管理方法。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標數(shù)字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應該包括實現(xiàn)規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目標層層分解到各個部門，使每個部門明確自己的職責和分工，最后將部門的目標和任務分解到每個員工身上，層層落實。1．企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內(nèi)最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的發(fā)展階段、不同的狀態(tài)下都能發(fā)揮作用。198。 拍腦袋的方法：常見于公司發(fā)展的初級階段。由高層領導人突發(fā)奇想，或是根據(jù)自己的判斷做出規(guī)劃。198。 在前一年度財務數(shù)據(jù)的基礎上提高若干個百分比，再根據(jù)市場行情做適當?shù)恼{(diào)整。該法適用于企業(yè)發(fā)展達到一定規(guī)模的時候。198。 根據(jù)過去幾年的財務數(shù)據(jù)，進行回歸分析和時間序列分析，再以求得的數(shù)據(jù)為基準進行市場分析，作相應的調(diào)整。這是最復雜也是最科學的規(guī)劃方法。2．企業(yè)規(guī)劃的步驟198。 通過前幾年財務報表，考慮整體增加幾個百分比的前提下（或者通過多元回歸方法），制定出第二年的預算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。198。 利用ABM/ABC方法，將目標按分公司、分部門分解。198。 產(chǎn)生整體商務和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。198。 互相溝通，建立策略，明確各個部門的責任。198。 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。 198。 “自上而下（W式的預算模式）”和“自下而上（M式的預算模式）”的財務預算方案，建立自動的預算流程管理。198。 實現(xiàn)任何運營計劃應用的優(yōu)化。 198。 建立各個部門的商務規(guī)則、自動分配功能和建模功能。實施監(jiān)控監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，因為事先做好的規(guī)劃和預算往往不能適應市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預算真正發(fā)揮作用，就必須對它們進行適當?shù)恼{(diào)整以適應變化的環(huán)境，也就是說必須做好監(jiān)督與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預算的好壞有關。1．監(jiān)控的主要環(huán)節(jié)198。 實時預算監(jiān)控，當某個項目、某個部門或者某個活動超預算時，系統(tǒng)會自動預警。198。 每個季度、每個月或者實時進行預算與實際數(shù)據(jù)的對比，及時發(fā)現(xiàn)問題。198。 實際的發(fā)生額和預算有一定差距時，特別是對大的固定資產(chǎn)采購超預算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進行處理。198。 實時產(chǎn)生環(huán)比、同比分析，發(fā)現(xiàn)問題，及時預警。2．監(jiān)控的模式目前，常見的監(jiān)控模式有三種，這三種模式在不同的企業(yè)里都有運用。嚴格監(jiān)控舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預算里邊就應該有為三個員工配備電腦的預算，以及他們工資福利的預算。假定，預算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是18,000元，但由于某種原因，新來的員工提交購買19,000元的電腦，那么怎么辦？按照嚴格監(jiān)控模式，對于確定的預算必須嚴格執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的申請是不能被批準的。指標監(jiān)控這是一種比較人性化的模式，在這一模式下，每一個級別的管理人員都有一定的權限，一定的預算，可以在這個預算的基礎上浮動，但是不能超過一定的百分比。這種方式現(xiàn)在國內(nèi)用的比較多。超預算這種監(jiān)控模式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有使用。它的基本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預算也要先批準、先執(zhí)行。但是與之配套的，需要有一個預警機制來提醒管理人員是否已經(jīng)超支。例外分析通過監(jiān)控可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題。分析問題，找出原因，及時解決問題才是關鍵。分析的步驟如下：198。 通過監(jiān)控發(fā)現(xiàn)的問題和預警的提示，層層剖析，發(fā)現(xiàn)問題的具體根源。198。 快速建立商務績效管理的多維展示平臺。198。 將分析的結果，及時提交給有關領導作決策之用。198。 把整體的商務智能共享到多個信息源上。內(nèi)外報告198。 將各個部門、各個分公司、各個項目、各個活動的結果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負債表、現(xiàn)金流量表、損益表。198。 產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部的各種報表，產(chǎn)生符合法律法規(guī)要求的各種報表。198。 支持跨企業(yè)的整體靈活應用。圖21 企業(yè)績效管理過程圖以上介紹的六個過程是一個閉合回路，如圖21所示。從建立戰(zhàn)略目標開始，然后是企業(yè)的商務建模，有了商務建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預算，還要實施過程管理，做好內(nèi)部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)問題進行分析，做完分析后得到內(nèi)部和外部報告，再通過報告去調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略目標，這就形成了一個周而復始的過程。企業(yè)績效管理的層次企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即策略層、管理層和操作層，如圖22所示。策略層策略層主要考慮的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目標是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目標，企業(yè)長遠的目標方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的模式去經(jīng)營，進行情景分析，即建立企業(yè)商務模型。管理層管理層主要解決具體怎么做的問題。主要包括：預測、規(guī)劃和預算、為規(guī)劃和預算達成共識的上下溝通，通過溝通再進行分析。操作層操作層處理的是日常的商務活動，以及基于商務活動的管理和監(jiān)控。圖22 企業(yè)績效管理的三個層次【自檢】請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。見參考答案21【本講小結】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就認為是人力資源的事情，事實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準則、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部的流程、網(wǎng)上大學等組成，以整體一致的形式表現(xiàn)出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目標、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內(nèi)外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次：策略層、管理層和操作層?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第6講 企業(yè)績效管理的方法【本講重點】企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法主要是運用財務指標來進行評價。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但事實上是非常重要的一種方法，而且是國內(nèi)許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數(shù)企業(yè)做財務還停留在財務會計的階段，也就是記賬的階段，很少使用管理會計進行財務分析，所以就不能從財務的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細介紹企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。沃爾評分方法沃爾評分方法選取流動比率、凈資產(chǎn)/負債、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)、銷售成本/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產(chǎn)、銷售額/凈資產(chǎn)等七種對企業(yè)有重要影響的財務比率，對企業(yè)績效進行分析。只要確定這七種財務比率的比重和標準比率，再結合實際的財務數(shù)據(jù)，就能求出企業(yè)績效的總評分。表31 沃爾評分法的計算過程表財務比率比重標準比率實際比率相對比率評分1234=3247。25=14流動比率25凈資產(chǎn)/負債25資產(chǎn)/固定資產(chǎn)15銷售成本/存貨10812銷售額/應收賬款10610銷售額/固定資產(chǎn)104銷售額/凈資產(chǎn)53合計100需要注意的是，表中給出的標準比率實際上是一個平均的標準比率，對于不同的行業(yè),標準比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機構購買。實際比率可以根據(jù)企業(yè)的財務報告來計算，相對比率就等于實際比率與標準比率之比。相對比率與權重之積就是該項指標的得分，所有指標的分數(shù)之和就是企業(yè)績效考核的得分。雷達圖評價法1．雷達圖制作圖31 雷達圖按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的指標：企業(yè)的成長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的安全性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的生產(chǎn)性，通過對這五種指標的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個指標又包含若干分指標，如圖31所示。在圖31上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是標準值，即行業(yè)標準值。如果無法取得行業(yè)標準值，可以把競爭對手的數(shù)據(jù)拿來統(tǒng)計，用平均值作為標準值。若競爭對手的數(shù)據(jù)也無法獲得，那么可以考慮用本公司最近幾年數(shù)據(jù)的平均值，近似替代標準值。需要注意的是，標準值是相對比率，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是標準值的一半，而最外邊的圓圈是標準值的3/2，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分形成了三個同心圓。2．雷達圖分析企業(yè)可以根據(jù)自己的實際狀況將各項財務指標在半徑上標出來，然后再把各點連線就形成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的發(fā)展狀況。對于企業(yè)來說，理想的發(fā)展態(tài)勢應該是在標準值的1/2和標準值的3/2這個區(qū)域里，如果連出的曲線小于標準值的1/2或者大于標準值的3/2，那就說明企業(yè)的發(fā)展存在一定的問題。就圖31反映的情況來看，該企業(yè)安全性的幾個指標，幾乎都落在標準值以內(nèi)，這就說明企業(yè)的安全性最差。表32 雷達圖評價法得出企業(yè)類型收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（＋）（＋）（＋）（＋）（＋）穩(wěn)定理想型（＋）（＋）（＋）（－）（－）保守型（＋）（－）（＋）（＋）（＋）成長型（＋）（）（＋）（＋）（）特殊型（－）（＋）（－）（＋）（＋）積極擴大型（－）（＋）（－）（－）（－）消極安全型（－）（－）（－）（＋）（＋）活動型（－）（－）（－）（－）（－）均衡縮小型對于雷達圖評價法所分析的五個指標來說，都是可正可負的。如果全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴張型的經(jīng)營策略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、安全性和流動性都不錯，但是生產(chǎn)性和成長性指標卻為負，說明企業(yè)缺乏對生產(chǎn)、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必須加大投入，否則前面的指標很難繼續(xù)保持。而對于指標全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉(zhuǎn)型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表32所示。杜邦分析評價法杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以